采购运作流程模拟--以一汽大众为例
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。
由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。
汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。
在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。
所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。
同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。
在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。
同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。
长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。
这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
一汽大众入厂物流模式
一汽大众入厂物流模式第3章一汽-大众入厂物流现状分析一汽-大众零件供应主要通过两种途径：进口件（CKD件）和国产件。
从国外进口，在德国汉堡港装船，经海运抵达中国大连等地，再经国内公路或铁路运输到达长春，即CKD零件。
主要供应商在一汽-大众公司附近，一部分在东北地区，采用铁路运输、公路运输和水运，即国产化零件。
3.1总装车间物料供应模式一汽－大众汽车有限公司在长春建有两个总装生产厂，分别是一厂和二厂。
总装一厂于1997年8月投产；总装二厂于2004年12月建成并投产。
总装二厂在总装车间的物料供应模式及物流规划思路上都是对一厂的继承、发展和提高。
依据零件来源方式，总装车间物料主要来源于自制件、外协件及CKD件三种。
自制件是指本一汽自己加工、组装的零部件，如车身、发动机等。
外协件是指公司以外生产，通过采购使用的零件。
根据具体的物料看板、交接、结算不同，在一汽-大众又分为JIT供货和看板供货两种方式。
CKD件是主要指在德国生产，通过采购使用的零配件。
总装车间三种不同来源的物料，具体的实物运输方式有所不同。
3.2自制件物流过程如图3.1所示，本厂件运输可以利用悬挂运输和汽车短途运输。
一般来说，如果物料转移仅考虑成本中心，不考虑利润中心，自制件不必考虑企业内部的单据交接，简化了自制件实物流。
一汽-大众三种物料来源如图3.1所示。
（1）悬挂运输。
在一汽-大众，当喷漆车间完成车身喷涂工作，放置到悬挂上，由悬挂经过封闭通道运输到总装车间。
汽车零部件悬挂运输在运输设计上封闭通道能完全杜绝外界环境对于金属零部件的各种物理和化学影响，密闭通道保证了零部件不与外部接触，很大程度上减少了货物的缺失等现象。
但悬挂运输的成本较高、投资相对较大；需要规划出响应的空间，并且对于信息系统的依赖大。
（2）短距离运输。
在一汽-大众总装车间，本厂件的发动机和传动器主要采用短距离运输。
在动力总成工段，用户的订单决定工人选取的发动机和传动器型号。
案例4：一汽大众的采购管理
案例4：一汽大众的采购管理一．案例类别采购管理二．目的通过此案例，使学生了解一汽大众进行采购管理的先进经验及做法。
三．背景一汽大众之所以能够取得辉煌的业绩，与其采购技术的稳步推进是密不可分的。
一汽大众这样一个特大型汽车生产企业是怎样利用采购技术进行原材料及零部件采购，如何在采购环节上降低成本，实现资源的最佳配置呢？主要是一汽大众建立了两个体系：汽车配套采购体系和生产服务采购体系。
当不少企业采购还处于粗放式管理的时候，一汽大众就建立了一套严密的计算机系统，从这个系统上可以查到企业采购的所有信息。
其工作程序是，所有订单收到手以后，都输入到计算机里去，所有的工作层都在计算机中完成。
每个业务都有代号，通过计算机就可以查询到它们的工作状况，每周进行一次跟踪。
在采购系统中，客户管理是一项相当复杂的工作。
1997 年，一汽大众开始建立服务体系，把分散的采购变成集中采购，不仅降低了成本，也方便了客户管理。
它们的指导思想是，尽量集中货源，把所有的办公用品都集中起来，指定一至两家代理商，所有的商品都集中购买，在汽车配件等相关物品上，一汽大众与专业厂家合作，由专业人员进行维修，无论是在价格上、时间上、服务质量上都能得到最好的保障。
采购体系的建立，使得采购工作变的规范化、系统化和集中化，既降低了成本，也降低了采购人员的数量。
一汽大众把采购体系分成长线（供应商）和短线（供应商）两类，长线供应商就是购货频率每年大于五次，购货金额每年大约10万元的采购伙伴，视为战略联盟。
战略联盟又分为定点供应商和一般供应商。
一汽大众对供应商有一个起码的要求，必须有两年以上的供货历史，供货金额30万元以上的企业，才有资格进入长线供应商的选择范围。
平时，还要进行详细的考评，除了各对应部门进行考评之外，还有日常的考评。
根据合作关系的紧密程度，一汽大众把供应商定为一级供应商、一般供应商和一次性供应商。
供应商和代理商必须要有售前服务能力和技术指导能力。
一汽大众第三方物流服务案例
为此,Penske设计了一套最优送货路线,增加供 给商的送货频率,减少库存水平,改进外部物流 活动,运用全球卫星定位技术,使供给商随时了 解行驶中的送货车辆的方位。与此同时,Penske 通过在配送中心组配半成品后,对装配工厂实施 共同配送的方式,既降低卡车空载率,也减少通 用汽车公司的运输车辆,只保存了一些对Penske 所提供的车队有必要补充作用的车辆,这样也减 少了通用汽车公司的运输单据处理费用。
第三方物流效劳是不是第三方物流的 终点，我国的汽车物流行业又该何去 何从？
自身缺陷：
目前为一汽群众效劳的第三方物流分别是一汽群 众物流和一汽国际物流。在两家物流公司的背后都可 以看见大股东的影子，因此双方分割一汽群众的物流 业务，分散不集中，经济性差，沟通合作少。
一汽集团的物流功能主要停留在储存、运输和配 送上，相关的包装、加工、配货等增值效劳不多，不 能形成完整的物流供给链，无法提供完备的第三方物 流效劳。
第三方物流的信息技术应用水平低，互联网、条 形码、EDI等信息技术虽然在一汽群众广泛应用，但 是信息反响有限；供需双方沟通不顺畅，对于需求变 动不能及时做出反响；与客户企业缺乏合作，信息资 源不能共享，没有结成相互依赖的伙伴关系等。
一汽群众物流优化方案
1.整合一汽第三方物流公司 2.提供专业化物流效劳 仓存和库存管理效劳 理货效劳 运输管理效劳 供货模式效劳
3.建立分公司。如日本通运公司的全资子公司日通商事株式会社投资 ２００万美元在武汉设立日通商事〔武汉〕仓储，为日产、本田等整车 厂提供仓储、装卸以及汽车物流信息咨询等效劳。
4.建立合资公司。如日本住友集团的住友仓库、日产集团的万特可株 式会社与北京大通公司共同投资２１０万元兴建物流仓库，为东风日产 汽车提供中国国内的零部件采购运输效劳。从目前我国汽车物流所提供 的效劳功能看，运输、仓储等传统性业务还占相当大的比重，物流效劳 的收益８５％来自于这些根底性效劳。零部件配送、物流信息效劳等更 深层次的汽车物流效劳除了几家超大型的汽车物流提供商之外尚无人涉 足。跨国物流企业正是看中了这块高端市场的巨大时机，加紧向中国市 场渗透。
一汽—大众供应链管理模式下采购运作分析
01 引言
03 采购运作 05 结论
目录
02 采购模式 04 优化措施 06 参考内容
引言
引言
一汽—大众是中国汽车行业的领企业之一，其供应链管理模式和采购运作 在业界具有较高的影响力。采购运作作为供应链管理的重要组成部分，对于一 汽—大众的运营效率和成本控制具有关键作用。本次演示将对一汽—大众的采购 模式、采购运作及优化措施进行分析，以期为企业供应链管理和采购运作的优化 提供参考。
3、强化库存计划和控制
3、强化库存计划和控制
在库存计划方面，可以进一步细化库存计划和控制策略，根据市场需求和生 产计划等因素，制定更加合理的库存计划。在库存控制方面，可以引入先进的库 存管理系统和信息技术，实现库存数据的实时监控和统计分析，以便及时调整库 存计划和控制策略。同时，可以考虑采用先进的库存控制方法和技术，如ABC分 类法、实时库存更新等，以提高库存控制的效果和精度。
优化措施
3、提高信息共享水平：加强与供应商之间的信息共享，提高数据透明度。通 过建立统一的信息平台，实现订单、库存、质量等信息的实时共享，以便更好地 协调供需关系。
优化措施
4、强化风险管理：制定全面的风险管理策略，对市场价格波动、供应商违约 等潜在风险进行预测和应对。例如，通过购买商业保险、制定应急预案等方式降 低采购风险。
四、结论
四、结论
采购供应链管理对于企业的运营和发展具有重要意义。一汽-大众汽车公司作 为中国汽车行业的领军企业，需要不断加强采购供应链的管理和优化。未来，随 着市场竞争的不断加剧和市场需求的不断变化，一汽-大众汽车公司需要进一步 研究和改进采购供应链管理体系，以适应市场的需求和变化，提高企业的竞争力 和可持续发展能力。
一汽大众采购模式
—汽大众米购模式大众是世界著名的汽车品牌，我们所熟知的大众就是一个严谨的，制造靠得住的汽车的德国公司，一汽大众是一家合资公司，每个实力雄厚的企业都有让人借鉴的地方一汽大众的零库存的采购模式就非常值得许多公司的参考借鉴。
一.一汽大众的介绍一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。
它是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
一汽-大众汽车有限公司采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品-捷达、宝来、高尔夫、开迪、奥迪系列轿车。
它的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。
公司的企业精神是奉行竞争、和谐、创新、发展”的精神；企业理念实践追求卓越品质，真诚面向用户”的理念；企业宗旨是打造中国最优秀的汽车合资企业；公司坚持以用户为中心”的原则，推行用户服务核心流程，打造客户关系管理体系，以准确的信息，快速的反应，让用户感到没有等待，让用户放心。
二. 关于零库存的概念零库存并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为零”，即不保存经常性库存, 它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
简单的来说，零库存的本质就是减少库存量,减少社会劳动占有量和提高物流运动的经济效益。
这也是实现零库存的主要目的。
三. 关于一汽大众的零库存运营模式零库存是现代物流中的一个概念，他的实质是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种方式。
但这并不意味着供应保证程度的下降，而是通过现代化的手段实现两方都有利的结果。
一汽集团战略采购案例分析 (1)
a 重大采购事项必须由采购委员会集中决策。 b 由采购委员会统筹规划各层级采购组织的功能与采购责任。 c 子公司下属的分公司成立采购部必需报采购委员会批准。 d 新产品开发的采购组织工作由采购委员会分配任务。 e 采购委员会对供应商的确定行使质量与成本否决权。 f 采购委员会负责组织集中与专项采购会议，保持一汽集团的采
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一汽战略采购案例分析
3、发挥集团规模采购优势。
（1）建成电子商务平台。 （2）建成价格比较体系与目标成本控制体系。 （3）通过B2B实现采购集中度：生产材料70%、非生产材料50%。 （4）采购预算准确度达到80%。 （5）通过集中、集成，增加全集团零部件的通用性、标准性，
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一汽战略采购案例分析 2、构建采购管理平台
采购部开发的采购信息系统功能
工艺文件管理 物料清单 BOM 路线管理 供应商管理
计划管理 年度经营计划 生产作业计划 采购计划 合同管理 年度合同管理 月份要货订单管理
库存管理 物料入库管理 物料出库管理 物料存货管理
结算管理 财务总帐管理 应付帐管理 材料核算 销售管理 资金管理 费用管理
Ø 生产准备功能 Ø 价格管理功能 Ø 订单管理功能 Ø 质量管理功能
b 建立集团公司统一的采购政策、标准、流程，对各项采购 业务进行标准化模版设计。
c 对集团采购系统人员进行培训、考评，实行采购人员持证 上岗制。全面开展对集团采购体系运行控制评价工作。
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一汽战略采购案例分析
增加与扩大服务采购（酒店、保安、保洁、车票等）的范围 ,降低采购总成本。
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1、购车、保险、停车、维护提等高方了
面的费用日益增加，使消费者转向
使用公共替交代通品工具。
2、人们环保意识增强，为减少
尾气排放，减少金属、石油的使用
量，可能导致消费者转向公共交通
工具。
微观环境：SWOT分析
内部能力 外部因素
优势（strength）
1. 品牌知名度 2. 产品具有针对性 3. 成长空间大
及时的通知采购部并汇
报公司领导。
3) 已签订合同由采购部 监 项目负责人负责跟进，由 督 采购部负责人进行监督，
如出现问题，采购部应及
时提出建议或补救措施，
并及时通知请购部门及公 司领导；
4）及时掌握合作单位 跟 对于合同义务和责任 踪 的履行情况，跟踪并
督促其保质保量，按 时履约；
3、报验和入库
政治
经济
社会
技术
产业环境：波特五力模型
1、规模经济限制新加入者进入汽车行
业
2、汽车生产对资金的要求很高，限 制新加潜入在者进进入入者行业
3、汽车行业要求有完善的销售渠道
和售后服务，新加入者进入行业难度大
4、汽车生产需要非常先进的技术，
也成为进入行业的壁垒。
1、国外零配件供应商纷纷在国内建厂，供 1、进口品牌汽车、合资企业1、带行业内竞争激烈导致消费者在价格、质量
应商之间的竞争日趋激烈
来巨大的冲击
、服务等方面有讨价还价的能力。
2、供应商行业的集中化程度较低，供应 商的议价能供力应有者限
3、生产商一般会有长期合作的稳定的供
产本 行业2和 多、竞库 样汽争存 化车对成 经行手本 营HT业EE， ，具XR导 而TE有致且很企退高业出的很行固难业定以进的成及23、、一厂消些商费新会者奇使的的用品促折牌购销扣意买手、识者段降逐吸价渐引等增消常强费规，者促使销得手厂段商
机会（opportunity）
1. 中国私家车市场的成长 2. 开发新能源技术 3. 提高公关效果
SO
建立国际战略联盟 跨国公司的本土化
风险（threats）
1. 日系汽车的竞争 2. 新技术的回报风险 3. 服务的竞争
ST
加强资源整合 提高品牌竞争力
劣势（weakness）
1. 市场策略选择不当 2. 市场份额下降 3. 车型外观不够丰富，产品单
采购运作 流程实行
2.一汽大众公司选择供应商的流程
采购战略 制定
采购运作 流程设
计
采购运作 流程实行
3.一汽大众公司供应商选择的认可工作
采购战Байду номын сангаас 制定
采购运作 流程设
计
采购运作 流程实行
三、采购运作流程实行
采购战略 制定
采购运作 流程设
计
一汽大众采购流程简图
1.订单管理
采购战略 制定
采购运作 流程设
我国汽车千人保有量仍 然偏低，离汽车普及还 有很大距离。这些都说 明了我国汽车消费市场 蕴藏着巨大的潜力。这 为大众汽车更好的发展 提供了外部条件。
1.从购车者的年龄段分 布来看，不同年龄消 费需求不同；
2.从购车者的性别分布 来看，女性购车数量 上升；
3.农村汽车消费市场显 现巨大发展潜力
1.汽车正在向高科技产 业发展，新能源、新材 料、新技术、新工艺的 大量应用使整个汽车产 业将发生脱胎换骨的变 化。 2.大众汽车集团公司也 需要结合中国政策的影 响，不断加强技术创新 ，生产节能环保的车型 。
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3.制定采购计划 2）计算各类物料采购数量
3.制定采购计划 3）编制采购预算
二、供应商管理
采购战略 制定
采购运作 流程设计
采购运作 流程实行
采购战略 制定
采购运作 流程设
计
采购运作 流程实行
供应商的选择
一汽大众公司能够在这么短的时间内，在保证产品的质量优势、以具有优势的质量赢得了市场的前提下，快
计
采购运作 流程实行
2.付款及合同执行
1）按照贵司规定和合同 审 约定达到付款条件的合同 批 在付款时应填写附表八（
资金支出审批单）或附表 九（付款审批单），该审 批单巡签完毕后提交财务 部付款；
2）财务部门在接到付
付
款审批单后应在3天内
款
付款，以免影响合同的
执行和供货周期，遇特
殊情况限延期付款的应
速得把国产化这个历程走完，这是和一汽大众公司多年来始终坚持和不断完善的国产化选厂原则密不可分的 。
1.供应商的选择标准
坚持挑选B级以上配套厂商。 在新产品开发的过程中优先考虑配套体系中厂商。 坚持进行“货比三家”，引入竞争机制。 优先选择中外合资厂作为配套的厂商，尤其是和德国大众原配套厂进行合资的厂商。 在原则上只选一家，不能超过两家厂商。
采购运作流程模拟
采购战略 制定
供应商管理
采购运作 流程实行
一、采购战略制定
采购战略 制定
供应商管理
宏观环境：PEST分析
1.汽车产业是我国国民经 济中重要的支柱产业，它 对于增加就业岗位、促进 经济发展都具有相当重要 的作用。 2.随着我国经济水平整体 的提升以及城市化进程的 不断发展，我国汽车产销 量突破千万辆，首次成为 汽车业的产销大国。
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（3）合同标的物在运达公司后采购部应及时通知请购
部门，由请购部门及时安排卸货与搬运；
一
WO 抢占新兴市场，保持市场份额 加强产品研发，丰富车观外形
WT 调整营销策略，准确市场定位 确定顾客导向性
2.一汽大众供应定位模型
影
响
瓶颈
关键
力
发动机、变速器、悬架等
如发动机控制器、气囊控 制器、网关、ESP、热成
型件等
日常
如冲压件、塑料件 、毛毡、衬垫等
杠杆
车灯、雨刮、座椅 、保险杆等
支出
3.制定采购计划 1）.将物料分类
应商
障碍很大，导致竞争日趋激烈在树立品牌形象方面加De大m投o入graphic-based data
4、网络技术、物流的发展，使生产商与 3、竞争者主要在价格和服务方4、消费者越来越理se性ts，c追ou求ld质tr量an好sf、or油m耗search
供应商之间的双向选择空间增大
面竞争
低、安全性高,舒适性m强a的rk汽et车in，g 对RO厂I 家in的20要1求3.
报验
入库
（1）供应单位已经履行完毕的合同，采购部应及时 的通知质检部门进行验收；
（4）质检部门未及时验收的合同标的物，仓库在收到 送货清单后应将其作为暂存物资接受；
质检部门已经验收的产品仓库应及时的入库，并及时出 具入库清单；
TEXT HERE
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（2）质检部门在接到采购部报验通知后应及时报验 ，并出具报验结果证明书，对于质检不及时延误生产 部门使用或不能入库的情况质检部门应负主要责任；