美国零售巨头好市多入驻中国战略能力分析
新零售案例分析
---------------------------------------------装--------------------------------- ---------订 -----------------------------------------线----------------------------------------班级16财务管理四班姓名林嘉淇学号16250202406业需要结合行业实际情况进行分析。
(二)按照顾客关系分类企业有机会与顾客建立长期的关系，因为顾客直接与服务提供者进行交互行为，而且经常是人际交互。
对于企业来说，了解顾客是一个重要的竞争优势。
拥有一个包括顾客姓名、地址和服务要求的数据库，使得确立目标市场和给予每个顾客特别的关注有了依据。
美国最大的连锁会员制仓储量贩店COSTCO（好市多）将服务中客户的关系利用到了极致，在2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第16。
不同于国内粗制滥造的低门槛会员，COSTCO靠的就是名副其实的会员付费体系，极致服务中产阶级，多样精准的店内服务体验。
在COSTCO，必须是付费会员才能够进店消费，且全球所有的COSTCO卖场都可以使用，如果会员有效期内不满意，可以全额退回年费。
它的目标消费者群体定位在美国的中高端家庭，年收入十万美金左右的顾客，他们的生活需求已经不是满足温饱而是追求有些品质的生活。
COSTCO将会员分为几个等级，为每个会员供给最佳的产物最低的价钱。
7-11的一个100平米的便利店卖3000个SKU，而COSTCO在其13000平米的卖场里只卖3700个SKU。
它只卖每样商品里的品类冠军，因为它的运营理念，是尽可能以最低价格提供会员高品质的商品，而消费者也会产生了COSTCO会员买的产品就是最优质并且折扣最多的产品的观念。
曾经有一个咖啡业巨头将其咖啡豆放在COSTCO 销售，COSTCO要降价销售，巨头不同意，咖啡豆就直接被COSTCO全线下架了。
Costco--人力资源管理--管理秘籍(ppt文档)
姓名：童杰 学号：B0627057
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为什么好市多的会员们无视会费支出并像“奴隶” 一 样忠诚呢？我们知道，好市多最初的消费群体定位相 当的准确———与沃尔玛主要面对中低收入消费者不 同，好市多瞄准那些手上有闲钱但又希望用较低的价 格购买到高品质产品的顾客。
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好市多在开店初期借鉴欧洲零售巨头家乐福的做 法，主要销售新鲜食品加上一些办公室设备后来他 们将目标顾客聚焦为中小企业主和企业管理层等中 等偏上收入人群，辛格尔发现这些消费者往往是社 区中手里最有闲钱的一群人，他们很会精打细算， 但又不希望因为购买和使用了廉价质次的产品而给 自己已经达到的社会地位蒙上一些阴影，因此，他 们的要求在常人眼里就变得有些矛盾：产品需要反 映他们的社会地位，但是价格最好比较适中。
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1.4 经营管理
˙所有商品以原运送栈板的方式进货并陈列于简单 的卖场环境。
˙提供会员安全整洁的购物空间，走道宽敞、舒适。 ˙商品的处理，有关温度控制及卫生均有严格控管。 ˙尽可能的提供给会员更多的免费服务， ˙卖场采取自助式，并使用纸箱而非塑胶袋包装品。 ˙微量的广告文宣。
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这么“高”的收费会不会把顾客赶跑呢？事实上， 好
市多的会员重复申请率竟高达84.5%，其中一般会员
的重复申请率甚至达到了97%，他们平均每年在好市 多
购物11.4次，平均每次花费94美元。可见好市多的会
员们可不觉得每年的会费是一种浪费哦，而且还非常
乐意续费呢。
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1.5 好市多会员
˙随时可买...，一星期营业七天 ˙无隐藏的费用，所有商品价格均标示明确 ˙营业上所需的用品及销售商品可在此一次购足 ˙可以低廉的卖场批发价格购买个人生活所需商品 ˙您的会员卡可于全球任一家好市多卖场使用 ˙于会员卡有效期限内的任何时候，您若不满意， 您可以取消会员卡，将退还您全额会员费。
世界500强简介、排名、分类
美国 北卡罗来纳 澳大利亚 珀斯 澳大利亚 美国 明尼苏达 美国
专业零售 食品、药品 店 食品、药品 店 一般商品零 售 食品、药品 店 一般商品零 售 食品、药品 店
169
19
西农集团
183
20 21 22
沃尔沃斯 西尔斯 西夫韦
184 198 208
23
24
法国法切莱公司成立于1970年5月，主要致力于在商业房地产和分销等领域进行投资。法切莱持有瑞 雷公司(RALLYE) 79％的股份。瑞雷公司成立于1924年，是法国的一家零售业巨头，通过其子公司从 法切莱 事食品与运动商品的零售业务。其他业务则涉及自助餐厅、食品加工、照相服务连锁、房地产等领 域 皇家阿霍德国际集团是一个国际集团，旗下拥有多家公司，以各自的品牌经营食品零售业务及提供 皇家阿霍德 饮食服务。他们分布广泛，随时随地为现代顾客提供最优质的食品、最佳的服务和最大的便利
加拿大 德国 德国 比利时
食品、药品 店 食品批发 保健品批发 食品、药品 店
310 324 335 349
Phoenix 德国最大的药物批发商 Pharmahandel 德尔海兹集团 比利时德尔海兹·利莲集团是一家专门从事食品和日常用品买卖的跨国零售集团，其大部分商店是 超级市场，面积均在750-2500平方米左右。集团在11个国家，3个洲都有分支
美国 亚特兰大 美国 美国 明尼苏达 日本
专业零售 食品、药品 店 一般商品零 售 零售
101
在中国前景黯 淡，陆续关 张，青岛店已 关张。
12 13 14
沃尔格林 塔吉特 7&I控股
104 106 131 总部北京，已 建46家店，目 标2000家。青 岛潍坊已建“ 佳世客” 总部上海，已 建数十家店， 烟台有一家 总部上海，受 金融危机影 响，陆续关张 。全资收购了 南京“五星电 器”，目前主 要开设店中店
迪奥营销方案
浅析哈尔滨迪奥代理专柜学校:哈市26职**:***目录第一章哈尔滨区域概述 (1)1.1、城市概况 (2)1.2、经济，人文，行政等状况 (3)1.3、哈尔滨地区区域优势与劣势分析 (4)第二章 Dior品牌介绍 (5)2.1 Dior历史 (5)2.1.1 Dior专柜香水篇 (5)2.1.2 Dior专柜彩妆篇 (5)2.2 市场竞争品牌 (6)2.2.1 竞争品牌分类 (6)2.2.2 竞争品牌格局 (7)2.2.3 Dior品牌的优势与劣势分析 (7)第三章 Dior哈尔滨营销策略 (8)3.1 市场背景 (8)3.2 Dior柜面营销 (8)3.3 Dior网络营销 (8)3.4 Dior广告营销 (9)3.5 Dior短期促销营销 (9)第四章结论 (9)第一章哈尔滨区域概述1.1城市概况: 哈尔滨是中国为数不多的大城市之一，哈尔滨是东北最大城市，全球最重要的经济和金融中心之一，世界领先的城市之一，国际重要的金融，经济和科技中心，全球财富500强公司大多汇集于此，是一座拥有巨大影响力的国际大都市。
1.2经济概况：2012年经济总量初步测算，全年实现地区生产总值4550.1亿元。
其中，第一产业实现增加值506.8亿元；第二产业实现增加值1638.9亿元；第三产业实现增加值2404.4亿元。
劳动就业年末城镇就业人数314.7万人。
全年城镇新增就业12.6万人，下岗职工和失业人员再就业8.9万人。
年末城镇登记失业率为3.39%。
全年为求职登记人员提供职业介绍服务33.6万人次。
全年创业培训14816人，实现自主创业9322人，带动27260个就业岗位。
全年高校毕业生就业率达88.1%。
2012年完成农林牧渔业总产值991.2亿元。
其中，农业产值462.0亿元；林业产值28.1亿元；牧业产值461.4亿元，；渔业产值18.8亿元；农林牧渔服务业产值20.9亿元。
全市农作物播种面积3036.4万亩。
供应链系统模型分析
供应链系统模型分析实例：沃尔玛和宝洁20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国零售商和制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,以及提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛,全球最大的商业零售企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的货架留给它。
当然,双方很快认识到深度合作的好处。
1987年, 为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。
那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。
“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。
最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。
沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
连锁经营案例例子分析解析
排名 公司名称 (中英文) 营收(单位：百万美元) 净利润(单位：百万美元)
1 沃尔玛(Wal-Mart Stores) 408,214
14,335
22 家乐福(Carrefour)
121,452
454
57 麦德龙(Metro)
91,152
532
58 乐购(Tesco)
建材连锁巨头
欧倍德 德国 挺进南美 百安居 英国 扎根中国 家得宝 美国 退出中国
咖啡连锁案例
星巴克 源自西雅图的全球咖啡连锁第一名牌 上岛咖啡 源自台湾 香闻世界 两岸咖啡 获得全球排名第一的投资银行“高盛”投资 拉芳舍 我不在家，就在拉芳舍；不在拉芳舍，就在
去拉芳舍的路上
本地连锁企业简介
上岛咖啡于1968年进驻于宝岛台湾开始发展。1997年与唐 城集团合作扎根海南省，并于两年后在北京、广东等地设立分 公司。1997年上岛咖啡在中国海南繁华的街道开了第一家店， 至今已有500多家连锁店遍布中国大江南北，成为目前国内最受 欢迎的咖啡连锁餐厅之一。在咖啡出品方面，上岛咖啡执著于" 香醇、甘美"的极致品质的制作理念；在店面设计方面，上岛融 合了经典与时尚的理念，独具一格的经营模式，让上岛在短短 的几年内获得了令其他竞争同业望尘莫及的辉煌成绩。上岛咖 啡公司总部设在繁华的上海市，旗下的加盟店遍布中国大陆各 大中型城市，公司的品牌性标识已成为国内一道著名风景线， 俨然为欧陆人文与风情的窗口。由于拥有完善的经营管理体系 和极具吸引力的企业品牌效应，多年来上岛咖啡蒸蒸日上，充 分显示了巨大品牌的发展活力。
每月推3种新品 白顶红柱的正新食品店面积都不大，每家不过十几平方米，甚至只有几平方米，
路易威登的营销策划
路易威登的营销策划篇一：LV品牌传播策略分析路易·威登品牌传播策略分析一、路易·威登品牌简介路易威登创立于1854年，现隶属于法国专产高级奢华用品的Moet Hennessy Louis Vuitton集团。
LVMH集团在销售额、市值、影响力等方面，都处于世界第一的位置。
而LV 作为LVMH的头两位字母，其影响力以及在人们心中的地位不言而喻。
LV作为旅行用品最精致的象征，一百五十年都是以崇尚精致、品质、舒适的“旅行哲学”，作为设计的出发基础。
如今的路易·威登这一品牌已经不仅限于设计和出售高档皮具和箱包，而是成为涉足时装、饰物、皮鞋、箱包、珠宝、手表、传媒、名酒等领域的巨型潮流指标。
“字母组合帆布”是路易·威登的第一张面孔，也是它永恒的镜像。
路易·威登的儿子乔治用父亲姓名中的简写L 及V配合花朵图案，设计出到今天仍蜚声国际的交织字母印上粗帆布（Monogram Canvas）的样式。
从设计最初到现在，伴随着丰富的传奇色彩和典雅的设计毅然成为时尚之经典。
二、路易·威登品牌在中国目前LV在中国大陆地区已经开设9家旗舰店和35家专卖店。
据高盛银行的报告，今年我国奢侈品消费高达65亿美元，连续3年全球增长率第一，销售量第一，而其中很大一块属于 LV。
LV在中国的28个城市拥有35家门店，其销售额已占到全球销售额的近4 成。
从20XX年起，LV在中国的开店速度明显加快，其新增店面大多分布于二三线城市，如长沙、西安、青岛、厦门、无锡、温州、南宁、昆明等。
据麦肯锡的一份调查显示，到20XX年，中国75％的富人将生活在二三线城市及一些非沿海城市。
中国未来5年内愿意消费奢侈品的人会从4000万增至16000万人，主要集中在二三线城市。
不过，与一线城市消费者相比，二三线城市的消费者有一些不同的消费特性。
因此，路易威登根据“渠道下沉，迅速坐拥二三线，守望四五线城市”的大策略，对这些城市进行单独的市场调查，针对这些城市不同的消费者特性，相对应地展开营销。
道达尔公司进驻中国模式分析
道达尔公司进驻中国模式分析：国际市场营销案例研究三[原创] 道达尔公司进驻中国模式分析：国际市场营销案例研究三阳民管理咨询公司：何志达（@）[说明]：世界经济危机越来越严重，2009年6月22日，世界银行也下调了世界经济增长预期，已经接近阳民在今年4月份的预期（-4.5%），此时此刻，对于中国企业来讲，无疑是一次冲锋陷阵的绝好机会，因此，国际市场营销在此时显得异常重要，本文则是阳民管理咨询公司董事长周阳敏的专业基础课《国际市场营销前沿理论》的作业论文系列“阳民国际市场营销案例研究”之三，恳请各位朋友以专业的眼光给本文评分，并给出五个等级，即A、90以上（优秀）；B、80-90（优良）；C、70-80（良好）；D、60-70（及格）；E、60分以下（不及格）等。
主要从论文结构、论文布局、论文思想观点、论文的研究方法和写作方法、论文的创新以及论文是否抄袭和剽窃等等，你的评分非常重要，请尊重你的评分，谢谢！请在线留言或者将回馈结果发送给我们：@阳民管理咨询公司·周阳敏（）2009年7月9日一、道达尔公司介绍道达尔公司(TOTAL)是全球四大石油化工公司之一，在全球超过110个国家开展润滑油业务。
2003年5月7日全球统一命名为道达尔(TOTAL)，总部设在法国巴黎，旗下由道达尔(TOTAL)、菲纳(FINA)、埃尔夫(ELF)三个品牌组成。
该公司是1998年11月法国道达尔公司与比利时菲纳石油公司(FINA)合并，及2000年3月道达尔菲纳石油公司对法国埃尔夫公司(ELF)购并这两次交易后的产物。
该公司目前是全世界第四大石油及天然气公司，业务遍及120余国家，员工总数12万多人，2002年营业额达1025亿欧元，总资产为850亿欧元。
公司前六位股东为法国巴黎巴银行(0.2%)、法国AREV A公司(0.8%)、法国兴业银行(0.7%)、布鲁塞尔朗贝尔集团(3.4%)、比利时国民证券公司(1.2%)，其余部分股份为内部员工、集团关联企业和社会公众持股。
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COSTCO入驻中国的分析
全球第一家会员制的卖场COSTCO ，是起源于1976 年成立在美国加州的PRICE CLUB ，及七年后成立于华盛顿的COSTCO，经过十余年的成功经营后于1993年合并普来胜(PRICECOSTCO) 公司，并于1998年正式改名为COSTCO股份有限公司。
谈到COSTCO不得不说的便是它的会员制，作为全球最大的连锁会员制的卖场，COSTCO的会员数量众多，达到6000多万人，会费也居全美最高，每年55美元（以上数据均为2013年数据），但这却并不影响顾客对其的接受程度，这个在后面会谈到。
这就是它的简单介绍，然后呢，我们从战略能力的角度分析一下costro 为何要进入中国，还有以及影响其进入中国市场的利弊之处。
首先是宏观环境下的PEST分析。
Political方面，从2015年6月1日起，我国降低了部分日用消费品的进口关税税率。
保税进口的物流方式以及对消费税征收范围（仅对成品油，汽车，烟酒，贵重首饰及珠宝玉石等三类十五个项目的产品征收消费税）的调整也有利于零售企业的入驻。
Economic层面，不得不说costro入驻中国与中国经济繁荣稳定发展是密不可分的，2015年，中国的GDP总量已经仅次于美国，跃居全球第二。
尽管2015年GDP增速是25年来首次跌破7%，但仍然呈现出总体平稳，稳中有进，稳中有好的发展态势。
中国人民的人均生活水平日益升高，这坚定了COSTCO 进入中国的信心！
Social层面，中国人口基数大，特别现在又开放了二胎政策，进一步提高了中国的人口增长率，对于这些零售业企业来说的确是一个很大的利处。
中国的收入水平日益升高，贫富差距大。
虽然一直以低价吸引人，但是COSTCO的目标人群却是年收入在8-10万美元左右的中产阶级家庭。
所以其店内出售很多相对中高端的商品，比如它现在是世界最大的高端红酒销售者之一，还开始低价销售高档手袋、瑞士名表和蒂芬妮的珠宝等。
这就很大程度上满足了大多数中国人的购物需求。
还有随着消费水平的提高，中国人的产品安全意识逐步提高，而COSTCO对产品的质量要求也是非常高的，打个比方，COSTCO在选择鱼类产品时对产地，水源、加工时间、加工方法、冷冻时间都有极为严格的要求，保证顾客所购买的鱼是市场上品质最佳的。
说到文化方面，中国人素来喜欢物美价廉，而COSTCO 自成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品，这就很大程度上迎合了中国的文化与中国人的心理。
最后.Technological层面，随着互联网的发展，借助互联网和物联网技术，可以实现供应链交易过程的全程电子化，这也是有利于零售业企业在一个地区的发展。
在进行中观环境分析前，我们现在插一段关于COSTCO会员制的介绍。
正如上文所言，COSTCO会员数量很大，年会费尽管居美国最高，但实际上也是不高的，重要的是这每年一次性支付所带来的便利和购物享受与服务！
尽可能以最低价格提供会员高品质的商品，是COSTCO一向秉持的经营理念，为了达成此这一目标，COSTCO竭力降低所有的营运成本，作为一家“财富500强”企业，公司没有专门的媒体公关团队，从不在媒体上做广告，美国大部分连锁超市的商品平均加价25%，零售商场很多商品甚至要加价50%，但COSTCO坚持店内所有出售的商品在成本上最多只加价15%。
将省下的金钱完全回馈给会员。
COSTCO还承诺，顾客在缴纳会费后，任何时候若对服务不满意决定退出，都将获得全额返还会员费用。
物美价廉的商品，销售人员的热情，宽松的会员制度，使得COSTCO90%以上的会员选择了年年续费，成了COSTCO最忠实的顾客。
可见消费者层面上分析，顾客忠诚度是很高的。
与此同时，每年巨额的会员费用也极大地增大了公司的经济实力！
运用波特五力模型来分析COSTCO进入中国后的竞争态势。
首先是同行业的竞争程度，市场类型的转变，新零售业务的出现，国外大型零售业集团的进入，使得我国零售业市场呈现出垄断竞争的行业竞争类型，万达显然已成市场领导者，欧亚集团和重庆百货以市场挑战者的身份和其它零售业集团共同形成了激烈竞争的局面，这对COSTCO入驻中国是个不小的挑战。
分析其横向竞争的影响，零售类企业繁多，这样供应商的议价能力就比较低了。
由于零售业的购买者主要便是个体本人，而COSTCO 物美价廉的营销理念也比较迎合购买者。
故购买者方面还是比较积极的。
纵向上下游分析，由于日常百货并无太大差异，而中国大陆零售业品牌繁多，这样一来替代品的威胁就比较大了，但是考虑到COSTCO的低价战略，会在一定程度上缓解替代品的威胁。
由于零售业的进入壁垒很低，国外大型零售公司的进入以及本土品牌的崛起，例如金孚隆超市，使得新进
入者的威胁也就比较大了。
最后来看一下消费者层面的分析，中国消费者基数大是一个很有利的因素。
心理层面上，COSTCO性价比高的会员制为企业培养了源于那不断的忠实的顾客，这样顾客的忠诚度是极高的！物美价廉的战略也是比较迎合中国人的文化。
最后，我们来谈一下企业微观下SWOT分析。
企业外部strengths与weakness前边已经提到，现在来看一下企业内部的opportunities and threats。
Marketing层面上，在company reputation方面，COSTCO物美价廉的商品和对待会员细致的服务为它赢得了一个比较好的社会声誉，这一点对企业的发展至关重要。
作为美国第二大零售商，COSTCO也占有较大的market share ，企业的国际影响力是很高的。
众所周知，在美国退货相对容易，但是COSTCO的退货条例也不免让人觉得“太过分了”。
除了电脑、数码相机、投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限，就是说，顾客在购买后任何时候都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。
Customer Satisfaction 方面会远超其他大部分零售类企业。
而 product quality和service quality方面在前边已经进行了详细的说明，其优势是毋庸置疑的。
Finance层面，分析COSTCO近几年的现金流量表，其财务状况良好，具有较强的偿债能力和支付能力。
Organization层面，Dedicated Emplioyees方面COSTCO显得尤为突出，COSTCO里的工作人员总是非常热情。
《彭博商业周刊》的一篇报道称沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，但是COSTCO的平均工资为20.89美元，而且还向88%的雇员提供健康保险，这在零售业是非常少见的。
在经济危机爆发时，当其它公司开始纷纷裁员时，COSTCO的领导层却认为应该共渡时艰，决定给所有员工涨工资。
创始人辛尼格当年是从货场卸货员开始做起的，所以COSTCO也一直非常重视员工的培养，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工最后都进入了管理层。
优厚的福利和光明的职业前景，使雇员忠诚度大大提高。