家电行业的PEST分析
国美电器的外部环境分析
国美电器的外部环境分析国美电器的外部环境分析企业所处的外部环境具有复杂性和变化性，企业为了⽣存与发展必须时刻了解和分析尾部环境变化与影响，从⽽为了适应环境的变化⽽改变或改善企业的战略，形成与环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。
⼀、⾏业竞争主要⼒量在竞争对⼿、新加⼊者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能⼒及替代品的威胁之中，这些控制⾏业竞争的主要⼒量在于争取有利地位。
（⼀）、⾏业现有竞争者的抗衡在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均⼒敌的只有苏宁。
所以，在此我们主要分析国美与苏宁之间的抗衡。
1、国美更多的门店在⼀级城市，但单店⾯积⼩。
国美在北京、上海、⼴州的门店都超过了100家，深圳72 家，差不多是苏宁的1.4倍左右。
从国美门店的平均⾯积看，为3642平⽅⽶，⽐苏宁门店的平均⾯积少600平凡⽶。
从⾃有物业⼀般为旗舰店，苏宁⾃有物业门店平均有1万平⽅⽶，国美只有7700平⽅⽶。
⽬前，⼀线城市的门店旗舰店的集客⼒越来越强，且⼚家愿意投⼊，因此也更加具有价格优势。
因此，苏宁的门店更具有优势。
2、国美单位租⾦要⾼出29%，但平销和苏宁基本相近。
国美租赁门店的平均租⾦为67元/⽉*平⽶，苏宁为52元/⽉*平⽶。
但从平销上看，国美和苏宁08年的简单加权平销是⾮常接近的，均接近1.6万元/年。
08年苏宁降幅更⼤的原因在于：(1)新开了更多门店，新开门店平均运营不到半年，且门店不够成熟，08年苏宁新增营业⾯积31%，国美只有18%；（2）苏宁加盟店的平销低，拖累了整体绩效。
3、国美的租售⽐和综合物业成本远⾼出苏宁，在⾏业低迷时压⼒更⼤。
08年，国美的租售⽐为4.36%，苏宁为3.77%。
如果考虑到⾃有物业的折旧，国美苏宁综合物业成本分别为5.01%和4.10%，国美要⾼出0.89个百分点。
4、国美的资⾦压⼒很⼤，扣除收购永乐发⽣的33亿的商誉后，实际资产负债率为78%。
巨额债务和⾼企的资产负债率，国美的调整将较长，虽然⽬前在引进战略投资者，但即使按照⽬前1.12港元的收盘价和20%的扩股⽐例算，也仅能融28.4亿港元，实际融资额估计在25亿元左右。
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。
二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。
2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。
2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。
2.经济因素。
2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。
因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。
中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。
3.社会和人口因素。
随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。
4.技术因素。
3G技术开始在中国部分地区试运行。
相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。
同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。
（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。
在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。
较大的竞争对手主要有国美。
国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。
2.潜在进入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。
格力企业管理案例分析解读
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格力企业管理案例分析：外部环境分析(一)PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
2.社会环境(1)、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。
(2)、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。
(3)、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
3.经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。
在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。
4.技术环境为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。
其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。
格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。
这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了30%，经统计，截至2010年5月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电30亿度，约合人民币18亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。
苏宁电器的外部环境分析
苏宁电器的外部环境分析一、苏宁电器简介苏宁电器是中国家电连锁零售企业的领先者，创立于1990年，总部位于江苏南京，为消费者提供质优价廉的家电商品，涵盖彩电、空调、冰洗、音像、小家电、通讯、电脑、数码等，近千个品牌，20多万个规格型号。
是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁给人的第一印象是家电连锁卖场，苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
苏宁电器以消费者需求为核心，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务，连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，拥有近1500家连锁店，并进入中国香港和日本地区。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。
顺德小家电宏观环境(PEST)分析
宏观环境分析（PEST分析）一、社会环境分析我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电很野的均衡持久发展。
但人口的城镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上升。
家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用电器的消费率进一步增加，消费品由耐用向高档化方向发展，普及率进一步提高。
现在，家电已经成为人们生活中相当重要的工具。
二、政策环境分析国家对家电产业的政策支持力度不断加强，国务院工信部在去年发布的“关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见”中就明确提出“要培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌，形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌。
”并在指导意见中明确指出：（一）继续落实和完善相关政策。
鼓励支持家电品牌企业积极参与“家电下乡”、“家电以旧换新”和“节能产品惠民工程”等；充分利用加快自主创新的相关政策，引导企业加大自主创新力度；引导支持品牌企业加强对关键零部件、高端及高效节能和环保低碳的产品生产线的技术改造，支持其进口国内不能生产的关键零部件及生产性设备。
（二）大力支持自主品牌的国际化战略。
支持自主品牌在境外的商标注册和专利申请，加大对自主品牌向海外注册商标、申请专利的保护力度；引导支持自主品牌积极开展出国（境）参展、海外并购、设厂及工业园区建设等活动，大力实施“走出去”战略；积极推进金融产品和服务方式创新，鼓励支持企业联合建设海外营销渠道和售后服务网络，为自主品牌企业建立国际化研发、生产体系及品牌推广搭建金融服务平台。
（三）加强对家电区域品牌建设的指导和支持。
引导规模效益好、创新能力强的家电产业集群，积极创建国家新型工业化产业示范基地，并在规划布局、技术改造等方面予以重点指导和支持；优势产业集群所在地各级政府要继续完善技术研发、检验检测、金融服务、现代物流和人才培养等公共服务体系，并在发展规划、政务服务和资源配置等方面，进一步加大对家电区域品牌建设的支持力度。
海尔pest分析
对海尔公司进行pest分析
P政治法律环境
1?国家出台了一系列的法律法规，如产品质
量法，可再生能源法，清洁能源促进法和出?口方面的法律法规这些法规对企业发展提出了更高的要求。
不仅对产品提出了高要求。
而且也促使企业的发展模式由开放型向集约型转变。
对企业来说，不仅是一个挑战，而且是一个机遇，促使企业革新?淘汰了一些竞争对手，使家电业向更优的方向发展。
E经济环境
1经济全球化
随着经济全球化的发展，家电业在一定程度上受到冲击。
为了适应全球化发展，海尔抓住了机遇，应对挑战。
在创新实践中搜索出“OEC”管理模式，“市场链”管理及“人单合一”发展模式，促使海尔向世界级企业发展。
S社会文化环境
我国人口众多，国内市场需求大。
对海尔这样一个大的本土企业来说，有一个发展优势。
同时，近年来，人们开始追求高品质的生活，在产品的质量及售后服务很重视。
然而海尔?就是靠“环保”?“节能”?“高质量”?“售后服务好”打出的市场。
同时我们习惯个人服?从集体，海尔也利用了北京奥运会和电视媒体创造了很高的知名度。
这些都对海尔的快?速发展创造了有利的条件。
总之，不断适应人们的需求，才能不断发展。
T技术环境
1国内技术水平
随着国家科教兴国，人才强国战略的实施以及国家重视教育。
国内人才力量不断加大。
企业与高校的合作以及国内层出不穷的研发成果为企业的发展提供了技术的支持。
促进了包括家电行业在内的各行各业的发展。
家电行业战略分析
Your company slogan
家电行业宏观环境分析——PEST模型
社会 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场 的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均 衡持久发展。
技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技 术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭 的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成 新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的 核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国 家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。
自2011年8月美债危机爆发以来，人民币加快升值步伐，对美元 汇率突破6.4，截至10月底，累计升值约3.7%。而8月以来，世界 主要经济体对美元大幅贬值，导致人民币与主要贸易伙伴国，特别是 对新兴经济体国家货币的汇差陡然上扬。
国际货币市场的这种形势加剧了出口结汇的风险，如果按照这种 形势继续发展，不仅2011年四季度出口成本压力陡升，而且2012 年的出口形势也不太乐观，明显削弱中国产品在国际市场的价格竞争 力，对家电出口乃至对行业经营形势影响重大。
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五力分析
供应商讨价还价的能力 家电生产的原料供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来
对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结 构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链，它的利润就会由于供 应商的行为而降低。
苏宁SWOT
苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。
为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。
为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。
而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。
苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。
现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。
据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。
由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。
3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。
随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。
以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。
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宏观环境分析（PEST分析）1。
政治环境加入WTO后，进口产品关税下降，有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和技术升级中.面对日益严重资源紧张的现实,中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性.家用电器是资源消耗品, 2003年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境资源保护方面的管理规定和技术法规。
中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。
2003年中国以前所未有的高速度对已经有空调器能源效率标准进行了重新修订，新的空调能效标准于2003年11月开始实施.标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W以下空调的能耗限定值为2。
2，新的标准提高到了2。
6。
此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理空调的能效等级分为5级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。
2.经济环境随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，越来越大的需求将带给中国家电业更多的机会,尽管我们出口量增长很快,但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。
随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
预计可能实现年均20％以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。
家电产品中空调和微波炉将在世界市场上占有大的份额。
内需增长是中国家电发展的动力。
随着经济发展和生活观念的改变，居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对空调除调温功能外,更加注重保持室内空气清洁、湿度等。
此外，重视环境保护，回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎.家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品味的产品将成为市场发展的主要动力。
从农村市场看，家民约占我国人口的2/3。
农村市场是我国改革开放中变化最深刻的市场，尽管当时农村家电产品普及率还不高，但这是一个拥有巨大潜力的市场。
3.社会环境降价的商品多是居民家庭已饱和或可买可不买的商品，据统计,2003年在列入商品零售价格指数统计的16类商品价格中，除食品、燃料、金银珠宝等3类价格比上年上涨外，其它13类商品价格均呈下降趋势。
其中家用电器下降了6。
2％，价格下降的商品多是居民的日常生活用品,在消费上具有很大的刚性，消费量的增减已趋于稳定.因此，价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐，城镇居民生活水平的不断提高，不少居民已能较为理智地选购所需商品。
但这样的打折是以牺牲经营收益为代价的，常常不能取得很好的经营效益。
从市场现状分析，随着各地区、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大,市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势,高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。
因此企业应当根据不同的消费人群制定不同的销售战略。
4。
技术环境随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求.这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。
机遇与挑战并存，谁能把握产业发展的前沿趋势并且提供相应的符合市场需求的产品就能在急速扩展的市场中抢得先机.只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎,无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”.这是我在网上找到的一些资料：华大集团的“牌"该怎样出？对此5位专家将各抒己见-—他们分别是Interbrand公司（中国）总裁陈富国，欧莱雅（中国）有限公司大众流通品牌部总经理及美宝莲、卡尼尔及小护士品牌总经理陆晓明,复旦大学管理学院市场营销系副教授孙一民，康佳集团多媒体销售公司总经理叶涛，以及IBM业务咨询服务事业部首席顾问徐永华。
陆晓明“鉴于目前资源有限,并且在很多方面没有做好准备，华大可能还是少打几张牌为妙.”多品牌战略要想获得成功，需要系统地考虑各个方面的条件:情感准备我认为袁立群首先在情感上没有为多品牌经营做好准备。
华荣是华大的本和血，宁乐是收购来的，而华欧很可能是袁立群的激情所在。
我们在故事中看到，袁立群的管理时间，或许有很大一部分是花在了高端产品华欧上。
这大概可以解释为何宁乐在定价上如此明显的失误会逃过他的双眼。
但是,作为管理者，不可以感情用事.我建议袁立群还是应该更理性一些，以财务指标为重,否则,多品牌战略会变成“偏"品牌战略。
组织架构在故事中,我没有看到我所期望看到的一个关键人物：品牌总监。
为什么袁立群在上海无法推动华欧的销售?因为在他职能型的组织架构中，找不到一个愿意全心全意对华欧负责的人。
分公司经理在理性分析之后，显然把重点放在了对自己最有利的大众品牌上。
没有监护人的华欧，在资源分配上只能受到冷落。
对于华大来说，采用事业部制或许更能促进三个品牌的成长.产品、技术与创新品牌要做得成功，一定要有最好的产品，或者非常棒的产品。
可是，华大的产品却让人感到无精打采，没有任何特点。
产品平庸的背后,是技术的贫乏.一般而言，没有强大的研发和技术基础,多品牌战略将面临釜底无薪之灾.而创新则是为了保证品牌的长期成功，你不可能用一副平淡的旧面孔永远地吸引消费者。
资金瓶颈财务副总裁徐琼碧在为明年预算发愁，华荣和宁乐目前没有资金开展促销,公司也因钱的制约而无法招募更多员工。
公司真的缺钱吗？不！如果四处撒钱，再有钱的公司也会嫌钱少.所以，根本问题还是要回到公司的多品牌战略上.从另一方面看，华大的竞争对手也没有一个在做多品牌，华大比这些对手又能聪明多少、富裕多少？人员做多品牌还需要人员支持。
人员支持不仅体现在数量上,更应该体现在质量上.比如,袁立群在专柜上看到的那个促销员，不仅没有为顾客答疑解惑，反而促成了顾客的一走了之，这种促销员越多,促销效果只会越差。
品牌建设能力要做多品牌，必须具备品牌建设这种核心能力。
华大在这方面的能力如何？首先来看看这家公司是否真正了解消费者.在上海，袁立群准备大力促销高端品牌华欧，其逻辑非常简单：上海是全国最富裕的城市。
但是，一般最富裕的消费者，往往最挑剔，你要说服他们购买你的产品非常不容易.其次，购买力最强的消费者数量也是最少的，公司投入很多资源，可能不会有太多的斩获。
还有，上海市场可能确实有偏爱国外产品的倾向。
再来看看华大的促销信息：“华欧、华荣、宁乐，您最明智的选择！”这句话根本没有传达品牌的信息。
接着看看华大的定价策略。
华大对宁乐的降价，虽在短期内促成了销量的上升，但是降价后利润却降了下来，甚至因为这次降价而威胁到公司来年的资金安全。
在渠道方面，华大的步子也比竞争对手慢了一拍。
以这样的品牌建设能力去做三个品牌，让我对华大深感担忧。
陈富国“在相对有利的市场环境下,华大集团没有及时对品牌做出明确的差异化定位和品牌组合战略规划，以致错失了构筑品牌经营基础的最佳时机。
"在市场竞争不甚激烈时，华大集团无需分品牌的精耕细作，便可以过上几年“稳当日子”。
但是，恶果恰恰在此酿成：在相对有利的市场环境下，华大集团没有及时对品牌做出明确的差异化定位和品牌组合战略规划，以致错失了构筑品牌经营基础的最佳时机.事实上，华大集团过去几年的经营活动与品牌经营关系并不大.显然他们没有利用产品去表达品牌之间应有的差异性，也没有任何品牌差异化的营销和销售操作.这些因素最终导致的结果只能是:华欧在创新不断的竞争者面前失去高价的理由,宁乐也难以恢复到可以获得尚可的利润的认知价格，华荣则被消费者期待与宁乐一样降价.处于这种局面，袁立群首先必须对三个品牌的战略地位做出明确规划：谁是值得长期培育的战略性品牌？是否有可能塑造未来明星品牌？等等。
然后，才能在整体品牌经营的资源筹措与投入上做出理性决策。
华荣—-战略性品牌假如各个品牌的销售与利润数据大体反映各自的品牌现状的话，那么,贡献了75%利润却只用了小部分营销费用的“华荣”显然还拥有相当的品牌资产,应该而且可以成为未来几年集团最重要的战略性品牌。
因此，袁立群首先应该进一步明确定义“华荣”品牌对于消费者的意义，确保华荣的产品与服务以及相关的营销传播能够稳定一致地传达这种意义.其次，华大必须采取断然措施，投入必要的资源，为华荣开发较多的与品牌意义相联系的“创新”产品，并稳定和强化具有吸引力的品牌特性（包括功能性的和情感性的特性）。
就眼前来说,在即将召开的订货会上,华大应该致力于切断华荣与宁乐的负面关联，明确宣示这二者的根本不同点，并且承诺在来年会增加华荣的营销费用；同时要求安景天立即就华荣明年可能推出的新技术和新产品做出详细的规划和说明.华欧——助攻品牌在以“华荣”作为集团的战略性品牌，并确保其稳定地贡献可观现金流的基础上，可将“华欧”作为助攻品牌来帮助提升“华荣”乃至“华大”的品牌形象。
利用集团合作伙伴——欧菲特的技术或通过自身努力为华欧导入一些高端产品后，华欧在现阶段的营销上搭乘华荣的便车，利用华荣的销售终端甚至部分广告资源来做市场推进。
这种措施，短期内意在华荣，从长期来看，不排除华欧作为未来明星崛起的可能性。
宁乐-—相机进退至于宁乐,则需要仔细考量其可能的赢利市场和相关的品牌定位。
如果宁乐存在非价格差异化的市场定位机会，如“使用方便”的特性，则可以通过2〜3年的独立传播建立它与华荣明显不同的品牌形象。
在确定这种存在机会之前，它至多只能扮演在规模经济中降低生产成本的角色.所以当务之急是从订货会就开始在传播层面减弱其与华荣和华欧的关联,例如可以考虑划出部分暂时不适合中高端产品的农村市场作为宁乐的专营市场，或者以不同销售渠道(例如批发商网络）进行销售.母子品牌策略缺乏基础王哲明关于以华大企业品牌带动三个产品品牌的想法非常重要，但在短期内缺乏成功的必要条件。
因为海天、凌云、康迪斯等品牌已经把消费者带入了以细分利益来选择空调的时代,除非具有非凡的实力或者特殊的吸引力，抽象的企业品牌是难以在市场上有理想表现的。
而华大企业品牌正处于宁乐降价、华荣和华欧特点淡化的困难期,难以一下子获得可以推敲的品牌资产。
当然不排除经过3〜5年的调整，华大企业品牌通过渐次植入华荣、华欧的优势资产，以及培育自有优势特性，能够达到强势企业品牌的境界。
但即便如此，华大还是应该十分小心地针对不同市场推出相应的子品牌，并用不同的品牌描述语加以区隔。