解决问题十步法版
?处理问题的十步黄金法则
处理问题的十步黄金法则
处理问题的十步黄金法则
1、调整心态：遇事不怕事，不慌张，沉住气
2、明确问题：了解清楚怎么回事，明确问题的类型
3、明确目标：制定出要解决问题，所要达到的目标
4、罗列资源：列出解决问题所需资源（人、财、物）
5、折解问题：把问题拆解细分，找到问题的具体细节
6、方法方案：探讨商量方法，提出解决方案
7、行动执行：方案给出立马执行
8、反馈改进：执行中要根据情况进行修改，得到最完善的方法
9、总结经验：总结方法和经验并保存下来
10、反思教训：统汁损失、吸取教训、避免再犯。
解决问题十步法版课件
要求 典型质疑
•一定找到最根本的原因 •根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问 题更加恶化的原因
•的这？些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道 •这些原因的变化趋势如何？ •这些不重要原因存在，会发生什么？
工具方法
•重要性/紧迫性矩阵
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copyright@2010reach2one
一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
要求 典型质疑
工具方法
•描述症状（问题的具体表现）
•针对具体表现重新阐述问题
第八步：对解决问题的过程进行反思
一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
第六步：将原因转换为子目标
任务
•制定消除原因的具体目标
要求
•目标要符合SMART原则 •子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
典型质疑
•如果目标值更激进一点会怎么样呢？ •所有子目标实现后能得到什么呢？
•头脑风暴 •团队列名 •活动挂图或活动卡片
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一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
第二步：自由讨论原因
任务
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么
要求
•基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因 •对于被筛选掉内容，要重新问一次“为什么说这一条不重要？”
解决问题的十个方法步骤(精品)
解决问题的十个方法步骤
1.调心态
遇事不怕事，不急不慌，沉住气
2.理问题
了解清楚是怎么回事,搞清缘由
3.定目标
清楚你解决这个问题要达到的目标
4.列资源
列出解决问题所需资源:人、钱、物
5.拆问题
把问题拆解细分,找出问题的具体发生点
6.定方案
探讨商量，综合大家都能接受的解决方案
7.去执行
方案一经确定立即去执行，不拖不误事，干脆利落。
8.去完善
执行中根据实际情况进行修正，使之最有效
9.勤总结
回顾之前的8步，总结出方法、经验记录好
10.重反思
统计损失，吸取教训，认真反思，避免同类事再发生。
解决问题的十种思考方法PPT课件
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十、愚巧法
• 又称防呆法，即再愚蠢的人也可以做得很好的方法，可从形状、声音、灯光、味道、颜色、软硬等方向去 思考。如：傻瓜相机、跳动路面、电梯超载、瓦斯味、电插头等。
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决策注意
• 执行的困难性 • 执行的确实性 • 负作用
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感谢观看！
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二、5M1E法
• Man（人）：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？ • Machine（机械、设备、工具）：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否妥善保养？ • Material（原材料）：质量如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费情形？
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二、5M1E法
陈学荣
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1515又称防呆法即再愚蠢的人也可以做得很又称防呆法即再愚蠢的人也可以做得很好的方法可从形状声音灯光味道好的方法可从形状声音灯光味道颜色软硬等方向去思考
一、5W2H法
• Who（何人）：一定要这个人做吗？到底是谁在做？有谁可以 做得更好？
• When（何时）：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做 的？改用别的时间是否会更好？
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五、12要点法
• 1排除：不要可以吗？ • 2 正与反：反过来可以吗？ • 3正常与例外：经常如此吗？还是偶而？ • 4定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？ • 5 扩大与缩小：变大会如何？变小呢？ • 6 结合与分离：合并会如何？分开呢？
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五、12要点法
• 集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？ • 附加与分散：把它附加进去可以吗？ • 变换顺序：将顺序改变会如何？ • 共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？ • 补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？ • 并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？
解决问题的十种思考方法
陈学荣
一、5W2H法 一、5W2H法
Who（何人）：一定要这个人做吗？到底是谁在 Who（何人）：一定要这个人做吗？到底是谁在 做？有谁可以做得更好？ When（何时）：一定要在这个时间做吗？目前是 When（何时）：一定要在这个时间做吗？目前是 什么时间做的？改用别的时间是否会更好？ Where（何处）：目前在何处做？一定要在这个 Where（何处）：目前在何处做？一定要在这个 地方做吗？在别处做是否会更好？ What（什么）：在做什么？应该还有什么要做？ What（什么）：在做什么？应该还有什么要做？ 有什么不必做的？
陈学荣 9
五、12要点法 五、12要点法
集中与分散：集中在一起会如何？分散各 地呢？ 附加与分散：把它附加进去可以吗？ 变换顺序：将顺序改变会如何？ 共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？ 补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会 如何？ 并列与直列：同时做会如何？一个一个做 呢？
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六、动作经济原则
陈学荣 4
二、5M1E法 二、5M1E法
Method（方法）：标准是否明确？方法、条件是 Method（方法）：标准是否明确？方法、条件是 否适当？方法是否合理？ Measurement（测量）：是否有测量标准？测量 Measurement（测量）：是否有测量标准？测量 仪器是否校正？执行人是否有能力？ Environment（环境）：环境的温湿度、照明是否 Environment（环境）：环境的温湿度、照明是否 恰当？是否有震动或噪声？是否有灰尘？5S状况 恰当？是否有震动或噪声？是否有灰尘？5S状况 如何？
陈学荣
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决策注意
执行的困难性 执行的确实性 负作用
陈学荣
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有效解决问题的10个方法
有效解决问题的10个方法在生活、工作与学习中，人们总会不可避免地遇到各种问题，这些问题可能会给我们带来许多困扰和烦恼。
如果不及时有效地解决问题，就会导致问题进一步恶化，影响到我们的生活质量与工作效率。
因此，掌握有效解决问题的方法是非常重要的。
在本文中，我们将探讨10个有效解决问题的方法。
1. 认真分析问题的本质当出现问题时，我们应该首先认真分析问题的本质，找出问题的根源。
只有找到问题的根源，才能够更加明确地定义问题，从而更容易地找到解决问题的办法。
2. 多角度思考问题在解决问题的过程中，我们应该采用多角度的思考方式，从不同的角度来看待问题。
这样可以让我们更全面地理解问题，并能够找到更多的解决方案。
3. 列出解决问题的备选方案在解决问题的过程中，我们应该尽可能地列出所有可能的备选方案。
通过比较这些备选方案的优缺点，可以找到最适合解决问题的方案。
4. 寻求专家帮助当我们在解决问题的过程中遇到困难时，我们应该寻求专家帮助，如寻求专业人士、领域专家或者其他有经验的人的帮助。
他们可以为我们提供宝贵的意见和建议，帮助我们更好地解决问题。
5. 认真听取别人的意见当我们在解决问题的过程中，我们应该认真听取别人的意见，包括同事、朋友、家人等等。
他们可以帮助我们找到问题的不同角度，从而为我们提供更多的解决方案。
6. 采取有效的沟通方式在解决问题的过程中，沟通是非常重要的，要采取有效的沟通方式。
通过有效的沟通，可以减少误解和冲突，从而更好地解决问题。
7. 立即行动在找到解决问题的方案后，应立即采取行动。
不要拖延，因为时间是非常宝贵的。
立即行动可以避免问题进一步恶化，并能够让我们更快地解决问题。
8. 持续评估解决方案在采取解决方案之后，我们应该持续评估解决方案的效果。
如果发现解决方案并没有达到预期目标，我们应该及时调整方案，并再次进行评估。
9. 总结经验教训在解决问题后，我们应该总结经验教训。
通过总结经验教训，可以让我们更好地了解自己的不足和提高空间，从而在以后的问题解决中更加得心应手。
《行动学习--解决问题十步法》
《基于行动学习的问题解决十步法》一、课程背景基于行动学习的问题分析与解决，是以行动学习的方式进行，选取企业遇到的实际问题作为选题，透过行动学习解决问题的工具练习，并且根据工作中遇到的现实问题加以验证，以及追踪及成效。
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，以组织面临的重要问题作载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,反思自己的经验，同时向团队中成员相互学习与提问，在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的，提升成员解决问题的能力。
二、课程方式⏹逻辑绘画+情景剧，体验活动导入，身心感受创新，原理深入讲解⏹“魔力扑克牌”思维碰撞分享，互动学习参与，真实问题研讨⏹小组观点竞赛，聚焦中心主题，付诸行动实践三、学员对象：中高层管理人员四、授课时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）五、培训目标：⏹掌握行动学习的来源及特点，学习行动学习的流程；⏹掌握行动学习的六大核心要素，以及六大核心角色的作用；⏹掌握行动学习学习的工具，并且学会制定行动学习方案，并且推动行动学习项目⏹掌握基于行动学习的问题分析与决策步骤，以及十二步骤对应的工具应用，提升团队解决问题的能力。
六、课程大纲第一单元：行动学习导入一、互联网+时代需要行动学习二、行动学习能够给我们带来什么？三、企业成功应用行动学习法的关键四、行动学习公式AL=P+Q+R+I五、行动学习理论基础Ø “做中学”Ø 经验学习圈Ø 系统思考Ø 行动学习的学习本质(MBP模型)六、行动学习的六个要素（如何操作）Ø 问题或任务Ø 行动学习小组Ø 质疑与反思的过程Ø 付诸行动Ø 学习承诺第二单元：基于行动学习的问题分析与解决一、找症状，明确问题并确定目标- SMART主要任务：Ø 描述症状（问题的具体表现）Ø 针对具体表现重新阐述问题Ø 确定解决问题的目标工具方法：Ø 头脑风暴Ø 团活动挂图或活动卡片二、自由讨论问题产生的原因主要任务：Ø 找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么工具方法：Ø 特性要因图Ø 关联图Ø 系统图Ø 问题树三、聚焦重要原因，剔除不相关原因主要任务：Ø 找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因工具方法Ø 逐条筛选，排除法Ø 投票Ø 80/20法则四、将原因逻辑化、系统化主要任务：Ø 找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因工具方法：Ø鱼骨刺图五、把问题原因按轻重缓急排队主要任务：Ø 找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序工具方法：Ø 重要性/紧迫性矩阵六、把问题原因转换为子目标主要任务：Ø 制定消除原因的具体目标。
有效的解决问题技巧的10个方法
有效的解决问题技巧的10个方法在我们的日常生活中，难免会遇到各种各样的问题和挑战。
有时候，我们可能感到无从下手，不知道如何有效地解决问题。
解决问题的能力是一种很重要的技巧，它有助于我们找到最佳的解决方案，从而取得成功。
然而，要想有效地解决问题并不是一件容易的事情。
在这篇文章中，我将向大家介绍10个有效的解决问题技巧，希望可以帮助到大家。
1. 确定问题本质在解决问题的过程中，首先需要确保我们真正理解了这个问题，而不是只看到了表面的现象。
在解决问题之前，我们必须通过研究和分析来确定问题的本质。
这样，我们才能深入了解问题的成因，并制定出有效的解决方案。
如果只是匆忙地解决问题，我们可能无法找到问题的真正原因，妄图解决表面问题，却没有解决本质问题。
2. 为解决问题设定清晰的目标在解决问题之前，我们需要明确解决问题的目标。
我们需要确切地知道自己要解决的是什么问题以及要达到什么效果。
这样才能制定有效的计划，为实现目标而努力。
3. 收集必要的信息在制定计划之前，我们需要收集足够的信息来支持我们的决策。
这些信息可能来自于多种来源，例如书籍、专家咨询、互联网等等。
在收集信息之后，我们需要加以分析，从而了解问题的所有方面以及可能的解决方案。
4. 制定解决方案在了解问题本质和收集充分的信息之后，我们需要开始制定解决方案。
对于问题的不同方面，我们需要考虑多个解决方案，并对这些方案进行评估和比较。
通过制定多个解决方案，我们可以保证我们不会只考虑一个方面而忽略其他方面。
5. 选择最好的解决方案在制定多个解决方案之后，我们需要选择最好的解决方案来实施。
这个过程需要考虑多种因素，例如成本、可行性、效果等等。
选择最好的解决方案将有助于我们获得最好的结果。
6. 制定实施计划一旦我们确定了最好的解决方案，我们需要开始制定实施计划。
这个过程需要考虑到多种因素，例如时间、资源、人力等等。
制定实施计划将有助于我们对解决方案的实施进行有效的计划和跟踪。
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选定的达成目标的方案是：
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模板：已选解决方案的风险分析
存在的风险 风险等级
发生概率 严重性
造成风险的原因
预防措施
应急方案及启动点
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模板：第四步：制定行动计划(Will)
目 标： 小组成员： 序号 行动 ； 。 责任人 时间
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典型质疑
工具方法
GROW模型
１
２
３
４
Goal setting
目标设定
Reality 现状分析
Options
发展途径
Will 行动计划
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第一步：设定要达成的目标(Goal Setting)
长期目标（愿景型目标）
•通常会比较大而且充满挑战，如： 成为行业领先者 •受外部因素影响较大，如：竞争对 手的表现
中短期目标（绩效指标）
•目标较小且较易达成，如：3个月销 售10万辆车 •受内部因素影响较大，如：增加广告 投入就可以增加销量
•非常具有号召力。具有极强的激励 性，是中短期目标的基础
•与长期目标紧密相关，中短期目标达 成，保证长期目标能够实现。
典型质疑
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其他可能的原因呢？ •你是如何这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？ •头脑风暴 •团队列名 •活动挂图或活动卡片
工具方法
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第四步：将原因系统化、逻辑化
任务
•找到重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因
第二步：现状分析(Reality)
有利因素 •该因素发挥能够显著有利于目标的 完成 •有利因素必须真正具有影响竞争格 局的力量，不是自己的优势都可以成 为有利因素的
不利因素 •该因素不消除将严重制约目标的达 成 •不利因素的分析不要停留于表面现 象，要挖掘不利因素背后的影响因 素，找到最根本的制约力量
要求
典型质疑
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好 处，还有什么其他途径呢？ •目标再提高一些会怎么样呢？ •头脑风暴 •团队列名 •活动挂图或活动卡片
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工具方法
第二步：自由讨论原因
任务
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么
要求
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么 •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方 •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系 •是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其他可能的原因呢？ •你是如何这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？
强制性
•“强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集团及 其成员的否定 •“强制性”保证集体 讨论始终处于激发状 态 •“强制性”利于相对 级别较低的个体对集 体做出贡献（不是我 否定谁，规则如此）
方法工具
•集体研讨方法 •原因分析工具
•方案评估工具
典型质疑
工具方法
•红帽子
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反思的主要环节
问题 发生了什么事情？（困扰时间+情景） 它是什么问题？（深层原因分析后归纳出来的问题） 它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题） 给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角） 可能遗漏了什么原因？ 现有的原因背后是否还有更深层的原因？ 原因的逻辑关系正确吗？ 是否考虑了所有的关键的原因？ 我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
备注：1、如果不只是一个负责人，确定主要的负责人 2、进度检查通常为上级领导
开始
结束
进度跟踪检查 负责人/时间
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质疑与反思体系
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对目标的质疑
无效行为
•目标没有明确界定，每个人的 理解都不同
这些目标达成有什么重要呢？能够给我们带来什么呢？
实现这个目标可以分解为怎样的步骤？每个步骤要达成的目标分别是什么？
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对原因的质疑
无效行为
•在表面症状或浅表原因上就急于 找解决方案 •寻找理论上存在的原因而不是实 际存在的原因 •回避关键的带有公司政治色彩的 原因 •没有找到关键原因,就停止思考
•S M A R T原则
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第七步：自由讨论解决方案
任务
•制定达成目标的可能方案
要求
•针对一个子目标要有两套以上的方案
•不同方案之间是独立的，一般有排他性 •如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？ •这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ •你为什么认为只能选择这些方案呢？ •如果反过来做，又怎么样呢？ •翡翠帽 •头脑风暴
典型质疑
工具方法
•头脑风暴 •团队列名 •活动挂图或活动卡片
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第三步：删除相关性小的原因
任务
•找到导致问题的关键原因集合，剔除不相关或相关性小的原因
要求
•基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因 •对于被筛选掉内容，要重新问一次“为什么说这一条不重要？” •所有重要原因都必须经过调查确认
第五步：将原因按轻重缓急排队
任务
•找到最根本的原因（鱼骨刺图的末端或因果分析网络图的最末端 原因），并确定解决问题的先后顺序
•一定找到最根本的原因
要求
•根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问 题更加恶化的原因 •这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道 的？ •这些原因的变化趋势如何？ •这些不重要原因存在，会发生什么？
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因果分析网络图
上半年统计表明， 31%的车次运行延迟 25%的车辆延迟发 生在三条主要干 道的高峰时段 10%的延迟是因 为发生交通事故
60%的延迟是因 为车辆抛锚
5%的延迟是因 为跑错线路
市政道路施 工，下半年 结
75%的抛锚车辆 为超期
80%的抛锚车 辆未统计
典型质疑
工具方法
•重要性/紧迫性矩阵
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第六步：将原因转换为子目标
任务
•制定消除原因的具体目标
要求
•目标要符合SMART原则 •子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
典型质疑
•如果目标值更激进一点会怎么样呢？
•所有子目标实现后能得到什么呢？
工具方法
要求
•基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 •所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重 视 •以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设 •你是如何知道这个因果关系的？这背后的原因又是什么呢？ •还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？ •如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？ •如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系， 则使用鱼骨刺图
•目标不符合SMART标准 •目标没有挑战性 •将目标达成同解决当前问题完 全等同 •因为没有目标，所以研讨经常 偏离主题
质疑策略
• 描述希望的图景（具体的） • 转变为可以衡量的目标 • 突破目标值 • 澄清目标与当前问题的关系 • 确定阶段性的目标
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典型质疑
工具方法
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鱼骨刺图：
制作人员 材料纸张
放文件时滑 药水不够 碳粉不够 影印纸无法粘着碳粉
文件位置放错 镜面有污点
镜头失焦 滚筒夹杂碳粉
有抗影印的记号 操作指示不够清晰
影印不清楚
文件本身不清楚
影印机
待影印文件
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基于问题解决的培训专家！
问题分析解决十步骤
某某某某管理培训有限公司 2011年11月29日
学习改善行动，行动创造绩效！
copyright@2010reachone 1
解决问题十步法
解决问题十步法特点：
结构化 •用“结构化”方式 把思维的不同阶段 划开，避免了思维 方式的相互干扰 •“结构化”保证成 员间在发言权力上 的平等
原因
目标
12 copyright@2010reachone 12
第九步：评估并确定解决方案
任务
•设计评估标准并选择最佳的方案 •选中的方案要进行风险分析 •首先就评估工具达成一致
要求
•评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法， 即所有人就评分达成一致 •对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分 •方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？ •还有其他需要考虑的标准吗？ •评分的依据是什么？ •这个方案可能的风险是什么？如何规避？ •收益/实施难度评估矩阵 •矩阵评估法 •六顶思考帽 •风险分析表
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第二步：现状分析(Reality)
当前指标 •月销售车辆5万台 中短期目标（绩效指标） •月销售车辆8万台、