全面预算管理体系知识讲义全

全面预算管理体系

编制人：

复核人：

目录——————————————————————————————————————————————

一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3)

1、预算释义 (3)

2、全面预算管理概述 (3)

3、预算管理在企业中的作用 (3)

4、企业预算管理与其他管理的关系 (4)

二、全面预算管理内容 (4)

1、全面预算管理内容的释义 (4)

2、财务预算管理的内容及关系图 (6)

三、全面预算管理组织体系 (7)

四、预算编制程序与方法 (7)

1、全面预算编制程序及流程附图 (7)

2、全面预算编制方

法 (16)

五、预算执行与控制反

馈 (16)

1、全面预算执行情

况 (16)

2、全面预算执行的控制反

馈 (17)

六、预算差异分析与调

整 (18)

1、预算差异分

析 (18)

2、预算预算调整建

议 (18)

七、考核评价与管理完

善 (19)

一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义

预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。

2、全面预算管理概述

⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。

⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。

⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企

业业绩评价的基础和比较对象。

⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。

3、预算管理在企业中的作用

⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。

⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。

⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

⒌预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。

4、企业预算管理与其他管理的关系

⒈预算与预测：预测是对市场趋势的理性预期，预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，它对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。

⒉预算与财务：预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划；全面预算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程，财务起着举足轻重的作用。

⒊预算与其他相关业务管理：预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功。

二、全面预算管理内容

全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照公司各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

销售预算是预算期内预算企业销售各种产品可能实现的销售量、销售单价、销售收入的预算以及企业的长期销售预算。

经营预算是企业在销售预算的基础上编制的企业日常经营管理的财务预算。

Ⅰ、生产预算是企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况等作的预算。

Ⅱ、期末产品存货余额预算是企业在预算期内根据期初库存、日常销售数量预算与产品成本单价预算及虚拟期末库存量而作出的期末库存金额预算

Ⅲ、产品成本预算是企业根据日常销售预算与期末产品库存预算而作出的有关采购数量、单价、总额及采购费用的采购预算、生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，直接材料、直接人工、制造费用等产品成本项目的预算等。

Ⅳ、费用预算是企业根据经营、销售情况对各项经营费用、管理费用、财务费用所作的预算。

Ⅴ、资本支出预算是根据企业长期销售情况所作的固定资产更

新、改建预算。

Ⅵ、现金预算是企业的销售经营的全面预算，是企业根据日常经营预算与资本支出预算所作的现金流入、流出的预算，进而企业可作出筹资方面的预算。

报表预算主要以预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表形式反映。

Ⅰ、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。

Ⅱ、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售、生产预算、产品成本预算、费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。 Ⅲ、预算现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表。一般根据销售预算、经营预算形成的现金流入、流出预算与预算资产负债表、预算损益表等分析编制。

（附财务预算内容及其之间的关系图）

三、全面预算管理组织体系

预算管理组织结构体系图：

四、预算编制程序与方法

1、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级

全面预算管理体系的内容有哪些

全面预算管理体系的内容有哪些全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。全面预算管理体系的内容有哪些一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件; 制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主要体现在三个面。一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况

进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。三、全面预算管理体系面临的挑战（一）经济全球化使全面预算管理面临挑战经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。（二）知识经济导致表外资产异常重要随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素一一厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理的指导作用。（三）网络发展给全面预算管理带来挑战随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子

全面预算管理表格填制说明及手册

全面预算管理表格填制说明及手册目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1 《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1 《生产量预算表》 (7) B-1 《直接成本预算表》 (7) B-1-2 《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3 《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2 《制造费用预算表》 (9) B-2-1 《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4 《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1 《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1 《部门管理费用预算表》 (14) D-2 《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16)

D-2-1 《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1 《仓储费用预算表》 (17) D-1-2 《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1 《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1 《融资预算表》 (24) I-1 《预算损益表》 (24) H-1 《预算现金平衡表》 (24) A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC 营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总，植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20 日前先上交草表。编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12 月28 日至次年12 月27 日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28 日至次月27 日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如药品的含量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量X单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。

公司全面预算管理体系

全面预算管理体系编制人：复核人：

目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，

全面预算管理体系建设方案培训讲学

四川久大制盐有限责任公司全面预算管理体系建设方案一、建设思路在现有的预算体系下，从管理的角度出发，实行以经营责任主体为基础的全面预算。在预算编制和实施中，强化预算执行过程动态控制，建立绩效考核和经营评价相结合的预算运行机制，并合理、有效匹配资源，保障预算有序运转，提高预算执行效果，从而提升运行效率和经营质量。二、预算运行框架 PDCA循环预算管理：预算计划-预算分解执行-预算过程控制-预算检查（一）预算编制实现全面预算：预算范围涉及到公司生产经营的全方位，包括生产经营（包括生产和销售）、资产经营（包括融资、投资及资产变现等），并重点突出现金流预算。实现现实预算：以12 月、1 月份实际经营状况为基础，对全年进行经营预测，确保预算的真实性和操作性。实现区间预算：根据近期经营状况，预测市场变化情况，预期资产处置收益，分别确定经营保底目标、确保目标、工作目标和奋斗目标，并制定不同情况的经营预案和资源匹配预案。（二）预算分解执行将财务预算转化为管理预算，实行董事长全面负责制，将经营工作以为生产经营和资产经营两大板块进行分解执行。具体分解如下：刘平总经理负责公司营销管理工作，同时负责产销协调工作；李俊峰总监负责公司生产

管理工作；刘伟副总经理负责应城地区及湘碱公司经营工作；蔡晓波总监负责技术体系及轻工院经营工作；刘仲权负责蓬莱盐化公司经营工作；伍刚副总经理负责公司融资管理工作；刘珊总监负责公司人力资源及人工成本管理工作；杨宝才总工负责公司资产处置管理工作；余建川总监负责公司投资及引进投资者管理工作。（三）预算运行保障机制 1、绩效考核机制（1）考核特点首次考核领导；集团领导作为各经营责任点，纳入考核体系，与董事长签订责任书，并匹配绩效机制，奖罚到位；以正向激励为主，在外部环境不好的情况下，以正向激励为主，只要超过目前的经营情况，就对等奖励。拉大绩效区间，拉大保底经营目标和奋斗经营目标的区间，针对不同的经营结果，兑现相应的绩效，绩效封顶后可以再奖励。实施绩效动态管理，各责任单位除静态指标外，增加动态指标：成本控制，订单执行率，每月确定目标考核，年底结算。（2）考核模式取消定性的职能线考核指标，突出定量的经济指标，并针对子公司、分公司和部门实施不同的考核模式和办法。子公司考核体现效益的经济指标，包括收入、利润、货款回笼率等；分公司考核成本费用的经济指标，包括生产成本、管理费用、订单执行效率等；部门考核资产经营类指标，包括融资总额、资产处置收益、政策资金争取、人工成本总额等。 2、经营评价机制建立月度经营协调及评价体系，对公司及各单位月度关键财务指标和主要生产运行指标进行评价分析。根据月度预算及执行情况，及时调整经营策略，有效匹配资源，确保年度经营目标顺利实现。在月度工作会上，对上月的经营结果及预算执行情况进行分析评价，并确定下月经营预算，包

【财务培训讲义】R全面预算管理系统讲义

R96全面预算管理系统培训讲义一：概述3 二：产品功能框架介绍3 2．1：产品功能框架图：3 2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式）4 2．2：准备预算编制的基础资料4 2．3：预算编制及调整4 2．4：预算执行5 2．5：预算分析5 2．6：预算年终结转5 三：全面预算管理的业务应用模式介绍6 3．1：主管局控制模式6 3．2：非主管局控制模式6 四：业务应用模式结合产品功能进行演示6 一：概述 R96产品的开发是基于预算，核算和决算一体化的思路进行开发的一个系列。对于以前基于核算的R9产品是一个重大的转折。针对行政事业单位以预算为基础的业务体系，从而使R9产品可以提供以预算为导向，核算决算并行的一体化的解决方案。二：产品功能框架介绍

2．1：产品功能框架图： 2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式）后台账套参数设置： ◆是否启用经费指标功能：默认需要，为了以后实现兼容财务预算与分析系统的功能，启用是否需要预算科目和启用是否需要资金性质都基于此选项。（该参数放到后台建账管理工具中设置，目前版本不允许修改，以后版本兼容财务预算分析系统时释放。） ◆设置编制单位预算指标是否需要预算科目，默认需要，对应控制是否显示预算科目相关模块及是否显示预算指标中的预算科目列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。）如果启用了，则强制预置账务中的自定义辅助类别4为预算科目。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。启用预算科目功能：控制预算指标记录中是否含有预算科目列。 ◆设置编制单位预算指标是否需要资金性质，默认需要，对应控制是否显示资金性质相关模块及是否显示预算指标中的资金性质列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。）启用资金性质功能：控制预算指标记录中是否含有资金性质列。前台账套参数设置： ◆设置启用事前控制模式，有两种： ●事前控制，启用了则对预算指标从指标开始用到指标花出去后进行会计核算都进行指标控制。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。 ●事后控制，此种模式，是只对指标花出去后进行会计核算时进行预算的控制。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。

全面预算管理体系

全面预算管理体系编制人: 复核人: 目录一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3

4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资

R96全面预算管理系统培训讲义(doc 10

R96全面预算管理系统培训讲义(doc 10)

R96全面预算管理系统培训讲义一：概述 (2) 二：产品功能框架介绍 (3) 2．1：产品功能框架图： (3) 2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） (3) 2．2：准备预算编制的基础资料 (5) 2．3：预算编制及调整 (6) 2．4：预算执行 (7) 2．5：预算分析 (9) 2．6：预算年终结转 (9) 三：全面预算管理的业务应用模式介绍 (10) 3．1：主管局控制模式 (10) 3．2：非主管局控制模式 (10) 四：业务应用模式结合产品功能进行演示 (11) 一：概述 R96产品的开发是基于预算，核算和决算一体化的思路进行开发的一个系列。对于以前基于核算的R9产品是一个重大的转折。针对行政事业单位以预算为基础的业务体系，从而使R9产品可以提供以预算为导向，核算决算并行的一体化的解决方案。

二：产品功能框架介绍 2．1：产品功能框架图： 2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式）后台账套参数设置：是否启用经费指标功能：默认需要，为了以后实现兼容财务预算与分析系统的功能，启用是否需要预算科目和启用是否需要资金性质都基于此选项。（该参数放到后台建账管理工具中设置，目前版本不允许修改，以后版本兼容财务预算分析系统时释放。）

◆设置启用粗放控制： ●不启用粗放控制 ●启用指标粗放控制：则对所有已分配到部门，项目，个人的预算指标进行双层指标控制，即预算指标不能超过本级预算指标的亦不能超过经费指标总的可用额度。 ●启用部门粗放控制：则对所有已分配到部门的预算指标进行双层指标控制，即预算指标不能超过本级预算指标的亦不能超过部门总的可用额度。 2．2：准备预算编制的基础资料 ?部门信息：记录单位内各职能部门的信息，是组成单位预算部门明细指标表的基础信息 ?项目信息：记录单位所做项目的信息，是组成单位预算项目明细指标表的基础信息 ?资金性质：记录指标的性质，以区分是预算内指标还是预算外指标，是编制预算经费指标的基础信息之一（在后台账套参数中选上了【设置编制单位预算指标是否需要资金性质】之后才出现该功能） ?预算科目：是单位经费指标项目的上级资料，是编制预算经费指标的基础信息之一（在后台账套参数中选上了【设置编制单位预算指标是否需要预算科目】之后才出现该功能） ?经费指标信息：是单位为便于日常指标支出的控制，而在预算科目的基础上再进行细分的‘目’级项目，是编制预算经费指标的基础信息 ?单位信息：在主管单位版中，记录其下属基础核算单位的信息，是编制及调整主管单位汇总指标的基础信息。在基层单位版中，记录往来单位的信息。 ?结算方式信息：应用于基层单位版中，定义资金结算业务的类型。在前台账套参数中选上了【启用结算方式】之后才会出现该功能。 ?调整单类型：调整单类型有两种（处理单向业务的类型，处理双向业务的类型） ◆单位可以根据实际需要设置需要调整单位预算指标的调整单类型，以区分单位指标不同业务类型，并便于进行业务汇总统计 ◆处理单向业务的类型：是指实际业务中那些不需要记录来源的业务，只要对当前指标进行增加或减少操作的业务，在调整单中具体体现是一张调整单只能存在调入方或者调出方，可以有多笔调整方向一致的记录。（系统预置了五种进行单向调整业务的调整类型，分别是：上年结转指标录入（通过调整单录入指标的上年结转余额，只有在启用年度才有此功能），上年结转指标调整（对上年结转指标金额的调整），本年指标录入（通过调整单录入本年指标金额），本年指标调整（调整本年指标），本年指标追减追加（处理的业务是指标追加追减的，处理的值存在某月发生额）），系统预制的四种单腿调整类型，在叙述具体调整业务模块中有详尽解释。 ◆处理双向业务的类型：是指要反应来源和结果的调整业务，如部门间发生的印刷费用业务，需记录部门间指标的支出和收入。在调整单中具体体现是必需同时存在调入方和调出方，且调入方金额总额要和调出方总金额相等，允许录入多笔记录。这个在叙述具体调整业务时会有更详尽的解释。

全面预算管理表格填制说明及手册模板

全面预算管理表格填制说明及手册

xxx全面预算管理表格填制说明及手册目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (4) A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 (6)

A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (6) B-1-1《生产量预算表》 (9) B-1《直接成本预算表》 (9) B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》 (10) B-1-3《每百件产品直接人工定额》 (10) B-2《制造费用预算表》 (11) B-2-1《燃料及动力需求预算表》 (13) B-3 《产品成本预算表》 (14) B-1-4《原材料及辅助材料需求预算表》 (14) C-1-3-1《备品备件及其它物料需求预算表》 (15) C-1 《采购资金预算表》 (15) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (16) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (16) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (16) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (16) D-1《部门管理费用预算表》 (17) D-2《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (20) D-2-1《低值易耗品及办公用品需求表》 (20) D-1-1《仓储费用预算表》 (21)

D-1-2《运输费用预算表》 (23) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其它》 (24) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (25) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (26) F-1-4《研发费用预算表》 (27) E-1《应缴增值税及附加预算表》 (28) G-1《融资预算表》 (29) I-1《预算损益表》 (29) H-1《预算现金平衡表》 (29) A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品( 商品) 分类的销售预算, 由销售部门编制。OTC营销部, 流通事业部, 处方药营销部由其下属营销部门填写, 总部汇总, 植物药业公司暂由总部填写, 最后汇总到财务部财务管理中心, 由于该表是编制预算的起点, 在编制月度预算时, 以上各部须在20日前先上交草表。编制部门: 指该表的填制部门, 如XX分公司、 XX执行部等。预算期限: 指该表所涵盖的时间, 如为年度预算表, 则注明起止时间, 集团规定是当年12月28日至次年12月27日, 如为月度预算表, 填明月份即可, 集团规定是当月28日至次月27日。

r96全面预算管理系统培训讲义10

R96全面预算管理系统培训讲义一：概述 (1) 二：产品功能框架介绍 (2) 2.1:产品功能框架图: (2) 2.1:产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） (2) 2. 2:准备预算编制的基础资料 (4) 2. 3:预算编制及调整 (5) 2. 4:预算执行 (6) 2. 5:预算分析 (8) 2.6:预算年终结转 (8) 三：全面预算管理的业务应用模式介绍 (9) 3. 1 :主管局控制模式 (9) 3.2:非主管局控制模式 (9) 四：业务应用模式结合产品功能进行演示 (10) :概述 R96产品的开发是基于预算，核算和决算一体化的思路进行开发的一个系列。对于以前基于核算的R9产品是一个重大的转折。针对行政事业单位以预算为基础的业务体系，从而使R9产品可以提供以预算为导向，核算决算并行的一体化的解决方案。

:产品功能框架介绍 2. 1 :产品功能框架图: 2. 1:产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式）后台账套参数设置：是否启用经费指标功能：默认需要，为了以后实现兼容财务预算与分析系统的功能，启用是否需要预算科目和启用是否需要资金性质都基于此选项。（该参数放到后台建账管理工具中设置，目前版本不允许修改，以后版本兼容财务预算分析系统时释放。）

设置编制单位预算指标是否需要预算科目，默认需要，对应控制是否显示预算科目相关模块及是否显示预算指标中的预算科目列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。）如果启用了，则强制预置账务中的自定义辅助类别4为预算科目。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。启用预算科目功能：控制预算指标记录中是否含有预算科目列。设置编制单位预算指标是否需要资金性质，默认需要，对应控制是否显示资金性质相关模块及是否显示预算指标中的资金性质列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。）启用资金性质功能：控制预算指标记录中是否含有资金性质列。前台账套参数设置：设置启用事前控制模式，有两种：事前控制，启用了则对预算指标从指标开始用到指标花出去后进行会计核算都进行指标控制。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。事后控制，此种模式，是只对指标花出去后进行会计核算时进行预算的控制。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。设置是否启用拨款流程：拨款流程的意义在于主管局对基层单位的指标帐户进行管理，通俗的讲就是管理拨给下级单位的钱。注意这里不是指管理下级单位的具体指标执行。主要应用在非集中支付模式下；而国库集中下无需进行资金管理，无需启用。（考虑放到后台建账管理工具，新建账时进行选择确认，确定后不能修改）预算指标周期控制模式：有按年，季，月三种方式。按年控制，是单位预算明细指标对全年发生的支出业务起控制作用。按季控制，是单位预算明细指标在年初就细分到四个季度，每个季度的明细指标对该季度发生的业务起控制作用，如果未用完，和下一季度的指标一起对下一季度发生的业务起控制作用。按月控制，是单位预算明细指标在年初就细分到12个月，每个月的明细指标对该月发生的业务起控制作用，如果未用完，和下一月的指标一起对下一月发生的业务起控制作用。设置启用数量预算控制：数量预算是金额预算的一个补充，是在金额预算控制的基础上再进行一层控制，不能脱离金额预算而单独使用。设置上年指标结余滚存到本年：启用上年指标结余滚存到本年，则使用预算指标时将不区分资金的年度来源，统一进行预算控制管理。设置集中采购指标：设置了集中采购指标，则用款单可以处理集中采购和物品领用的指标业务。设置启用结算方式：启用结算方式则在业务单据中需录入结算方式。设置启用支付方式：启用支付方式则在业务单据中需录入支付方式。设置启用粗放控制：不启用粗放控制启用指标粗放控制：则对所有已分配到部门，项目，个人的预算指标进行双层指标控制，即预算指标不能超过本级预算指标的亦不能超过经费指标总的可用额度。

全面预算管理表格填制说明及手册

xxx全面预算管理表格填制说明及手册

A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总，植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20日前先上交草表。编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12月28日至次年12月27日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28日至次月27日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如药品的含量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量×单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。 7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额 8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回。 9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额 10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额

13、本月合计：本月回款金额合计。等于前期回款+当期回款或上、中、下旬汇款之和。 14、预计本月应收余额：预计本预算期限末的应收帐款余额。等于预计收入+预计上月应收余额-本月回款金额合计 A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》本两表用于预计销售部门和销售总部在预算期限内的费用开支情况，A-2-1表由分支机构编制，上报总部，A-2由总部将下属A-2-1表汇总并加报总部费用，最后上交财务部。采用“权责发生制”原则计算费用支出，但在计算现金流量时，除折旧费用和递延资产摊销外，其余所有费用均视同在预算期限用现金支付。编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司等，上海医药公司，香港汇仁堂亦使用此表。预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明年份，预算期限是当年12月28日至次年12月27日，如为月度预算表，填明月份即可，预算期限是当月28日至次月27日。预算依据：指该项费用的计算依据，变动费用一般根据销售收入的百分比计算，固定费用一般根据上期和历史数据推测。支付时间：指该项费用的预计支付时间，亦可分期支付。经常性项目: 1、租赁费：指房屋租金(含仓租)、物业管理费。

全面预算管理制度和表格核心

（延伸资料一）全面预算管理制度编制：_______________________________ 审核：_______________________________ 批准：_______________________________ 发布日期：实施日期：

全面预算管理制度一目的通过全面预算对公司各单位财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调公司的生产经营活动，推进落实公司中长期战略规划，完成既定年度方针目标。二适用范围公司属各单位，包括各部门、工厂，以及子公司。三全面预算的主要内容全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算。 3.1 业务预算业务预算是反映预算期内企业生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算等。（1）销售预算是指预算期内销售各种产品可能实现的销售量及其收入的预算，其主要依据年度目标利润、预测的市场销量及相应的产品结构以及市场价格进行预算。（2）生产预算是指预算期内所要达到的生产规模及产品结构的预算，其主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各种材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况进行预算。（3）采购预算是指预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买零部件、材料、低值易耗品等存货的预算，其主要根据销售与生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量等进行预算。（4）成本预算是指预算期内生产产品所需的生产成本、单位产品成本和销售成本的预算，其主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算等汇总分析后进行预算。（5）费用预算是指预算期内组织经营活动所需的制造费用、管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等的预算。 3.2 资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。（1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预

预算管理案例分析

预算管理案例分析 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！；您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案学习大型国际企业预算管理与控制的经验

全面预算管理体系的构建

谋定而后动:全面预算管理体系的构建 2008年11月25日14：06 eNet硅谷动力【导读】：通过实施全面预算管理信息系统，建立一个强大的预算管理工作平台，使集团各预算单位可以在该平台上共同参与全面预算管理，以规范集团全面预算管理工作，提升集团全面预算管理效率。 A控股有限责任公司（简称“A公司”）是XXX市一家大型国有资产经营公司。该公司在“十五”期间完成了整体转型，确立了竞争优势。“十一五”期间，A公司计划通过引进战略投资者，实施股份制改革，加大产业结构调整力度，集中优势资源发展重点产业，适时退出不具备市场竞争力的产业，做到有所为，有所不为。然而，随着市场竞争不断加剧和企业规模不断日益扩大，A公司原有的预算管理体系在满足企业内部管控、应对市场竞争方面捉襟见肘。公司管理层认识到，为实现“十一五”战略规划愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面预算管理体系已刻不容缓。在这种形势下，该公司首先对公司管理现状进行了剖析： 1．两级架构、多级管理的组织模式 “十五”期间，A公司成功地进行了股权改制和辅业剥离，逐步形成了两级架构、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理，并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现A公司的产业板块发展思路。 2．分散的会计核算及报表体系 A公司各下属企业按总部要求定期报送财务报表，会计核算则由各会计主体分别进行，同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一。 3．预算管理体系难以满足战略发展的要求项目实施前，A公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求，A公司组织各下属企业编报预算，然而，这种预算主要适用于外部投资者，缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。绩效考核目标及执行分析以运营部门的经营责任书为准，预算的目标导向管控弱化。 4．缺乏有效的预算工具 A公司原先使用EXCEL编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功能较弱，存在以下缺陷或不足：（1）难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算；（2）无法进行事中控制；（3）预算编制工作量大；（4）难以多角度、灵活、立体反映数据；（5）公式设置复杂、易出错，多套数据易混淆。在对现状分析的基础上，结合“十一五”规划愿景，A公司对全面预算管理系统实施的

建立全面预算管理体系的几个要点

全面预算管理，是现代化管理的重要手段，它对于规范企业按照集团的战略向着既定的目标运行，具有控制、导航、优化的作用，对于提高执行力具有不可替代的作用。它的实施将会把集团管理工作提高的一个较高的水平上来。下面是全面预算管理的基本框架：一、设置明确的预算目标。集团必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略和各预算单位的实际，不能拔高，要让各预算单位经过自己的不懈努力能完成。二、建立预算管理和运营组织。建立预算管理和运营的三级组织： 1、建立预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和集团总监以上人员组成，对董事会负责。 2、建立预算管理办公室，在集团总裁的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由财务总监兼任，集团各部门作为成员单位。 3、建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。三、制定预算管理制度。在预算管理委员会的指导下，各级预算管理组织，都要制定相应的预算管理和运营制度。预算管理是一个综合的管控体系，它是由若干相关的控制和运营制度组成的。四、划分预算责任单位。把集团所有部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把鞋业公司和皮业公司划分为两大利润中心，把集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述三各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、费用、资金中心。五、建立预算指标体系。预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，它具体包括：（1）销售预算。包括国内和国际贸易的销量预算、销售收入预算、滞销货品处理预算、回款预算、提成预算、促销和广告宣传预算、物流费用预算、报关费用预算、其它销售费用预算、产品库存预算和销售利润预算；（2）研发预算。包括：新品数量预算、新品价格预算、新品成本预算、新品销售预算、新品利润预算、研发费用预算；（3）材料采购预算。包括采购数量预算、外协品加工预算、采购成本预算、采购费用预算、采购附加值预算、付款预算、库存预算；（4）生产预算。包括产量预算、材料消耗成本预算、人工预算、维修费用、管理费用、其它制造费用预算、在产品预算预算；（5）销售成本预算；（6）附加值预算。也可以是毛利预算。不同品种产品的毛利率或附加值率；（7）期末库存预算。包括材料和成品等。建立定额管理制度；（8）应收帐款预算。包括赊销政策的制定，应收帐款的回收及其处罚；（9）应付账款预算。包括付款率、付款时间等；（10）费用预算（管理费用和财务费用预算）费用预算具体包括制造费用、经营费用、管理费用和财务费用预算，它们应分别按固定费用和变动费用编制。其中固定费用和变动费用又分现金费用和非现金费用。不得设置其他费用；（11）现金收入预算。包括资金的筹措；（12）现金支出预算。包括资金的归还；（13）资本预算。包括债务资本、债权资本、资本的投入等；（14）现金（流量）收支总预算；

如何构建全面预算管理体系

如何构建全面预算管理体系开展全面预算管理工作，就是要建立一个包括预算的编制、执行、控制、调整、考核在内的完整的系统。明确全面预算管理原则以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以获取资源和资源的有效利用为保障，以考核激励为手段，实行全面预算管理。预算目标的制定要依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。指导性目标是企业战略目标阶段性的分解，是编制年度预算指标的依据。预算目标是战略目标和指导性目标的细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。建立全面预算组织体系组织体系包括三层：决策层为股东大会，成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。审议通过企业发展预算，对预算调整做出决议，听取全年预算执行情况的报告，对影响企业战略目标的重大事项做出决策。制定层为董事会，成员是董事会成员、预算办公室，职能为分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价，提出企业预算调整的建议。执行层为总经理、各级管理人员，职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理。将预算指标具体落实到经营及管理工作中。进行信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。科学合理编制全面预算

编制内容。预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度，标准和依据。企业根据企业实际，发展需求，管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，开展了营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全、人均收入等各项内容的预算。编制方法。采用“盘点与测算相结合”的方法。由于施工行业的特点，目前建筑类企业理论上还没有一个完整的模型来编制预算，这就需要根据企业自身特点制定符合实际的预算编制方法。企业的全面预算主要以“盘点与测算相结合”的方法，重在盘点，对市场跟踪项目的盘点，对合同储备量的盘点，对已施工合同收入的盘点，对存货的盘点，对固定资产的盘点等。只有盘清家底，采用连续性衔接的编制方法，才能正确预测未来经营活动成果。当然，在盘点的基础上对只在当期发生的指标(如人力资源、技术开发、期间费用等)要参照前两年历史数据，结合企业产权结构调整及改制情况，本着降低、节约、内部挖潜的原则合理编制。总之就是要区分预算指标哪些是已落实的，确保的，哪些是没落实的，测算的。也就是哪些是实的、哪些是虚的。这样才能根据未落实的项目有重点地开展各项工作。编制方法分三步：第一步，以利润表各项要素内容为基础，编制与利润表有关的业务预算，如合同签约额预算、收入预算、各项费用预算等、形成预计利润表;第二步，以经营活动现金流量表各项要素内容为基础，编制与现金流量有关的业务预算，如内部应收款预算、应收账款预算、应付账款付算、人力资源成本预算等，形成经营活动现金流量预算表(总部结合资本预算及筹资预算形成现金流量预算表);第三步，根据预计利润表、现金流量预算表及与资产负债表要素内容有关的业务预算，如存货预算、固定资产预算形成预计资产负债表。