项目经理部工作流程和相关工程报表(doc 35页)
(完整版)建设工程项目部项目经理、技术员、施工员、质检员、材料员、资料员预算员、安全员等岗位职责
建设工程项目部岗位职责（一）项目经理岗位职责1、在工程部的直接领导下全面主持项目经理部工作，完成上级部门下达的工程建设任务，认真履行施工合同约定的种类事项；2、严格抓好安全生产管理，杜绝重大及以上安全事故发生，减少一般性安全事故，有效控制并履行项目安全责任相关指标；3、抓好施工质量管理，杜绝重大质量责任事故发生，控制并消除工程质量通病，达到合同约定质量相关标准及项目目标；4、严格控制施工建设成本，本着经济节约原则，不得出现浪费材料等现象；严格审签本项目经理部所发生的一切生产耗费（本项目经理部受益的全部费用，有项目责任书的从其约定）；5、严格按照施工合同要求，保证正常施工进度，确保工程合约工期；6、负责项目经理部所属管理人员岗位安排，并对其实施绩效考核，参照公司相关规定，确定工资及奖惩制额度，并组织发放；7、结合施工图纸及现场实际，在规定时间内及时向工程部上报项目总体规划、施工组织方案及安全预案，经相关部门批准后实施；8、项目经理部通过比选落实所需劳务班组，同时上报工程部、成本部，总经办及总经理；9、对专业性强的分包工程，进行招标竞价、竞优确定，经审批后及时与班组签订合同；10、在施工过程中，按照物资供应“集中采购、统一分配、分类管理”的指导思想实施，严格物资计划的准确性和预见性，经济节约、杜绝浪费；11、项目经理部须建立完整的施工过程记录、隐蔽和相关报表等资料，并按公司及现行城建档案规定统一格式、规范填写、及时归档，以备竣工及结算使用；12、加强现场文明施工建设与管理，树立公司良好社会形象；13、项目经理对各施工工长（部分项目有预算人员参与）所签的工程量、人工费、材料及机械耗费、形象进度等进行统一审核，并对其准确性负责；14、及时完成公司及上级部门交办的其他工作任务。
（二）技术负责人岗位职责1、及时审核各项目部编制的施工组织设计和施工方案，并监督实施；2、检查督促设计变更和经济签证的及时性和准确性；3、组织各专业人员认真审核各工程施工图，对施工图中存在的技术缺陷和疑难问题及时汇总并处理；4、检查各项目工程技术资料的收集及完成情况；5、参与各项目部图纸会审，指导技术交底及组织实施；6、监督检查各项目部按设计图（含变更）和现行相关规范、标准等进行施工；7、定期组织培训、指导施工技术人员提高管理水平，推广新技术、新材料的应用，主动控制并消除工程质量通病；8、按时参与各项目工程的竣工验收，并提出具体意见；9、定期或不定期参与或主持各项目部召开的重要技术整改会议；10、积极参与工程部组织的定期或不定期工程巡检工作；11、协助项目部处理施工中出现的质量事故，并提出具体补救措施。
项目经理工作职责工作范围(35篇)
项目经理工作职责工作范围（35篇）项目经理工作职责工作范围（精选35篇）项目经理工作职责工作范围篇11 负责本项目日常管理工作，依据项目年度财务预算，确保完成年度各项经营指标。
2 根编制本项目年度年度工作计划、年度培训计划、年度维保计划、用人计划及年度社区文化活动计划，并按计划执行。
3 制订管理费收缴计划及细则，提高管理费的收缴率。
4 全面负责管辖物业之各项工作，履行计划、组织、监督、协调职责，维持物业正常及良好的运作，不断提升业户的满意度。
5 编制财务预算，监督控制物业财务状况，视经济能力适当改善物业的管理水平(如员工素质、设施、装饰装修等)。
6 掌握公司的各项规章制度、政策及管理目标并组织落实执行。
7对项目服务人员的出勤与工作情况、环境卫生情况、绿化养护情况、设备运行情况等进行检查，及时发现服务区域内各安全隐患，制定整改措施，并有效跟进至工作完成，做好【项目经理工作日志】记录。
每月参与保洁质量的月度检查。
每月至少壹次赴项目夜查，填写【夜间巡查记录表】，对于发现的问题，按公司规定处理。
8 对秩序维护和保洁等外包公司的服务情况进行管控，每周不少于一次对外包单位的人员考勤进行检查并填写〖项目经理月度外包人员出勤抽检记录表〗。
9每月审核项目的各项能耗支出，制定有效措施将项目能耗控制在合理水平。
每月审核工程部的备品备件【维修材料月度结存表】、【维修材料采购计划审批表】，每季度对工程备品备件库检查。
10负责业主委会员的筹建，筹建后定期组织召开业主委员会会议，收集各类信息，采纳合理化建议。
配合业主委员会召开小区业主大会，审议通过各项事关全体业主的重大决策，并予以贯彻执行。
11 根据公司培训的总体要求，结合本项目的工作需要，提出培训需求，并编制本项目的培训计划;组织本项目的专业知识、技能等培训或分享优秀的工作经验12 与业户、业委会、居委、街道和政府有关部门保持良好沟通。
13 定期向公司汇报物业状况，并提出适当建议。
项目管理工作流程
项目管理工作制度第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度.第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标.第三条适用范围公司项目部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员.第四条名词解释1、项目经理,负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现项目的预定目标,对项目总监负责.2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约.对项目经理负责.3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对项目经理负责.4、项目业务员：负责销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.第三章流程第五条项目准备1、业务信息的管理业务人员交接2、意向客户的确定第六条项目立项1、立项申请->批准->立项2、跟踪第七条项目实施1、确定实施组人员确定2、制定实施计划项目组织方案3、编制项目预算4、执行实施计划项目执行5、协助项目决算成本、利润等6、项目内部评审项目总监及成员7、完成竣工验收三方验收8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理1、任务：项目信息调研,收集、汇总项目业务信息2、工作流程：技术人员每日项目经理汇报汇总指导项目经理 随时 业务人员 沟通 项目经理 每日 项目总监 汇报3、形式：口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.4、报表：项目日报表、项目周报表5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求.6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理售前技术人员 项目总监7、技术人员由项目经理报项目总监,从技术支撑部门调派.第五章 项目立项第十二条 定义：通过可行性分析,确定近期内1-6个月公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目.第十三条 适用范围：项目部、涉及的业务部门. 第十四条 任务1、提出立项申请、进行可行性分析技术可行性、价值可行性、综合可行性2、成立项目组3、项目跟踪4、项目签约第十五条 立项审批流程：1、 程序：业务员先向项目总监提出,然后组织进行可行性分析,一般项目由项目部和相关部门审批会签,向项目总监汇报；重大项目报总经理审批.2、流程提出立项申请可行性分析审核逐级审批按项目大小规定权限项目立项第十六条可行性分析的内容1、价值预计利润和成本预算；2、公司技术能否支持；3、公司资源能否支持；4、是否符合公司产品方向能否体现公司形象、能否树立样板工程；5、预计签约时间和工期；6、成功的可能性；7、其他需要提供的分析资料.第十七条立项报表：立项申请表、立项撤消单第十八条确定项目组一、原则：由项目部申报人提议,通过项目部初审,再经公司组织的项目组成员会议讨论决定.二、成员组成根据项目大小调整项目总监工程部经理项目经理兼项目业务经理、项目实施经理 1人安排、分配工作任汇报、反馈工作信工程施工队 1组 业务员 1人 技术人员 1~2人 高新技术支持 1人第十九条 项目跟踪1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案,审核、审批总体设计方案.2、工作流程项目业务经理 项目组成员3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字,项目业务经理签字确认,并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档,以保证技术文档的可追溯性.4、方案的审批流程：一般项目：项目总监较大项目：项目总监、总经理 重特大项目：项目总监、总经理5、审批表格：项目设计方案审批表.6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行.第六章 项目实施第二十条 定义：实行项目实施经理负责制,项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通,领导整个项目的实施过程,以实现项目的预定目标.第二十一条适用范围：各部门.第二十二条项目实施的任务1、确定实施小组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档9、其他应当由项目实施小组完成的任务第二十三条成立实施组的程序1、项目实施组的确定一般项目：项目总监审定大型项目：项目总监、总经理审定2、项目实施经理的任用范围：一般项目：由项目经理担任较大项目：由技术骨干担任重大项目：由项目经理、技术骨干担任3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目经理提议,通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员.第二十四条制定实施计划1、详细设计方案施工设计方案,施工图纸等2、项目实施方案3、项目任务书4、材料计划5、人员计划6、项目进度计划7、质量控制计划8、项目物资供应计划9、培训计划第二十五条实施计划的审批1、程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划进行审核,最终必须得到项目总监、总经理的审批,才可以实施.2、报表：实施计划审批表第二十六条项目预算按实施方案、项目任务书编制项目预算.第二十七条执行实施计划按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中,处理与甲方的协调关系.第二十八条项目决算1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；2、最终项目工程量的财务决算.第二十九条项目内部评审项目内部评价,项目实施的工作回顾,经验教训总结,项目成员工作考核,作为项目奖惩的依据.第三十条组织竣工验收协同公司各相关职能部门,组织用户或第三方项目评审单位竣工验收.第三十一条提交竣工文档在项目验收合格后,项目有关文件,提供所有的技术参数和文档,并提供完整的竣工文档.第七章项目变更及确认第三十二条项目设计变更项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更,必须及时得到客户的签证.日常可以通过项目联系单得到客户的书面确认.第三十三条项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序,依法进行.合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认.第三十四条项目变更的内部审批凡变更金额在元以下的,由项目总监审批；超过元,由总经理审批.第八章项目终结第三十五条项目终结：办理项目终结手续.1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序,由公司内部逐级审批项目终止审批表；2、未履行全部合同条款,因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序.第九章项目文件归档第三十六条项目归档：汇集项目文档,按公司资料档案管理入档.文档包括：现场勘察记录单项目立项申请表项目设计方案审批表项目组织方案预算书项目验收相关文档项目终止审批表其他项目相关文档附件一立项申请表立项撤消单附件三附件四附件五项目联系单附件六。
项目经理部的组织机构
项目经理部的组织机构第一条项目经理部的设立1.1根据项目法施工管理的要求,工程项目中标后,公司设立项目经理部,对工程项目实施统一管理。
项目经理部应工程项目的要求而设立，随项目的竣工完成而解体。
1.2项目经理部是负责工程项目现场管理，对外代表本公司全面履行施工承包合同的经济实体，是在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工进行全面生产经营的管理机构。
1.3项目经理部必须接受公司的统一领导和公司管理部门的业务指导，及时向公司通报各种信息。
涉及大局、影响面广的重大问题必须坚持请示汇报制度。
项目经理部内部重大事项的决策，如：大宗物资采购合同的签订、分包队伍的选择与合同签订等，必须通过经理部集体研究决定，并记录在案。
1.4项目经理部的主要任务是：围绕项目施工合同及内部责任成本合同，精心组织，科学管理，确保项目实施过程中的安全、质量、工期、成本控制及精神文明建设等目标的实现，争取企业效益的最大化；依托施工项目，负责项目所在区域的经营、市场开发工作。
第二条项目经理部的职权2.1 主要职责2.1.1代表公司处理与业主、设计单位、监理单位、地方政府、局指、兄弟施工单位、分包队伍等各方面的关系。
2.1.2代表公司认真履行施工承包合同，合理组织施工生产，对安全、质量、工期、文明施工等全面负责。
2.1.3及时足额收取工程款；合理调度、分配、使用项目生产资金；及时足额上缴公司上缴款。
2.1.4组织编制项目竣工文件和决算资料，负责工程验交、调概索赔、变更设计、费用清算、债权债务清理、资金回收、工程移交等各项工作。
2.1.5配合公司做好本区域内的生产经营工作。
2.1.6做好工程在建期间各种专业、管理人才的培养、使用工作；总结施工经验，积累各种资料，做好技术的储备积累工作。
2.1.7大力推行项目责任成本管理，严格执行公司下达的责任成本合同，并分解下达分项目责任预算指标。
与项目队及职能部门签订责任成本承包合同，定期考核各责任中心的业绩，并进行奖罚兑现。
项目组织结构图各岗位职责及其业务流程
项目组织结构图各岗位职责及其业务流程项目经理1、组织项目管理班子。
2、负责本工程全部工作。
3、以企业法人代表的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。
4、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力资金、物资、机械设备等生产要素。
项目副经理:职责：1、在项目经理的领导下，负责本工程现场具体施工全面工作。
2、依据甲方基建施工进度和本施工组织计划，组织施工。
3、依据施工图纸，处理现场的安装技术问题。
4、依据工程进展的实际情况，提出施工人员和物资进场计划（包括进场人员的数量、时间，进场物资的种类、数量）。
5、提出验收报告（包括验收内容，验收时间）。
6、负责施工现场的安全保卫工作。
7、负责施工专场作业人员的业绩考核，并依据奖惩制度提出奖惩办法，报项目经理批准后执行。
8、分阶段向项目经理做出书面施工情况汇报，并在工程结束后作出全面工作总结报告。
9、在项目经理领导下，组织本工程质检工作项目总工程师:职责：1、在项目经理的领导下，负责本项工程一切技术工作。
2、依据招标文件及相关图纸的要求，组织本项目施工图的深化设计。
3、主持审核施工图纸的设计深度。
4、负责解释施工现场提出的技术问题。
5、负责本工程技术建档工作。
6、分阶段组织有关人员进入施工现场进行施工质量检查。
7、负责本工程各子系统施工质量考核。
职能部门岗位职责工程技术部：职责：1、负责要工程系统深化设计。
2、负责本工程施工图审核。
3、负责本工程施工技术指导。
工程管理部：职责：1、严格按施工图纸和施工规程组织施工。
2、组织各个专业班组进行专业施工3、协调各个班组之间的工作关系4、引导各个专业班组正确施工5、负责本工程系统试调。
6、负责本工程试运行监测。
7、负责整理本工程技术档案，负责提出验收报告。
安全质量部：职责：1、设立专职安全保卫岗，负责本工程施工现场安全保卫工作。
2、定期对员工进行安全生产和文明施工教育。
3、依据施工现场有关管理规定，监督检查进场人员遵守施工现场安全保卫制度。
工程部经理工作职责与工作内容(精选7篇)
工程部经理工作职责与工作内容（精选7篇）工程部经理工作职责与工作内容第1篇1、全面负责本部门的各项日常工作;2、负责制定工程部各种工作流程，使本部门的工作及人员安排更加合理，并对即将发生的问题进行预见并采取必要的措施进行处理;3、负责审查监理公司的监理规划和监理细则，审批施工单位的施工组织设计和施工方案，并对以上两个单位定期检查其执行情况;4、负责组织勘测地质报告，施工图的内部审核，参加各项目设计方案会议;5、负责工程招投标、施工合同、工程成本、面积计算管理，并对部门内的工作质量及其合法性承担直接的管理职责;6、负责本部门年度、季度、月度工作计划的制订及组织实施;7、负责组织工程各阶段的分部工程的验收及隐蔽工程的验收;8、负责组织讨论项目实施进度情况的会议，其中包括对质量事故等问题进行分析并监督相关人员进行查改，对于质量问题引起的投诉及时安排人员进行处理;9、负责制订项目分阶段的进度计划和进度控制方案及明确工程管理人员的进度管理职责;10、负责审核施工单位的施工进度总计划和具体单位工程进度计划，审批施工单位分步工程计划和月度进度计划及月度、季度、年度资金使用计划，并督促监理单位和工程具体分管人员的工作;11、负责定期召开部门例会，对工程部近期的工作进行总结;对照原工作计划检查员工工作执行情况，点评工作绩效;12、负责督促工程管理人员做好工程复核工作以及审核施工单位变更联系单;13、负责工程成本预算及审核工程款;14、负责项目总体进度、质量、成本的控制，管理和协调并做好与公司各部门工作的沟通与协调;15、负责审核工程结算及尾款的计算工作;16、完成公司领导交办的各项临时工作;17、负责签发工程部上报公司的各种文件、报表、通知和内部管理规定;工程部经理工作职责与工作内容第2篇对工程施工进度、质量、成本及安全施工情况，实施全面的管理，负责工程项目的现场签证和设计变更的工程量测算工作;负责施工项目的日常巡视检查，监督施工质量、施工进度以及施工安全问题，发现问题并及时妥善解决;根据施工的具体进度与项目要求，审核施工所用编写的工程组织设计、工程进度等资料，以及材料购买的计划且监督材料进场;负责管辖范围内的项目开工竣工验收工作;上级领导布置的其他任务。
工程部经理岗位职责
工程部经理岗位职责1、配合相关部门做好工程的设计、预算、投标等工作；2、制定相关管理制度、操作规范，并按进度和要求完成工程任务；3、及时处理工程管理中发生的问题，不断提高施工质量；4、对施工现场进行监督管理，做好安全与现场管理工作；5、建立施工进度记录和台账，做好相关资料的交接存档工作；6、对施工作业相关数据进行统计和报表分析，根据分析数据向领导提供建议；7、完成领导交办的其他工作。
一、工作中直接对经理负责，经理离岗期间，履行部门经理的一切职责。
二、负责制定下属主管领班工作班次表，工作计划及落实表。
三、第天要巡视检查下属员工完成日间工作情况，包括工作量及其定额情况。
四、制定每天工作分配及任务下达项目单，人员分配及要完成的具体工作。
五、确保设施设备能够正常发挥其功能作用，确保维修措施能使所修设备达到优良，经济运行标准。
六、负责员工的工作安排和考勤，请消假、抓好班组文明建设。
七、协助外督导外招工程的进度应该达到的质量等标准。
八、审批、检查各种部件、原材料所需的标准、规格，以便保证各项工程的及时完成。
九、检查、建议有关工程部位或客房餐饮等设施设备的维修更换。
十、并对各维修工的工作进行统计，编报每天的工作日报表。
十一、确保大楼各部位设施设备易损件的及时维修与更换。
十二、完成分管副总经理，部门经理布置的其它工作。
（1）主要设备的运行技术状况，发现问题立即组织处理。
（2）检查下属岗位纪律及精神状态，发现不良现象立即纠正。
（3）现场督导重要维修工程及增改工程施工，控制工作质量与进度。
（4）实地考察下属员工维修保养工作质量与工作效率，发现问题及时采取纠正措施。
（5）审阅运行报表，掌握所属系统当天能耗状况，发现异常，分析原因，及时杜绝浪费现象。
（6）设备发生故障及时组织检修，发现隐患及时组织处理，做好技术把关工作，保证所管辖系统设备处于优良的技术状态；做到“三不漏”（不漏油、不漏气、不漏水）、“五良好”（使用性能良好、密封良好、润滑良好、紧固良好、调整良好）。
项目经理工作手册
项目经理（销售经理）工作手册第一章销售管理概述一、销售管理所谓销售管理就是确定销售目标，然后组织人力资源去达成目标的领导行为。
销售团队的领导者要学会从下属那里得到支持、建议和帮助，但自己必须有独立决策的能力。
二、销售管理的目标销售管理是这样一个过程，它存在的目的是为了更好地运用人力、物力、财力和信息资源去取得销售成果，销售管理关注如何使用这些资源来产生高的附加值，这种高的附加值有赖于对企业和团队具有管理义务的人的能力和责任心。
三、销售管理的过程销售管理的总体过程可划分为若干子过程，这些子过程是为了完成销售目标而特别制定的操作方法。
其目的是使领导者在变化的环境中保持系统化、程序化、可预测性和前后一致性。
其中有：计划——计划是负责决定和引导一系列团队行动去完成某一预期的销售目标，是强调目标、标准和达成目标的方案。
组织——建立合理的组织架构以达成目标。
激励——运用领导才能去激励销售人员协同工作，最大限度地发挥销售人员的聪明才智。
控制——衡量、监督销售计划的进展情况，在必要时采取补救措施。
四、销售管理的职能职能一：把握时机并创造时机，完成销售任务；职能二：了解正在发生着的事情；职能三：对销售过程的新情况和新问题作出反应；职能四：对销售团队的需要和要求作出反应。
五、销售管理的能力能力一：对基本事实的掌握；能力二：与销售相关的专业知识；能力三：对事件的持续敏感性；能力四：分析问题、解决问题、决策、判断的技巧；能力五：社交技巧与社交能力；能力六：情商；能力七：预见性；能力八：创造性；能力九：敏锐性；能力十：综合的学习习惯和学习方法；能力十一：自知之明。
六、销售管理观念观念一：销售组织是由市场驱动的，管理工作必须以市场为中心；观念二：消费者偏好和优质服务成为销售策略的主要方面；观念三：从事每一件事都要做到卓越，而卓越是通过“一定能做到”的态度来实现的；观念四：要有团队协作精神和高度责任感；观念五：卓越的销售团队不会追求一成不变，只相信经常的改进和变革，并有能力在混乱中繁荣；观念六：不仅仅是为了适应变化，更重要的是要去预测变化，并寻求变化，学会与变化共存。
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工程项目部工作流程和相关工程报表一、工作流程图：二、项目部工作流程描述和项目管理工程中需要利用的报表（一）前期准备1、现场勘察纪要有公司副总提出相关要求，项目部经理指派人员到现场勘察。
现场人员勘察完毕需填写现场勘察表，然后将勘察表报送项目部经理和公司副总审批。
现场勘察表（1）（范本）备注：1、本记录适用于项目部对现场情况的了解和熟悉，同时是项目问题分析的依据之一；2、相关选项可根据实际情况进行调整；3、由项目经理填写，分发给TEAM（团队）各成员并交项目管理部存档。
现场调查表（2）（范本）备注：1、本记录适用于项目部对现场情况的了解和熟悉，同时是项目问题分析的依据之一；2、相关选项可根据实际情况进行调整；3、由项目经理填写，分发给TEAM（团队）各成员并交项目管理部存档。
2、施工组织方案及TEAM（团队）各成员名录和联系方式根据公司副总提出相关要求，项目部经理制定施工组织方案。
报送公司副总审批，审批后抄送项目经理和工程管理部经理，确定团队人员名单及联系方式。
现场主要人员分工名录3、工程施工任务书跟据公司老总和副总提出要求和任务，项目部经理选定项目经理并向项目经理发送工程施工任务书。
工程施工任务书（范本）备注：1、本记录适用于项目部实施项目任务分配阶段，由公司授权代表下达。
2、本记录由项目部填写，项目经理、公司副总接收并保存。
4、工程进度计划表有项目经理根据项目实际情况及建设方（甲方）的要求填写和制定，报送项目部经理和公司副总及老总审批。
公司审批完毕后，再抄送建设方及监理审阅。
工程施工进度总表（范本）备注：1、以上所列项可以进行调整，具体工程内容不同，工期也不同。
2、以上内容由项目部协商制定，由项目经理编制，并分发给TEAM各成员及各自部门经理和业主、监理、总包等。
3、根据时间递进随时根据实际工程情况进行调整6 / 355、材料设备供货时间表及订货单首先由项目经理根据工程实际情况及建设方的要求填写供货时间表和订货单，报送项目部经理和公司副总审核。
审核后由项目部经理再报老总审批，老总审批完毕后再抄送项目部经理。
项目部经理将供货时间表抄送建设方审阅，订货单抄送采购部，采购部相关人员负责材料采购。
材料设备供货时间表（范本）备注：1、以上内容由产品采购部填写，并分交TEAM（团队）各成员及库房。
2、如有设备不能按计划供应或型号更换时，应及时通知项目经理与甲方进行协商，以便不影响工程工期。
7 / 35订货单（范本）项目名称：潍柴动力物流园弱电工程订单时间：2010年12月26日现场负责人：郑茂兴订单明细如下表：副总签字：项目部经理签字：项目经理签字：物流园项目部2010.12.268 / 356、技术交底记录项目经理根据工程的现场实际情况以及工程设计方案，向设计单位，建设单位，监理公司及安装单位询问相关工程的技术条件、现场条件和施工中的危险隐患等情况填写技术交底记录表。
报送项目部经理和公司副总审阅。
技术交底纪要（范本）年月日7、前期准备会议纪要项目前期准备会由公司副总主持召开，参加会议部门有工项目部和工程管理部等部门参加。
参加人员需填写会议记录，记录会议内容。
会议纪要报送公司老总审阅，抄送相关部门及人员参阅。
会议纪要（范本）批号页数会议主题会议日期主持人会议地点参加人员：签发：日期：20 年月日抄报：（上级）抄送：（平级、下级）8、工程成本预核算工程预算表预算部分由项目经理填写，报送项目部经理审核。
项目部经理审核后，在报送公司老总和副总审批。
工程材料预算表（范本）11 / 35工程施工预算表9、材料设备进场报验单材料设备材料进场检验单由工程管理部和采购部相关人员填写并保存。
设备材料进货检验单（范本）备注：1、本记录适用于采购物资进货前进行的进货检验。
2、由库管部门进货检验员填写并存档。
3、本记录进货检验设备材料类别应与采购计划或合同要求相对应。
4、对于大批量设备材料的进货检验需填写本记录。
一般情况下，进货检验不合格的物资不准接收入库。
（二）工程实施工程中10、立项表工程立项应公司老总提出，公司相关部门填写。
财务部保存立项表原件。
11、合同项目合同由公司办公室统一保管，项目经理在老总授权下可以查阅合同，以方便工作需要。
12、技术设计方案技术设计方案由项目部和工程管理部共统管理，项目经理可以对自己负责项目技术设计方案及图纸进行备份，以方便工作需要。
13、开工报告由项目经理填写，报送项目部经理及公司副总审批。
待审批确认后，再交给工程建设单位和监理单位进行确认。
14、工程设计变更由项目经理根据工程现场实际情况和建设方要求来填写，报送项目部经理和公司副总进行审核。
审核完毕后，再由项目经理提交建设方和监理进行确认签字。
设计变更记录（范本）15、工程进度计划表变更由项目经理根据工程现场实际情况和建设方要求来填写，报送项目部经理和公司副总进行审核。
审核完毕后，再由项目经理提交建设方和监理进行确认签字。
16、工程洽商由项目经理根据工程现场实际情况和建设方要求来填写，报送项目部经理和公司副总进行审核。
审核完毕后，再由项目经理提交建设方和监理进行确认签字。
2、涉及图纸修改的必须注明应修改图纸的图号。
3、不可将不同专业的工程洽商办理在同一份洽商上。
4、“专业名称”栏应按专业填写好如弱电、强电、结构、管线、电气等。
17、施工日志理审批。
施工日志（范本）工程名称：施工时期：年月日项目经理：填写人：18、周工作报告理审批。
待审批确认后再抄送建设方审阅。
报告部门：报告时间：年月日报告人：审阅人：主题：关于本周工作的报告本周工程情况：下周工作计划：签字：日期：年月日审批意见：19、工程会议纪要由项目经理在例会现场做好记录，有重要事件发生项目经理必须第一时间向项目部经理汇报。
20、质量工作实施情况检查记录由项目经理和工程管理部共同检查、监督填写该表。
然后报送项目部经理、工程管理部经理和公司副总审批。
质量工作实施情况检查记录（范本）20 / 3521、隐蔽工程验收记录由项目经理根据实际情况填写，报送项目部经理审核。
待审核确认后，报送建设方审阅。
隐蔽工程检查记录（范本）年月日21 / 3522、分部/项工程预验收记录由项目经理根据工程部分完工情况来填写，报送项目部经理、公司老副总及老总审批。
待审批确认后，抄送建设方、监理审阅并签字。
中间交工验收证书（范本）年月日（三）工程验收期间23、请验报告24、验收报告25、相关技术文档列表26、相关技术文档模板27、系统试运行记录28、工程移交纪要29、记录整理归档及移交30、结算31、工程总结报告32、发文登记表33、收文登记表以上各表由项目经理根据建设方要求和建设方提供的表格来填写，报送项目部经理、公司副总及老总审批。
待审批确认后，抄送建设方审阅并签字确认。
工程完成后所有资料及表格移交给公司工程管理部保存。
以下各表范本（以综合布线系统为例）只能提供参考。
系统调试合格证书（范本）竣工报告单（范本）工程名称：开工日期：20 年月日竣工日期：20 年月日系统概述：工程共有信息点个，其中语音信息点个，数据信息点个。
设备间位于房间，水平区数据语音部分以产品支持。
施工具体内容如下：a、金属线槽、管材敷设和安装。
b、数据、语音信息点双绞线的敷设。
c、垂直主干线缆的敷设。
d、模块卡接、机柜安装、配线架卡接。
e、布线系统测试。
f、网络设备安装调试。
g、 PBX系统设备安装调试。
至月日止，按照甲方要求全部完成。
并且达到验收标准。
报请有关单位验收。
竣工文档：测试报告、配线表、路由图见附件。
验收单位认可及盖章：合格使用单位：监理单位：代表：代表：日期：20 年月日日期：20 年月日设计单位：施工单位：代表：代表：日期：20 年月日日期：20 年月日数据（语音）配线表（范本）工程单位：日期：年月26 / 35记录归档移交表（范本）2、本记录由项目移交人填写，在文件记录接受部门保存。
必要时，提交部门保存改记录复印件。
系统调试及试运转记录（范本）2、本记录由工程项目部组织建立并保存，必要时作为工程交付提供用户资料。
（四）售后维护期间34、用户现场维护记录35、用户回访信息记录36、用户培训计划37、用户投诉处理记录以上各表由工程管理部填写并保存，以下各表只提供参考用户系统现场服务工作单（范本）2、本记录由工程管理部负责填写和保存。
用户回访反馈信息表（范本）2、本记录由工程管理部负责组织填写和保存.用户培训实施计划（范本）备注：1、本记录适用于工程管理部组织的对用货培训的实施过程。
2、本记录由工程管理部负责组织填写并保存。
用户投诉及处理记录（范本）2、本记录由工程管理部负责组织填写和保存.。