管理要管“主要矛盾”
管理中常见的三个矛盾以及解决方法
管理中常见的三个矛盾以及解决方法企业管理时刻都处在矛盾中，使管理左右犯难，优秀的管理者就是要擅长在矛盾中做好管理。
没有人喜欢矛盾，但有人的地方就有矛盾。
值得说明的是，矛盾也不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开争论，增加企业活力，刺激良性竞争。
今日，总结管理中常见的三个矛盾以及解决方法。
矛盾一：管人和管事的矛盾我们许多企业的管理者都属于技能型的管理人才。
这些管理者在生产领域,把握有特地学问和技术,具备一定的操作技能,并在工作实践中能运用自己的技术和能力进行实际操作。
一般都在生产第一线,有着过硬的专业技能,但是管理技能,则较为缺乏,随着越来越多的技能型管理人才走上管理岗位,如何培育他们的管理技能,提升他们的管理水平成为一个迫切需要解决的问题。
管理者究竟是管人还是管事？有四个字送给大家：人事分别。
通过事情来管人，要求我们对事情必需知情，要有量化的管理思维，要靠数据去管理，不是靠感觉做管理。
管理者要牢记企业的发展就是以产品为基础，服务为关键，一切靠管理。
做管理时要因上用力，果上随缘，一步一个脚印，不做目标上的巨人，行动上的矮子。
切记纠结成本大于过错成本，少在办公室问为什么，多到现场看是什么。
管理不是通过统一思想来统一行动，而是像新兵训练一样通过行动来统一思想。
信仰是最厉害的地方就是思想统一，我们要通过统一行动来塑造思想。
矛盾二：人情与制度的矛盾管理中说到人情，往往含有最基本的两层意思。
一种源于亲缘，另一种源于同感。
亲缘之人情，主要指人际关系，强调熟人，因此有人在某种程度上也将其看做一种私情。
同感之人情主要指同事、上下属之间的相互理解和体谅，强调人性化处事方法。
对于企业来讲，制度和人情哪个更重要？该如何处理二者之间的关系，唯恐是企业永久绕不开的一个话题。
人性化管理，就是为自己管理懒惰找借口，管理是场严肃的爱。
当然也不排斥人性化管理，也强调人性化，但是今日要把人性化这个词解一解，不然就会有误区。
企业日常管理的矛盾解决策略化解内外部矛盾的方法
企业日常管理的矛盾解决策略化解内外部矛盾的方法在现代企业的日常管理过程中，难免会遇到各种各样的矛盾和冲突。
这些矛盾既有内部产生的，也有来自外部环境的。
如何有效地解决这些矛盾，成为了企业管理者需要面对和解决的重要问题。
本文将探讨企业日常管理中的矛盾解决策略，以期化解内外部矛盾，实现企业的稳定发展。
一、加强内部沟通与协调在企业日常管理中，内部矛盾和冲突的解决首先需要加强内部沟通与协调。
通过加强组织内部各个部门之间、各个层级之间的沟通，促进信息的流通和共享，可以及时发现和解决存在的问题。
同时，组织可以建立跨部门的沟通机制，定期召开协调会议，分享经验和信息，提高各部门之间和各层级之间的配合效果。
二、建立有效的决策机制决策是企业管理中的重要环节，也是矛盾解决的关键。
在企业日常管理中，应建立科学、高效的决策机制，确保决策的科学性和合理性。
一方面，可以采用集体决策的方式，广泛征求各方意见，形成综合性的决策方案；另一方面，可以设立责任制，明确决策的执行人和责任人，确保决策的贯彻执行。
三、培养有效的沟通能力有效的沟通能力是解决企业内外部矛盾的关键。
企业管理者应具备较强的沟通能力，能够与员工、上级、下级以及外部利益相关者进行良好沟通。
通过建立良好的沟通渠道，畅通信息的传递和反馈，可以及时了解各方需求和意见，及时解决矛盾和冲突。
四、倡导合作与共赢的企业文化企业文化是企业管理中的重要组成部分，也是解决矛盾的重要手段。
企业应倡导合作与共赢的企业文化，通过激励机制和合作机制，增强员工之间的团队意识和协作能力。
同时，企业应积极与供应商、客户、合作伙伴等外部利益相关者建立良好的合作关系，共同实现利益最大化。
五、正确处理利益关系企业日常管理中，不同利益相关者之间的利益关系是矛盾和冲突的主要源泉。
企业管理者应正确处理各方利益，保持良好的平衡。
首先，企业应建立公正、透明的利益分配机制，确保各方的利益能够得到合理体现。
其次，企业管理者应具备较强的应对危机能力，能够及时应对各方利益冲突带来的困扰，减少矛盾和冲突的发生。
企业管理中的矛盾管理与冲突解决
企业管理中的矛盾管理与冲突解决导言：当谈到企业管理的矛盾管理与冲突解决时，我们不可避免地会遇到各种各样的问题和挑战。
对于一个组织而言，矛盾与冲突既是必然存在的，也是动力和发展的来源。
然而，若不能正确应对和解决这些问题，就会给组织带来困扰和损失。
因此，本文将探讨企业管理中矛盾管理与冲突解决的策略和技巧。
第一部分：矛盾管理1. 矛盾存在的原因与形式矛盾是企业管理中不可避免的现象，其存在有多种原因和形式。
一方面，组织内外环境的快速变化和各种利益冲突常常导致矛盾的产生。
另一方面，个人价值观、利益诉求和工作风格之间的不一致也是矛盾的源泉。
在企业中，矛盾通常表现为不同部门之间的利益争夺、团队内部的合作障碍、上下级之间的意见不合等。
2. 矛盾管理的原则与方法要有效地管理矛盾，企业需要遵循一些原则和采取相应的方法。
首先，倾听和沟通是解决矛盾的关键。
管理者应当搭建一个开放和透明的沟通渠道，鼓励员工表达意见和不满。
其次，要尊重多元化和差异性。
每个员工的需求和观点都应得到平等的尊重和对待。
此外，管理者可以通过制定明确的政策和流程来规范员工行为，以防止矛盾的发生和蔓延。
第二部分：冲突解决1. 冲突解决的必要性与挑战冲突解决是企业管理中的重要任务，它不仅能帮助组织有效地解决问题，还可以促进员工之间的合作和发展。
然而，要解决冲突并不容易，因为每个冲突涉及到不同的当事人、利益诉求和情绪因素。
因此，冲突解决需要管理者具备一定的沟通和协商技巧，并能够找到合理的解决方案。
2. 冲突解决的策略和技巧在企业管理中，有许多不同的冲突解决策略和技巧可供选择。
例如，协商是一种常用的解决方式，它要求双方在谈判和沟通中找到双赢的解决方案。
另一种策略是调解，由中立方协助双方找到妥协并达成一致。
当然，有时也需要管理者采取强硬措施，例如权威决策，以迅速解决严重的冲突。
无论采取何种策略，管理者都需要灵活运用，并根据具体情况进行调整。
第三部分：案例分析为了更好地理解矛盾管理与冲突解决的实践应用，我们将以一家中型制造企业为例进行分析。
管理工作中的冲突和压力
管理工作中的冲突和压力在管理工作中，冲突和压力是难以避免的。
作为一名管理者，面对各种挑战和任务，处理冲突和应对压力成为必不可少的技能。
本文将讨论管理工作中常见的冲突类型和应对压力的方法。
一、冲突的类型及其解决方法1. 人际冲突人际冲突是管理工作中常见的问题之一。
由于个体差异和利益冲突，团队成员之间可能产生意见不合、争斗甚至敌对等问题。
要解决此类冲突，管理者需要秉持公正和客观的原则，鼓励开放的沟通和合作。
此外，培养团队意识和共同目标，并及时处理冲突点，寻求共赢的解决方式也非常关键。
2. 资源分配冲突资源分配冲突是管理工作中常见的问题之一。
由于资源有限，不同部门或个体之间可能会就资源的分配产生冲突。
为了解决资源分配冲突，管理者需要制定公平、透明的资源分配规则，并与相关方进行充分的沟通和协商，以达到资源的合理利用和公平分配。
3. 任务冲突任务冲突是管理工作中常见的问题之一。
由于部门之间的职责重叠或任务目标不一致等原因，可能会导致任务冲突。
解决任务冲突的方法包括明确任务目标和职责，加强跨部门协作和信息共享，通过有效的沟通和协商，确保任务的顺利完成。
二、压力的来源及其应对方法1. 工作压力工作压力是管理工作中常见的问题之一。
由于工作量大、任务紧急、时间不足等原因，管理者可能会面临较大的工作压力。
为了应对工作压力，管理者可以合理规划和分配任务，充分利用时间和资源，提高工作效率。
同时，培养良好的时间管理和压力释放的技巧，定期进行放松和休息，以保持身心健康。
2. 团队压力团队压力是管理工作中常见的问题之一。
由于团队成员之间的期望和要求，管理者可能会面临团队压力。
为了应对团队压力，管理者需要建立良好的团队文化和积极的工作氛围，鼓励团队成员之间相互支持和协作。
此外，定期进行团队建设和培训，提高团队的凝聚力和应变能力，也是应对团队压力的有效手段。
3. 自我压力自我压力是管理工作中常见的问题之一。
由于对自己要求过高或对工作产生过多的焦虑和担心，管理者可能会给自己带来较大的压力。
公司管理上的矛盾论
公司管理上的矛盾论企业经营管理对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。
公司就好比一个小社会，会存在各种各样的矛盾，矛盾存在于一切事物之中，矛盾无处不在，无时不有，这就是矛盾的普遍性。
有矛盾并不可怕，关键是要正确处理这些矛盾，不要让它对我们的工作、学习、生活造成不利影响。
公司经营与管理，可能会产生哪些矛盾点呢？一、股东之间的矛盾有的公司股东之间由于价值观不统一，经常会产生这样那样的矛盾，比如，有的股东热衷于投资并购，而有的股东则喜欢稳扎稳打；有的主张将盈利用于扩大再生产，有的要求现金分红；有的倾向于通过赊销扩大市场，有的坚持先款后货规避风险，等等。
解决措施：优化股权结构、完善公司治理、理顺议事规则。
二、老板与员工之间的矛盾有的老板喜欢讲情怀，而有的员工喜欢得实惠；有的老板重视员工福利，而有的员工更关心自我发展；有的老板偏重于严格管理，而有的员工则赞同自由发挥，等等。
解决措施：完善激励机制，重视企业文化建设，长短期利益适当兼顾。
三、部门之间的矛盾有的部门喜欢大手大脚（如销售部门认为对客户、对市场要舍得花钱），有的部门喜欢精打细算（如财务部门认为每一分钱都要抠着花）；有的部门对质量吹毛求疵（如品质部），有的部门则认为质量只要过得去就行（如生产部门），等等。
解决措施：统一目标，完善制度，落实责任，加强沟通与协调。
四、部门内上下级之间、员工之间的矛盾如沟通不到位产生的矛盾，互相猜疑产生的矛盾，管理风格不适应产生的矛盾，任务分配不均衡产生的矛盾，等等。
解决措施：部门活动、团队建设、互相关心、加深信任、架起心灵沟通的桥梁、拉近心灵的距离。
我国企业管理的外部矛盾是陈旧的管理观念同激烈的国际竞争之间的矛盾，内部矛盾是落后的管理水平同快速发展的企业管理需要之间的矛盾。
因此，我国企业要具备整体思维，树立国际竞争观念，全面提高管理水平，以领头羊方式打破民族企业的恶性竞争。
管理学中的冲突管理
管理学中的冲突管理冲突管理是管理学中一个重要的课题，它涉及到管理者在组织内部解决冲突、促进合作与协作的能力。
有效的冲突管理可以增强团队的凝聚力与创造力，提高组织的绩效。
本文将探讨管理学中的冲突管理方法与技巧，以期帮助管理者更好地解决冲突，促进组织的发展。
一、了解冲突的本质与类型在开始进行冲突管理之前，管理者首先需要了解冲突的本质与类型。
冲突源于人类个体在追求利益、权力、资源等方面的差异。
这些差异会导致不同的观点、意见和需求之间的冲突。
根据冲突的性质与范围，可以将冲突分为个人冲突、团队冲突和组织级冲突。
个人冲突是指个体之间的冲突，通常涉及到个体之间的利益冲突、角色冲突等。
团队冲突是指团队成员之间的冲突，通常涉及到意见不合、分工不清等问题。
组织级冲突是指不同部门之间、不同团队之间的冲突，通常涉及到资源争夺、目标冲突等。
二、积极的冲突管理策略为了有效地解决冲突，管理者可以采取一些积极的冲突管理策略。
首先，建立良好的沟通渠道。
沟通是解决冲突的基础，管理者应该与冲突当事人进行积极的沟通，了解各方的诉求与利益，寻找解决冲突的共同点。
其次，培养团队合作意识。
管理者可以通过团队建设活动、培训课程等方式，增强团队成员之间的合作性与理解力，从而减少冲突的发生。
此外，管理者还可以制定明确的角色分工与责任分配，降低冲突的发生概率。
另外，采取协商与妥协的方式解决冲突。
管理者应鼓励各方通过协商与妥协来解决冲突，让各方都能达到一种相对满意的解决方案。
协商与妥协不仅可以解决冲突，同时也可以促进合作与协作。
三、处理冲突中的挑战在实际的冲突管理过程中，管理者还会面临一些挑战。
首先是情绪管理。
冲突往往伴随着情绪的激动与紧张，管理者需要保持冷静，并通过恰当的情绪管理技巧来缓解紧张气氛。
其次是权力的平衡。
冲突涉及到权力与利益的分配，管理者需要平衡各方的权益，避免权力在冲突中被滥用或者被忽视。
平衡权力可以提高冲突管理的公正性与可信度。
另外是培养解决冲突的能力。
如何解决企业日常管理规范执行中的矛盾与冲突
如何解决企业日常管理规范执行中的矛盾与冲突在企业的日常管理中，规范的执行是确保组织正常运转和发展的重要因素之一。
然而，由于各种原因，管理规范的执行过程中常常会出现矛盾和冲突。
这些矛盾和冲突如果得不到妥善解决，可能会对企业的运作和发展产生负面影响。
因此，解决企业日常管理规范执行中的矛盾与冲突变得至关重要。
本文将讨论一些解决这些问题的方法和策略。
一、建立良好的沟通机制在企业日常管理中，沟通是解决矛盾和冲突的关键。
建立起良好的沟通机制，可以有效地减少信息传递的误差和阻碍，增进各个部门的合作与理解。
在沟通过程中，管理者需要倾听员工的意见和建议，对于存在的问题要及时作出回应。
同时，也要鼓励员工之间保持良好的沟通，通过集思广益的方式共同解决问题。
二、明确目标和责任在企业管理中，目标和责任的明确是减少矛盾和冲突的重要方法之一。
管理者需要确保每个员工都清楚自己的工作职责和目标，避免在工作过程中出现角色模糊和责任推卸的现象。
此外，管理者还可以通过设定明确的绩效指标和考核机制，激励员工积极主动地履行自己的职责，并对规范执行中的冲突和矛盾进行及时的调整和协调。
三、培养团队合作精神团队合作是解决企业日常管理规范执行中矛盾与冲突的有效途径之一。
通过培养员工之间的团队合作精神，可以增强协同效能和凝聚力，在工作中共同面对问题和挑战。
团队合作需要管理者树立正确的管理理念，倡导员工间的相互帮助和支持，注重团队文化的培育。
同时，也需要建立适当的激励机制，让员工对于团队的成功有着共同的责任感。
四、持续改进管理制度企业管理规范的执行过程中，矛盾和冲突的产生往往是由于管理制度不完善或者与实际情况脱节造成的。
因此，持续改进管理制度是解决这些问题的关键之一。
管理者需要对已有的管理制度进行评估和修改，确保其与企业实际运作相适应。
此外，管理者还应积极关注和学习管理经验和先进的管理理念，不断提升自身的管理水平，为企业的规范执行提供更有力的支持和保障。
学校管理中存在的矛盾与对策思考
学校管理中存在的矛盾与对策思考矛盾之一：教师对民主管理的渴望，与专制型管理之间的矛盾。
【案例】某位校长“家长制”作风严重，校委会上成员不敢表达个人见解，只能观其色，投其好，顺其意提出工作意见。
在教师会议上，该校长动辄摔桌砸板凳，老师们噤若寒蝉。
学校的大小事务，校长一个人说了算，领导组成员只有知情的份儿，教师则连这个权利都没有。
长此以往，教师对学校管理从怨言从生到极度冷漠，对学校事务只是机械应付，对集体荣誉没有感觉。
2001年，该校长退居二线，转瞬之间，所有的毕恭毕敬，就变成了无人搭理。
孤寂之极，只好离开本土去外地儿女身边。
【思考】这是一个极端的例子，校长将学校视为自己的，将权力无限放大，漠视了教师参政议政、关心学校发展的愿望。
在其他学校，这种情况或轻或重，普遍存在。
教师与教干成了两个阶层，教干成了“政策”的制定者，教师成了纯粹的执行者，教师因而对教干怨怼颇多，微辞不断，教干偶而听到了，反而会觉得委屈，觉得自己是一心为工作，为学校，怎么就错了？这些不良的情绪影响了工作的正常开展。
【对策】拆掉人为立起的壁垒，给教师一定的权限，满足他们参予学校管理、决策学校事务的要求，让学校工作透明化。
以前的职教中心，就曾有过教师对教干存在诸多不满的情况。
孙宁局长任校长后，把校务公开做到了极致，学校的一切重大决策，要么有教师代表参与，要么交由教师代表操作，大到建楼、承包食堂和商店，小到每张发票的签字审批，均兑现校务公开的承诺，真心接受每位教师的监督。
心底无私天地宽，这种推行民主管理的做法，很快平息了议论，教师信任了学校，收到的回报就是政通人和，管理走上顺畅高效的道路。
矛盾之二：教师对公平管理的要求，和“感情”型管理之间的矛盾。
【案例】某校每日两次点名，一直实行得很严苛，校长比其他人到校都要早，带动教干教师也纷纷早到或及时到校，学校工作纪律一度肃然，所有成员均坦然接受，渐成习惯。
但随着两年后，校长夫人调入该校，挑战规则的事情开始出现，首先是校长夫人上班时间出去买菜，带动了一批“家庭主妇”的“拥趸”；然后是校长的“爱将”，按捺不住诱惑，工作时间溜回家去看NBA比赛，又带动了一大批球友；最后是其他教师开始在工作期间闲聊、打牌、织毛衣，学校纪律一溃千里。
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提高利润还是收入：改善短期业绩还是长期业绩？注重整体的协同增效还是单个部门的表现？在这三对目标中，总有一对最重要。
管理要管“主要矛盾”■多米尼克·多德(Dominic Dodd)肯·法瓦罗(Ken Favaro)作者简介：多米尼克·多德(ddodd@)，马拉康合伙公司(Marakon Associates)的董事，这家公司是总部位于纽约和伦敦的国际管理咨询公司。
肯·法瓦罗(kfavaro@marakon·com)，马拉康公司的联席董事长，最近担任该公司首席执行官。
他们合著了The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise一书(即将由Jossey-Bass出版社出版)。
安打率:衡量矛盾被成功解决的比率我们借用棒球运动中的“安打率”，以此衡量公司能够在一个年度内同时实现两个相互冲突的目标的成功率。
解决利润与增长矛盾的安打率该数据反映的是，公司有多少年既取得了实际收入增长，又实现了利润。
例如，如果某个公司在5年里有3年既取得了收入增长，又实现了利润，则它解决利润与增长矛盾的安打率为60%。
解决短期与长期绩效矛盾的安打率该数据反映的是，公司有多少年既实现了当年的利润增长，同时又致力于实现未来多年的经济利润增长。
我们以5年作为长期绩效的考察周期，因为许多公司都以5年作为规划周期(而且与大公司CEO平均6到7年的任期也相差不大)。
解决整体与局部绩效矛盾的安打率该数据反映的是，公司有多少年既提高了各个业务部门的绩效(不管各个部门之间存在何种关系)，又通过协调这些部门创造出整体的效益。
由于这难以从公司外部进行衡量，因此，我们会看公司有多少年的市场交易价值高于其各个部门相加的价值。
这种方法会夸大公司的安打率，因为对于某些公司来说，在某一方面获得的收益会比另一方面发生的损失高得多。
不过，除此之外，我们发现这是个十分合理的替代衡量方法。
安打率与“长打率”安打率衡量的是公司同时实现两个相互矛盾的绩效目标的成功率，但不能说明其中每个目标的实现程度。
为此，我们还要采用“长打率”(slugging percentage)这个衡量指标。
如果一家公司解决利润与增长矛盾的安打率为50%，但年收入增长率为5%，年经济利润率为4%，那么与安打率同样为50、年收入增长率和年经济利润率分别为10%和8%的公司相比，它的长打率就较低。
也就是说，它的经济利润水平较低。
显然，长打率对公司的股东总回报率（TSR)有影晌。
但是，如果长打率过于重要的话，我们可能会认为安打率与TSR之间毫无关系。
事实并非如此。
对于利润与增长这对矛盾目标以及短期与长期绩效这对矛盾目标来说，其安打率与TSR之间的相关性，都要比总的经济利润增长率(长打率的一个衡量指标)与TSR之间的相关性更高。
如何同时兼顾看似相互冲突的目标，这是每个公司及其领导者都会面临的间题。
在所有相互冲突的目标中，有三对目标十分突出，它们是：利润与增长，短期目标与长期目标，公司整体表现与单个部门的表现。
就每一对目标而言，公司在一个目标上的进步通常以牺牲另一个目标的进步为代价。
比如，追求更高的增长率会损及利润能力，而追求更高的赢利能力则导致增长放缓；着眼于本来会影响公司实现短期的绩效目标，而当管埋者将重心放在短期绩效上时，则会削弱公司未来的发展潜力；致力于公司整体效益可能会抑制单个业务部的发展潜力，而致力于单个业务部的发展潜力则会妨碍公司实现整体效益。
三年前，我们开始系统地研究分析这三对矛盾的目标。
我们想弄清它们存在的普遍性，它们对于公司总体绩效的重要性，以及管理人员应该采取哪些相应的措施。
我们对全球1，000多家公司20年来的业绩进行了调查研究，委托其他机构对200位高管人员开展了调查，而且还与来自一些大公司的20位董事长和CEO进行了深入的讨论——他们都在以不同的方式平衡和解决这三对目标的内在冲突。
我们的研究表明，在试图管理好这三对矛盾目标的过程中，大部分公司都花了很大的力气。
从1983年至2003年，在我们所研究的公司中，能够在大部分的时间里做到同一年度既实现利润，营业收入又取得实际增长的公司仅占38%。
能够兼顾短期与长期目标的公司所占比例略高一些：通常来说，44%的公司在利润较上一年有所增长的同时，还在致力于实现末来五年的经济利润增长。
对于最后一对目标，我们发现只有不到45%的公司，能够既实现协同增效(synergy)，同时又提高了单个业务部的业绩，最终令各个事业部和业务部都提高了价值。
问题的关键并不在于管理者没有认识到这些矛盾目标的存在——管理者对它们再熟悉不过了，关键在于管理人员常常没有将重点放在对公司最为紧要的矛盾目标上。
尽管从某种程度上讲，公司必须始终关注这三对矛盾目标，但是在某一时点，其中只有一对目标对于公司提高绩效是至关重要的。
公司的高管时常抓错了主要的目标。
这并不令人奇怪，因为这三对矛盾目标常常像戴了面具一样，相互间很难区分。
例如，当公司的矛盾表面上看是如何协调短期与长期目标时，实际上所反映的却是增长与利润之间的矛盾。
即使管理者确实找对了一对主要矛盾，他们通常也会犯一个错误——将其中一个目标指定为“主导”目标，例如将赢利能力置于增长率之上，或者反过来。
结果，公司总是一会儿朝这个方向努力，另一会儿朝那个方向努力，然后再回头朝着原先的方向努力，永远都无法处理好这对矛盾。
我们发现，绩效出色的公司采取的方法与此截然不同。
它们不会确定一个主导目标——然后基于这一目标制定所有决策，而是考虑如何强化某个把矛盾双方维系在一起的因素——也就是我们所说的共同纽带。
对于利润与增长这对矛盾，它们的共同纽带是客户利益。
对于短期与长期目标这对矛盾，共同纽带是可持续利润。
对于整体与局部利益这对矛盾，共同纽带则是我们所称的共享资产，即那些有助于兼顾整体利益与不同业务部门利益的组织资源和组织能力。
下文中，我们将描述公司如何正确选择主要的矛盾目标，并阐述这样做带来的结果。
我们将描述，在遇到一对矛盾目标时如果公司厚此薄彼，将会落入哪些陷拼，并进一步阐述公司应当如何关注每对矛盾目标的共同纽带，从而避开这些陷阱。
在此之前，让我们先来了解一下公司如何评估自己在管理三对矛盾目标方面的表现。
计算你的“安打率”我们借用了“安打率”(batting average)这个棒球概念，来衡量在任一给定年度里公司能够同时实现两个相互冲突目标的成功率。
例如，从1983年到2003年，通用汽车公司(General Motors)仅在其中6年里做到了一年中既实现实际收人的增长又获得了经济利润。
而在其他14年里，它要么没有实现实际增长，要么就是没有利润，或者两个目标均没有达到。
也就是说，陷入矛盾之中的症状表现¾在推动增长与提高生产率之间摇摆不定¾差年景侧重于削减成本，年景则以推动增长为主¾市场份额或价格相对于竞争对手较低或下滑¾市场增长下滑¾每种产品线销售量下降，复杂性增加¾单位成本比竞争对手高 ¾是以战略制定为重点，还是以战略执行为重点？管理者摇摆不定¾日益依靠提高利润率，而不是收入增长来实现利润增长，或是仅依靠收入增长来实现利润增长¾如果不推迟项目投资，就难以实现利润目标¾与竞争对手相比，投资额小或者在下降；与利润的增长相比，也是如此¾利润水平决定投资力度；投资的时间和投资的对象与¾在分权式管理与集中化管理之间摇摆不定¾就责任，权力与拥有权争论不休¾业务部门之间，或者业务部门与公司总部之间很少有主动性的互动¾业务部门或职能部门之间存在严重的文化认同差异¾相互指责的文化氛围通用汽车公司在解决利润与增长这对矛盾的安打率为30%——击打20次，命中6次。
虽然，这样的安打率对于棒球比赛来说相当不错，但在企业中，标准则要高得多。
(副栏“安打率：衡量矛盾被成功解决的比率”描述了我们应当采用什么计算方法，才能估算出一对矛盾目标的安打率)你可能认为安打率这个指标受行业的环境状况影响更大。
从某种程度上讲，的确如此。
某些行业的特点决定了管理者必须在绩效目标之间做出明确选择，而其他行业则不然。
例如，相比非资本密集型行业，资本密集型行业中的公司更有可能被迫接受短期亏损，目的是为了实现长期赢利。
在汽车、石油或钢铁等行业，公司同时实现增长和赢利的几率相对更小。
但是，与不同行业的公司之间的安打率差异相比，同一行业内公司之间的安打率相差更大。
即使身处最具挑战性的行业，有些公司的安打率也可能很高。
相反，即使身处最有前景的行业，有些公司的安打率也会很低。
汽车行业就是一个典型的例子：在解决利润与增长这对矛盾目标方面，通用汽车的安打率为30%，与行业水平基本持平(行业平均水平为34%)。
相比之下，德国汽车制造商宝马公司(BMW)的安打率为50%——20年里有10年能同时实现利润与实际收人的增长。
另一个极端是日本大发公司(Daihatsu)，安打率仅为25%——20年里仅有5年同时成功实现了利润和增长。
安打率为何是个重要的衡量指标?这是因为，为了满足利益相关者各方相互冲突的利益需求，公司有必要同时达成不同的绩效目标。
例如，一家成长中的企业能够提供令人有成就感的工作；而一家实现利润的企业能够支付较高的工资和福利；而只有既保持增长又实现了利润的公司才能同时满足两种需求。
但是，当公司兼顾这类相互冲突的目标时，股东真的能够获得更大利益吗？假如公司先寻求增长，然后稳扎稳打并致力于实现利润，之后再寻求下一轮增长，这样难道不是明智之举吗？现在接受亏损，难道不是为了以后的利润创造吗?我们的研究结果表明，安打率与股东总回报率(Total Share holder Returns，TSR)之间存在显著的正相关性。
我们针对每一对矛盾目标，衡量了所有1，000多家公司在处理这些目标时的表现。
我们发现，相比其他常用衡量指际，如利润、每股利润、EBlTDA(息、税、折旧及摊销前盈余)、经济利润、币盈率，或者是资本回报率，安打率是替代股东总回报率的一个更合适的指标。
例如，在汽车行业，公司解决利润与增长这对矛盾的安打率高，其股东总回报率就高。
反之，如果安打率低，则股东总回报率也低。
宝马公司的安打率最高，它的股东总回报率也最高，达到了14%；大发公司的安打率最低，其股东总回报率仅为4%；而通用汽车的安打率水平居中，其股东总回报率为8%。
安打率每提高一个层次，股东总回报率也会相应提高。
一般来说，安打率提高10%——10年里同时达成一对矛盾目标的年数增加1年——年股东总回报率大约会增加两个百分点。