中日企业家的差距
2021年与60年中日企业的战略差异
2021年与60年中日企业的战略差异半年来，我着迷于寻找中国企业家中的“知日派”，开始只是为了准备一期中日企业家比较的报道。
半年过去了，对日本企业的了解没有加深多少，但却由此感觉到了一种由企业年岁长短所致的可怕差距。
国内一位著名企业家曾经说，日本企业领导人普遍年纪大、决策慢、思维保守，也不那么勤奋，嗜爱高尔夫和酒。
我想他这么说，肯定有自己的道理——在整个90年代，家电业都在中国本土市场上和日本企业较量，家电业的巨头频繁访问日本，获得过各种各样的日本荣誉。
他们应该非常了解日本同行，称得上是中国企业界的“知日派”。
尽管中国家电业的生产线、技术乃至工厂管理体系主要来自日本，但到90年代末终究可以说在中国市场上“学生打败了老师”，“20岁胜过了50岁”。
年轻的优势真的就这么明显吗？大致上，日本企业从朝鲜战争爆发的大发展机遇算起，有60年；韩国企业自越南战争后崛起，有____年；中国企业从1984年城市经济改革算起，有____年，如果从1992年____南巡算起，只有____年。
实际上，中国企业大部分都在10岁左右。
“____年走过西方1____年的路”，这种“赶超心态”是东亚后发展国家企业界的共同现象。
追赶美国的日本企业如此，踏着日本步点追赶日本的韩国人如此，学习日韩的中国企业也是如此。
但是，距离可以追赶，时间能够压缩吗？在追赶领先者的快速路上，有没有什么东西被错失了？东软董事长刘积仁是留美的，但他在十多年企业经历中，更多的是和日本企业打交道。
他对我说，他本人很愿意跟日本60岁以上企业家打交道。
lOCALhOST在东软10周年庆典时，一位80岁的日本董事长对刘积仁说了一句话：一个企业走过____年，刚刚开始知道自己该做什么。
后来又一位日本企业家和他说，10 年不算长，干了40年我还不知道要做什么呢！“爱你有活力，怕你年纪轻”，在内地新民企声势最火的____年，我曾经写过这样一篇文章，分析香港投资者对新崛起的内地民企的矛盾心态。
中日两国企业薪酬制度对比
中日两国企业薪酬制度对比中日两国是世界上最发达的经济体之一，两国企业在国际商业领域有着重要的地位。
随着全球化的发展，中日两国企业在相互交流合作的也存在着一些差异和各自的特点。
薪酬制度作为企业管理的重要一环，也在中日两国企业中有着不同的表现。
本文将就中日两国企业的薪酬制度进行对比分析，探讨其异同点，以期为企业管理者和相关人士提供一些参考和借鉴。
一、薪酬理念的差异中日两国在薪酬理念上存在着明显的差异。
在中国，薪酬制度一直以“按劳分配”为主导，即薪酬与员工的劳动成果和贡献成正比。
这与中国的社会主义核心价值观密切相关，强调社会公平和劳动价值的体现。
在企业中，薪酬往往与员工的工作表现和绩效挂钩，通过考核和绩效评定来确定薪酬水平。
而在日本，薪酬制度则更多地注重稳定性和公平性。
日本企业的薪酬体系往往会包括基本工资、福利以及各种津贴和补贴，以确保员工的基本生活水平和稳定性。
日本企业中的薪酬水平往往受到员工年龄和资历的影响，长期稳定的工作经验和忠诚度会成为薪酬涨幅的重要因素。
二、薪酬结构的不同中日两国企业在薪酬结构上也存在着一些不同。
在中国，随着市场经济的深入发展，企业薪酬结构逐渐呈现多样化和差异化的趋势。
一方面，一些高新技术企业和跨国公司的薪酬结构更为多元化，除了基本工资外，还包括股票期权、年终奖金等多种形式的激励机制。
一些传统型企业仍然保持着较为简单和单一的薪酬结构，主要以基本工资和绩效奖金为主。
在薪酬管理方面，中日两国企业也存在着一些差异。
在中国，随着人力资源管理的专业化和现代化，企业的薪酬管理逐渐呈现出多元化和差异化的趋势。
一方面，一些大型跨国公司和高新技术企业采用先进的薪酬管理软件和工具，通过绩效评价和数据分析来确定薪酬水平，实现差异化激励。
一些中小型企业和传统型企业的薪酬管理方式更为简单直接，主要以员工个人表现和企业业绩为基础，通过年终奖金和绩效工资来激励员工。
在日本，薪酬管理方式更为统一和规范化。
日本企业通常会根据员工的年龄、职位和工作年限等因素来确定薪酬水平，实行相对固定和稳定的薪酬管理方式。
《日中企业管理的对比研究》范文
《日中企业管理的对比研究》篇一一、引言随着全球化进程的加速，中日两国的经济交流与合作日益频繁。
企业管理作为企业发展的核心，其差异对于两国企业的成功与否具有重要影响。
本文旨在对比研究日本与中国企业管理的特点、优势及挑战，以期为两国企业提供有益的借鉴与启示。
二、日本企业管理特点1. 精益管理与持续改进日本企业管理以精益管理为核心，注重生产过程的优化与效率提升。
企业通过持续改进，追求零缺陷、零浪费的目标。
这种管理方式有助于提高生产效率、降低成本，并增强企业的市场竞争力。
2. 强调团队合作与沟通日本企业文化重视团队合作，员工之间相互信任、互相支持。
企业通过有效的沟通，实现信息的快速传递与共享，有助于提高决策效率与执行力。
3. 重视人才培养与激励日本企业注重人才培养，通过完善的培训体系与激励机制，激发员工的潜力与创造力。
企业为员工提供晋升空间与职业发展机会，有助于提高员工的忠诚度与工作积极性。
三、中国企业管理特点1. 灵活的市场适应能力中国企业在发展过程中，逐渐形成了灵活的市场适应能力。
企业根据市场变化，快速调整战略与业务模式，以适应不断变化的市场需求。
2. 创新驱动发展中国企业越来越重视创新，通过技术创新、产品创新、管理创新等方式，实现企业的可持续发展。
创新为企业带来新的增长点与竞争优势。
3. 强调企业文化建设中国企业逐渐重视企业文化建设，通过塑造独特的企业价值观、企业精神等，增强员工的归属感与凝聚力。
企业文化成为企业发展的重要支撑。
四、日中企业管理对比分析1. 管理理念的差异日本企业管理注重细节、追求精益求精，强调团队合作与沟通。
而中国企业管理注重市场适应能力、创新驱动发展，强调企业文化建设。
两种管理理念各有优劣，适用于不同的发展阶段与市场环境。
2. 人才培养与激励日本企业重视人才培养与激励，通过完善的培训体系与激励机制，激发员工的潜力。
中国企业也在逐步加大人才培养投入，但仍有待进一步完善激励机制，提高员工的工作积极性与忠诚度。
《日中企业管理的对比研究》范文
《日中企业管理的对比研究》篇一一、引言随着全球化的不断深入，中日两国的企业管理日益成为人们关注的焦点。
尽管两国文化、经济和社会背景存在显著差异，但两国的企业在管理模式、战略布局、人力资源等方面均有着各自的特色和优势。
本文将对中日企业管理进行对比研究，旨在揭示两者之间的异同，为企业在全球化背景下的发展提供借鉴。
二、企业管理模式的对比1. 日本企业管理模式日本企业管理模式以终身雇佣制、年功序列制和团队精神为核心。
在这种模式下，企业与员工之间建立长期稳定的劳动关系，员工忠诚度高，企业注重培养员工的团队精神和敬业精神。
此外，日本企业强调现场管理和流程优化，追求精细化管理，以提高生产效率和产品质量。
2. 中国企业管理模式中国企业管理模式则更注重市场导向、灵活应变和快速发展。
企业通常采用项目制或事业部制，鼓励员工创新和创业，快速响应市场变化。
此外，中国企业在人力资源管理方面也更加注重人才的引进和培养，以及激励机制的建立。
三、战略布局的对比1. 日本企业战略布局日本企业通常采用稳健的经营策略，注重市场调研和客户需求分析，以客户需求为导向，开发适应市场需求的产品和服务。
此外，日本企业还注重技术创新和品牌建设，通过不断提高产品质量和降低成本来提高企业竞争力。
2. 中国企业战略布局中国企业则更注重市场规模和增长速度，以快速扩张和市场占有率为目标。
企业通常采用多元化战略和国际化战略，拓展国内外市场，提高企业影响力。
此外，中国企业在互联网和新技术应用方面也具有明显优势。
四、人力资源管理的对比1. 日本人力资源管理日本企业重视员工的培训和职业发展，为员工提供丰富的培训资源和晋升机会。
此外，日本企业还注重员工的福利待遇和工作环境，以吸引和留住优秀人才。
2. 中国人力资源管理中国企业在人力资源管理方面更加注重激励机制的建立和人才的引进。
企业通过提供具有竞争力的薪酬福利、晋升机会和职业发展路径来吸引和留住人才。
此外，中国企业还注重员工的绩效管理和激励机制，以提高员工的工作积极性和效率。
中日两国企业薪酬制度对比
中日两国企业薪酬制度对比首先，中日两国企业的薪酬结构存在明显的差异。
在中国，大部分企业的薪酬结构仍然以基本工资为主，并且存在着严重的“铁饭碗”现象，即一份工作终身制度。
相对而言，日本企业采用更加灵活的薪酬结构，通常由基本工资、绩效奖金和福利待遇组成。
同时，日本企业还倾向于给予员工更多的福利待遇，如年底奖金、子女教育补贴、社会保险等，以提高员工的生活质量和幸福感。
其次，中日两国企业的薪酬激励机制存在较大差异。
在中国，由于劳动力资源相对充裕，人才竞争激烈，企业通常倾向于采用“绩效为主，薪酬丰厚”的激励政策。
这意味着员工的薪酬水平与其绩效直接挂钩，绩效好的员工能够获得更高的薪酬回报。
而日本企业则更加注重稳定性和团队合作，在薪酬激励方面更加谨慎。
相对于绩效奖金，日本企业更倾向于通过长期制度的薪酬激励，如年功序列制度和职级制度，来鼓励员工的稳定和忠诚。
最后，中日两国企业的薪酬福利待遇也存在差异。
在中国，随着经济的发展和社会的进步，企业开始重视员工的福利待遇。
大部分企业都提供基本的社会保险，如养老保险、医疗保险和失业保险等。
然而，与日本相比，中国企业的福利待遇仍然相对有限。
相反，日本企业非常重视员工的福利待遇，如年底奖金、股票期权、住房补贴和海外旅行等。
这些福利待遇不仅提高了员工的生活质量，也能够增强员工对企业的忠诚度和归属感。
总之，中日两国企业的薪酬制度在薪酬结构、激励机制和福利待遇等方面存在一定的差异。
中方倾向于以基本工资为主，追求绩效导向的激励机制，而日方则更加注重灵活多样的薪酬结构和稳定性的激励机制。
另外，日本企业在福利待遇方面相对较为优越，为员工提供更加完善和丰富的福利待遇。
这些差异不仅反映了两国经济、文化和管理理念的差异，也为两国企业之间的交流和合作提供了一定的启示和借鉴。
中日企业文化的对比分析
中日企业文化的对比分析中日企业文化的对比分析企业文化是一个企业比较重要的一个方面，中日企业文化进行对比，有分析？下面是店铺为你整理的中日企业文化的对比，希望对你有帮助。
中日企业文化的对比1.1 日本企业文化1.1.1“经营即教育”的企业理念就世界范围而言，日本对待教育问题是最为重视的国家之一。
在日本企业，企业领导人往往会将企业员工教育作为企业各项管理工作的重点，通过教育不断地提高员工的个人综合素质，以提高员工素质来培养和巩固企业文化，进而促使企业的发展。
鼎鼎大名的日本企业家松下幸之助被誉为“日本经营之神”，他所倡导的企业经营理念是“经营即教育”，即将员工的教育和企业的生产经营活动有机地融合在一起，通过教育员工，提升员工素质，进而使企业的生产经营在高素质员工队伍的共同努力下有序有效运行。
他所经营的企业之所以能够取得如此成就，关键在于重视对员工的教育和培养，而不仅仅是为了企业的经济发展而发展，而是更注重人才的培养。
1.1.2 坚持以人为中心日本向来推崇儒教文化，信奉儒教文化，日本的多数企业都巧妙地将儒教文化融入企业的生产经营中，以儒教思想来感化企业员工，让企业员工在儒教思想的熏陶下形成一种“人和”、“至善”的思想意识，使得企业员工之间，员工和领导之间的相处都极为和善，犹如在一个其乐融融的大家庭中一般，这种思想意识形态有效地增进了企业各级人员之间的情感。
我国的企业文化比较注重的是儒教中的“仁”，将“仁”的思想理念融入到企业文化中;而日本的企业文化更注重的是“忠心”和“诚恳”，将培养企业员工忠诚的素养作为企业文化的重点内容，形成企业员工上下一心为了企业的发展而尽职尽责，将自己的精力全部倾注在企业的各项生产活动中，发挥员工的最大潜能为企业的发展进步而贡献力量。
1.1.3 具有极强的群体意识日本的企业文化理念中有着极强的群体意识，在企业的生产经营中，不管是任何重大有关企业发展战略性的决策，日本企业都会在决策确定前广泛地征求员工的意见和建议，进而集百家之所长来改进和完善决策方案。
中日企业文化的差异性
中日企业文化的差异性随着中国和日本两国经济的不断发展，中日企业之间的交流和合作越来越密切。
然而，在企业的文化方面，中日两国之间还存在较大的差异性。
本文将主要从领导风格、组织结构、交流方式以及工作态度等几个方面进行探讨。
领导风格方面，中日两国的差异较为显著。
日本企业注重权威领导，领导者通常是公司内最有经验和最优秀的人才，其权力不容质疑，员工需严格听从。
而在中国，有些领导者可能会采用民主和平等的领导方式，鼓励员工发表意见和建议，更注重团队协作。
因此，在中日企业合作过程中，如果没有针对不同文化背景制定的合作方式，可能会存在沟通和决策上的问题。
组织结构方面，中日企业文化的差异也相当明显。
在日本，企业一般拥有长期稳定的组织结构，任命人员需要经过慎重考虑，并须具备较长时间的工作经验和专业能力。
而在中国，企业的组织结构相对灵活，常会出现大幅度的调整和变化，任命也往往更注重个人能力和潜力。
这也意味着，在跨文化合作中，可能需要更具有灵活性和不断变化的沟通方式。
交流方式方面，中日企业的差异也非常显著。
在日本企业，虽然实行“无声社会”的文化，但在企业内部依然强调“面对面”的沟通方式。
而中国企业则更注重电子邮件和直接沟通，快速、便捷地传递信息。
由此可以看出，对于中日企业之间的合作，需要了解彼此的文化特点，从而采取适当的沟通方式。
最后，工作态度方面，中日企业文化的差异也非常显著。
在日本企业中，“人际关系”是非常重要的一环，注重员工之间的相互尊重和相互帮助。
而在中国企业中，更注重产出效益和效率，员工们往往会一心扑在工作上，忽略人情味。
因此，在跨文化合作中，可能需要两国企业之间有一个好的平衡点，要注重工作效率的同时也要维护相互尊重和友好的工作气氛。
总之，中日企业文化的差异性是一个比较复杂的问题，不同的文化背景会影响到企业的发展方向、决策制定、员工培养和销售宣传等多个方面。
因此，在跨文化合作中，需要双方有一个更深入的了解和敏感度，协商出一种适合双方的文化合作方式。
中日营销差异在哪里
整体看中国营销，充满生机与活力；单个看中国企业，问题重重。
有时甚至不敢赞扬任何一个中国企业，因为事实已经一再证明：这是证明缺乏判断力的最简单方式。
今天刚刚赞扬的企业，明天就可能遭遇危机。
正像我们不敢无视中国式营销的成功，也不敢过于看重中国营销的成功。
让我们在批判中，接近中国营销的本质。
中日营销差异大德鲁克在中国享受了远超过在美国所受到的追捧，戴明则在日本受到了狂热的追捧。
中日两国的营销也分别打上了两者的烙印，也由此造成中日两国在许多方面的差异。
在美国人还不知戴明为何方神圣时，日本人早就把戴明奉为神明。
1950年起，戴明开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。
当时日本人急切地想学习美国的管理技术，而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法，鼓励他们创造以用户为中心的新体系。
他告诫日本企业家，通过紧盯质量，生产出耐久可靠的产品，他们就能够成为世界经济的重要力量。
仅仅在几个月内，日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。
自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般地提升。
鉴于戴明为日本做出的巨大贡献，他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。
戴明之前，“东洋造”被视为“便宜、不可靠、不可依赖”，而现在日本货被公认为“全世界质量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可依赖”的代名词。
日本式营销，“花招”并不多，对质量的坚持成就了“日本质量”这块金字招牌，所有日本企业都因之受益。
日本人不仅接受了戴明的管理思想《领导职责的十四条》，更接受了他的一整套质量管理方法，即统计质量管理方法，这使得日本企业能够把戴明的思想与方法有效结合。
中国人一直称德鲁克为管理大师，但美国人并不把德鲁克奉为管理专家，而视其为思想家。
德鲁克发表文章的阵地是《哈佛商业评论》，这不是一本严格的学术杂志，而是闪耀着思想光芒的思想阵地。
德鲁克在中国最受欢迎的著作是《创新与企业家精神》、《卓有成效的管理者》，而反映其管理理念的《公司的概念》和《管理：使命、责任、实务》则只在学术界受关注。
中日企业文化的差异性
同行企业的企业文化的比较——以海尔和索尼为案例分析指导老师：王黔制作人：郭林锋王永林刘玮杨孟辛久林冯继圣范志华目录摘要 (2)引言 (2)（一）研究背景 (2)（二）选题意义 (3)（三）研究不足 (3)一、企业文化宏观环境分析 (3)（一）政治环境分析 (3)（二）经济环境分析 (4)（三）社会文化 (5)（四）国际环境的影响 (6)二、企业文化微观环境分析 (6)（一）硬件分析 (7)（二）软件分析 (8)三、企业文化与环境的适应性 (10)（一）核心价值观变更 (11)（二）企业精神变化 (11)（三）社会责任要求 (11)（四）竞争历程变化 (11)结论 (12)参考文献 (12)附录 (12)中日企业文化的差异性——以海尔和索尼为案例分析摘要20世纪80年代，日本企业凭借着优秀的企业文化实现百花齐放的局面。
40年后的中国企业也将会成为国际化中不可缺少的一部分。
如何将日本优秀的企业文化和中国传统的文化融化，实现企业更好更快发展已经成为我国企业发展的重要问题。
本文宏观研究中国与日本企业文化的差异性，主要是对我国最优秀的企业之一海尔和日本著名的索尼的企业文化作比较，分析两者的共同点和差异性。
本文所有的研究成果对我国企业文化建设做某些参考。
关键词：中日企业文化；差异性；海尔；索尼我想从三个方面入手，一、先介绍从海尔企业文化的发展情况介绍以及其竞争力二、分析企业文化的给核心竞争力带来的好处与坏处三、、企业文化建设中的不足以建议四、结论引言（一）研究背景企业文化起源于美国，开花结果于日本。
20世纪80年代，日本企业凭借着建立优秀的企业文化，很多企业实现了抢占全球的市场。
这种奇迹令美国也刮目相看。
日本优秀的企业企业管理思想不仅仅是西方的管理思想，也融入了儒家的思想的精华和民族文化的特征。
可以说，日本企业文化结合了东西方优秀的文化的结晶。
不管在理论上还是实践都是硕果累累。
这是值得我国的企业研究学习的。
中国和日本的商业文化有何差异？
中国和日本的商业文化有何差异？无论是在经济、文化还是政治层面上，中日两国都是亚洲最具代表性的国度，而这两个国家之间也存在着许多的相似性和差异性，其中包括商业文化上的区别。
本文将从多个角度来讨论中日商业文化的异同点。
一、商业价值观不同中日两国的商业文化观念，由于历史和文化的不同而存在着很大的差异。
对于中国商人来说，儒家文化中的“信”是非常重要的价值观念，信誉和信任在中国商业中被视为极为重要的因素。
而日本商人则更加注重的是家族企业和企业家精神。
在企业家家族制度中，家族企业家族成员自始至终都能够参与企业中的各项决策，为企业发展提供稳定性，同时也能够提高企业员工的工作积极性。
二、商业礼仪不尽相同中日两国的商业礼仪也有很大的不同。
在中国商业文化中，礼节、热情是非常重要的元素，因为礼仪首先体现一个人的身份和地位。
在商业场合中，做到礼尚往来和以诚待人是很重要的。
而日本商业礼仪更加讲究细节和精致，在商务备忘录中注重细心、讲究公正保密、和表达多个层次的意思。
日本商人在见面的时候，通常会先进行许多问候和寒暄，并通过交换礼物来加深彼此之间的联系。
三、商业运营方式有区别中日两国的商业运营方式也有很大不同。
在中国商业文化中，有“客户是上帝”的认识，通常会为了顾客而尽最大可能的努力，热情周到的服务是非常重要的因素。
与之相反，日本商人在商业运营中更加侧重于精益求精和严格把控质量。
内部管理和生产流程管理更细化，注重产品的高品质和研究开发的投入。
因此，在世界范围内，日本的企业常常以高品质、高性能的产品而著名。
四、商业谈判方式存在差异中日两国的商业文化在商业谈判方式上也存在很大的差异。
一般来说，中国人在商业谈判中通常会采用委婉的语言和手势，讲究现场的氛围和心理感受，解决工作中的实际问题以及制定商业策略。
而日本商人则注重分析数据和条件，倾向于进行修辞手法的讨论。
日本商人更注重客观和数量数据，以及在商业谈判中采用比较客观公正的分析方法。
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本的企业家给人 的印象似乎对 产 品本身更感兴趣 。 我这次去 日本 ，
和 日本 一 个 青 年 企 业 家 交 流 ， 他 们 公 司是 做 汽 车 轴 承 的 。 实 话 ， 说
，
灰意冷 ， 觉得还不 如炒 股 、 买楼来
得 实 惠 。 而久 之 ， 会发 现 自己 久 他 犯 了一 个 非 常 严 重 的 错 误 ，而 到 那 时 候 ， 个 错 误 已经 无 法 挽 回 。 这 对“ 则 ” 规 的理 解 不 同 所 谓 “ 则 ”就 是规 定 和法 规 则 。在 这 方 面 中 国人 总是 比 日本 人 “ 明 ”总 可 以找 到 规 则 的 漏 聪 ， 洞 。 日本 人 不 一 样 ， 们 只懂 得 而 他 死心塌地地遵照执行。 以 ， 所 日本
前段时 间中央电视 台报道 过浙江
某 个 地 区 ，这 个 地 区 可 以 迅速 拥 有 某 个 产 品全 球 前 几 名 的 加工 生 产 能 力 ，但 同时 在 很 短 的 时问 之
争 中保持 自己微弱 的优势 ，我们 才能生存 。 以我们必须 专注 ， 所 我
汽车轴承在我眼里确实是一个小 产 品。但他一说到他 的产 品的时
追 的速 度越 来 越 快 ，我们 越来 越
搞 投资 ，做房地 产 ，甚至做保健
品 。这 恐 怕 就 是 我们 中 国 品 牌 和 Ｅ本 品牌 之 间 的差 距 所 在 。 记 得 ｌ
之后 ， 便立马开始“ 多元化 ” 战略 ，
投 资房 地 产 、 资 股票 证 券 。 日 投 而
担心被你们追上 。 以， 所 我们就不 得 不创新 。 要创新 ， 就必须要加大
个行业里的前三名 。但是无论做
什么行业 ， 厂房 永 远 是 那 么 破 旧 ，
长， 他哥哥是总经理 ， 他是主管技 术的董事 、 副总 。公 司规模不大 ，
一
设备永远是那么简陋。 所以 ， 他们 经不起任何 的风吹雨打 ，他们确
实 是赚 了一 些 钱 ，但 是 这 种 财 富
我的脸火辣辣的 ，他的话表面上
看 到 成 效 ，有 长 远 目光 的 人懂 得
在 中国企业家眼里 ，技术基 ： 上等于先进 的设 备 ，所 以 中国 但花钱培训技术员却舍不得 ，
进” 的影 响 ， 国人 做 事 喜 欢 讲 究 中
在品牌 建设 上加 大投 入 ，因为他
有 耐心 。 而有 些 人 看 到 冉己在 品
而 我们 的企 业 ， 括 海 尔 、 包 联 想 在 内 的 中 国领 袖 品 牌 ，也 开 始
在我的印象中 ，中 国的大部 分企业家 ，尤其 是江浙一带的企 业家 ， 似乎对赚钱有着某种天赋 。
所 以 ，很 多人 在 主业 上 小 有 成 就
你们中国人太厉 害了 ，你们的学 习能力 太强了 ， 就像跑步一样 ， 我 们在前面跑 ， 你们在后面追 ， 们 你
立 竿见影 ， 讲究效率和速度 。 Ｅ 而ｌ 游 介绍说 ， 日本 国民 中 Ａ型血 的 人 占到很大的 比例 ，所 以 日本人 看起来 比较程序化和呆板。而 中
国人 可 能 ０ 型 血 居 多 ， 以 大 都 所
： 的 设 备一 个 比一 个 买 得 先 本人似乎和我们不 同。我们 的导 牌上 的投入短期 内没有 回报便心 板
看 是 在 表 扬 我 们 ，说 我 们 的 适 应 能 力 很 强 ，而 实 际 上 是 在 批 评 我
百来 人 ，但 是 服务 的 客 户 却 是
丰 田 、 田 、 木 这些 大 名 鼎 鼎 的 本 铃
的积累是不 可持 续的 ，他们也没
有 获得 同行 的尊 敬 。
们不懂得专注和创新 。 以 ， 所 我要 说的是 ，企业 家爱 的应 该是产品
＿ 支 ｌ 垒 苑 Ｑ支
；
中 目企 业家的 差距 ｌ
［ 永］ 王
生意。 他说 ， 光轴 承需要研究 的东
“ 求 ” 同 追 不
我在东京中小企业促进中心 考察的时候 ，带领我们参观的领
导 有 一 段话 让 我 记忆 犹 新 ：现 在 “
西就太多了 ， 几代人都研究不透 ， 哪有精力再 去做 别的？
公司。他们 家里好像 也没有别的
】 品牌， 而不是钱 。 赚钱 只是经 营 】 结果 ， 而不是经 营的 目标 。
对 “ 术” 理解 不 同 技来自的在 短 期 内赶 超 是 不 可 能 的 。 对 “ 度” 速 的理 解 不 同
我 不 知道 是 不 是 受 到 “ 跃 大
有些投资可以立竿见影 ，而有些 投资可能短期 内看不到明显的 回 报 ，需要 等很 长时间以后才能够
． 训 全员 的老 板 则 更 是 少 之 又 培
０
日本 人 跟 中 国人 不 太 一 样 ，
胴 买设备可能精打细算 ，但是 习 技术 比较舍 得花钱 ，而消化
术 则更 舍得 花钱 和精 力 。
比较灵活 。但事实上我们可 以看 到 ，日本经济 的发展 还是 走在我 们前面 ， 而且 ， 展的质量 比我们 发 要好得 多。 日本 经济 对能源的消
不 在 一 个 层 次 上 。这 不 得 不 让 我
打个 不太恰 当的比方 ，我们
是八十分 ，我们使用设备 的能
可 能 只有 三 十 分 ，人 家 用 到八 分 ，这 样 一 百 分 乘 以百 分 之 三
，
设备是一百分 ，他们 的设备可 耗和对环境的破坏 ，和我们根本
们深思 ： 为快 ， 何 何为慢？ 在我看来 ， 所谓 “ ”首先要 快 ，
候 ， 开始手 舞足蹈 ， 眼发光 。 就 两 我 一 问 ，原 来 他 父 亲 是 公 司董 事
一
内又放弃 了原来 的行业进 入另外
个 行 业 ，然 后 又 迅 速 成 为另 一
们必须创新 ， 我们必 须精益求 精 ，
这也是你们逼的呀。” 说实话 ， 到这段话 的时候 ， 听