华恒智信-什么是Phillips“五级评估指标”模型
评估模型
如何评判培训目标的达成，分析培训是否给受训者带来知识的改变和能力的提升，最终给企业和社会带来效益，企业培训效果评估管理在现代企业中日益凸显其重要性。
多模式的企业培训效果评估企业培训效果评估管理是指收集企业和受训者从培训当中获得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程。
培训效果评估通过不同的测量工具评价培训目标的达程度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。
其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断价值的时候做出更明智的抉择。
培训效果评估产生于上世纪50年代，经过半个多世纪的发展，经历了从定性评估到定量评估、分层次评估到分阶段评估等阶段，在这里笔者介绍二种类型的评估模式。
分层次评估模式分层次评估模式主要有柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次企业培训评估模型、考夫曼（Kaufman）的五层次评估模型、菲力普斯（Phillips）的五级投资回报率（ROI）模型等。
柯克帕特里克模型是迄今为止国内外运用最广泛的模型。
由威斯康星大学教授唐纳德?柯克帕特里克于1959年提出来的，他按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。
反应层即受训人员对培训项目的反应和评价，是培训效果评估中的最低层次。
它包括对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的满意等。
学习层该层次的评估反映受训者对培训内容的掌握程度，主要测定学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度等。
行为层行为层是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员的工作行为有没有得到改善。
这方面的评估可以通过学员的上级、下属、同事和学员本人对接受培训前后的行为变化进行评价。
结果层它用来评估上述（反应、学习、行为）变化对组织发展带来的可见的和积极的作用。
此阶段的评估上升到组织的高度，但评估需要的费用、时间、难度都是最大的，是培训效果评估的难点。
考夫曼（Kaufman）扩展了柯克帕特里克的四层次模型，他认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得至关重要，因而应该在模型中加上这一层次的评估。
绩效考核五星图模型
效考核五星图模型什么是绩效考核五星图模型绩效考核五星图模型是根据360度绩效评价法的基本原理，通过利用数学调整函数、几何图形和借鉴关键绩效指标考核法（Key Performance Index,KPI）和图尺度评价法（Graphic Rating Scale,GRS），全方位考核指标、全方位考核渠道对被考评者进行考评的方法。
它包含绩效考核五星图、绩效分析五星图两部分的内容。
如下图:绩效考核五星图模型详解五个考评渠道即上级（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下级（Junior,J）、外部专家（Expert,E）和被考评者本人（I）分处正五边形的五个顶点。
小圆代表自我评分I，自评调整得分为Im。
绩效五星图绘制程序如下：按S、C、J、E、Im分值大小排序，先将Im值赋予e点，然后以e点为参考，再将剩余四个分值分别赋予a、b、c、d点，使五星图内轴轴长依次递减。
绩效分析五星图绩效分析五星图(如下图2)由斯蒂芬·P·罗宾斯教授提出，绩效受能力、激励和机会三因素共同影响。
另外，一些绩效方面的专家将行为和环境因素也纳入绩效影响范畴。
综合各种观点，绩效是能力（Skill,S），激励（Inspire,I），机会（Opportunity,O），环境（Condition,C），行为（Behavior,B）五变量的函数，即绩效＝f(S，I，O，C，B)。
显然，无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。
绩效分析五星图绘制与考核图相仿，即按大小顺序排列的各变量分值依次赋予五星图abcde各点。
1.绩效潜质分析从分析图中的面积计算，可以得出一个绩效潜质评价。
所谓绩效潜质（设为P0＝Sabcde），即被考评者的绩效增长空间。
具有优秀潜质的员工不是各项分值很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为方面表现不凡的员工。
由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比改变个人绩效因素（行为、能力）要来得容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。
飞利浦-员工业绩评估与发展体系培训
飞利浦-员工业绩评估与发展体系培训飞利浦-员工业绩评估与发展体系培训引言：在现代商业环境中，企业员工的绩效评估与发展已成为企业成功的重要因素之一。
飞利浦作为全球领先的科技创新公司，致力于提供卓越的医疗健康产品与解决方案。
为了确保员工的绩效和发展能够与公司的目标相对应，飞利浦建立了一套完善的员工绩效评估与发展体系，并提供相应的培训来帮助员工了解和应用该体系。
一、员工绩效评估体系飞利浦的员工绩效评估体系以目标管理为核心，旨在确保员工的日常工作与企业的战略目标保持一致。
该体系分为五个阶段：目标制定、监测与反馈、评估与奖励、发展与提升、总结与回顾。
在目标制定阶段，员工与主管一起制定员工的个人目标和绩效指标，明确工作重点和期望结果。
在监测与反馈阶段，主管定期与员工进行交流和反馈，确保员工的工作进展符合预期。
在评估与奖励阶段，公司采用多种评估工具和指标来评估员工的工作绩效，并提供相应的奖励和认可。
二、员工发展体系除了员工的日常绩效评估，飞利浦还重视员工的长期发展和职业规划。
公司提供了一系列的培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，实现个人和职业成长。
飞利浦的员工发展体系分为几个阶段：职业规划、培训与发展、指导与辅导、评估与反馈。
在职业规划阶段，员工与主管一起制定个人职业发展目标，并确定相应的培训和发展计划。
在培训与发展阶段，飞利浦提供丰富多样的培训课程和学习资源，帮助员工提升专业技能和领导能力。
在指导与辅导阶段，员工可以得到来自主管和导师的指导和辅导，帮助他们在工作中遇到的困难和挑战。
在评估与反馈阶段，公司通过定期的评估和反馈来了解员工的职业成长和发展情况。
三、员工绩效评估与发展体系的培训为了帮助员工了解和应用员工绩效评估与发展体系，飞利浦提供了专门的培训课程和资源。
这些培训主要分为三个方面：系统介绍与应用、绩效评估技巧、职业发展规划。
系统介绍与应用的培训课程主要是向员工介绍飞利浦的员工绩效评估与发展体系的基本原理和流程。
菲利普——优秀企业的员工业绩评估和员工发展体系
菲利普——优秀企业的员工业绩评估和员工发展体系菲利普是一家优秀的企业，为了确保员工的业绩和发展，菲利普建立了一套完善的员工业绩评估和员工发展体系。
这套体系充分考虑了员工的能力、潜力和个人发展需求，为员工提供了有效的发展机会和全面的评估。
首先，菲利普的员工业绩评估体系非常重视目标和结果导向。
每个员工都会设定个人和团队目标，并定期进行评估和反馈。
评估过程中，菲利普会将员工的目标与实际表现进行对比，评估员工是否达到了既定的目标和标准。
通过这样的评估，菲利普能够及时发现员工的问题和不足，帮助员工改进和提升。
除了目标和结果导向外，菲利普的员工业绩评估体系还注重绩效管理的细分和个性化。
菲利普不仅评估员工在工作中取得的成果，还评估员工的工作方法、团队协作能力、沟通能力和领导能力等方面的表现。
通过对员工不同维度的评估，菲利普可以更全面地了解员工的优势和不足，为员工提供更精准的发展指导和培训。
而在员工发展体系方面，菲利普秉持着“人尽其才”的理念，为员工提供广阔的发展空间和机会。
首先，菲利普鼓励员工参与各种培训和学习活动，提升自身的专业知识和技能。
菲利普会为员工提供培训资源和机会，并鼓励员工申请学习休假来深造。
此外，菲利普还倡导员工掌握多个领域的知识和技能，鼓励员工在工作中扮演更多的角色。
菲利普推崇多元化的团队合作和交叉培训，通过让员工参与不同的项目和任务，培养员工的综合能力和团队合作精神。
最重要的是，菲利普建立了一套有效的晋升制度和职业发展规划。
菲利普会定期和员工进行评估和反馈，帮助员工了解自己的职业定位和发展方向。
同时，菲利普会提供晋升机会和发展计划，鼓励员工不断提升自己，实现职业目标。
总结来说，菲利普的员工业绩评估和员工发展体系充分考虑了员工的能力、潜力和个人发展需求。
通过目标和结果导向的评估，菲利普能够及时发现员工的问题和不足，为员工提供改进和发展的机会。
通过绩效管理的细分和个性化，菲利普能够更全面地了解员工的优势和不足，为员工提供更精准的发展指导和培训。
菲利普——优秀企业的员工业绩评估和员工发展体系
We inspire and enable each other to use our creativity and entrepreneurial flair, and to maximize our potential
• A performance oriented value system • Company value as the core throughout
organization • Value derived criteria in the organization
structure and supporting system (HR) • Determination shown from the top • Leaders being driven by the same process
Salary &
Annual incentive
Individual Development
PPM 2003
10
How to make it work? - aspects of infrastructures
• Full range of documentation • On-line review system • Performance distribution • Calibration process
one culture, one brand, one company
one global approach for People
PPPM 20e03 rformance Management
Jack Philips投资回报评估模型解析
Jack Philips投资回报评估模型解析摘要：人力资源培训作为的企业一项投入必然要追求产出，如何用科学合理的方法对培训投资回报进行评估，是企业家普遍关心的问题。
杰克·菲利普斯五级投资回报评估模型是目前为止最为全面的培训投资回报评估方法，论文对其进行了较为详细的阐述。
关键词：培训；投资回报；评估近年来，随着市场竞争激烈程度的加大，越来越多的企业更加重视人力资源的开发与管理，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。
但企业是以赢利为目的的，投入必须要追求产出，不仅对产品的投入如此，对人力资源的投入也是如此。
但培训的过程不同于产品的生产过程，后者可以很客观的测算出投入产出比，而培训的产出很难准确的用货币进行衡量，因此也很难准确的测算出投入产出比。
所以，因对培训而言，如何用科学合理的方法对培训进行投资回报评估，是企业家普遍关心的问题。
目前，国内外对培训评估的理论和模型也比较多，在众多的培训评估理论中，于二十世纪九十年代初开始兴起的培训投资回报评估理论在评估理念、评估技术与工具等方面，有重大突破。
特别是它们对培训成本、培训效益的分解，最终对培训效益进行货币价值的转化，可以让培训评估工作者给培训的收益进行直观评估，因此受到了广大培训工作者的欢迎。
培训投资回报评估理论以柯克帕特里克四层次模型为基础，以杰克·飞利浦斯五层次评估模型为主要代表，下面就该评估模型进行详细的阐述。
五层次评估模型由杰克·飞利浦斯在1991年提出，它是在柯克帕特里克的四级评估之上增加第五级——投资回报评估，发展出了五级评估理论。
除此之外，它还对原有的四级评估做了进一步的改进和细化，使之更加科学、有效和操作性更强。
具体有5个层级。
第一层：反应、满意、行动计划，评估学员对评估项目的反应以及略述实施的明确计划；第二层：学习，评估技能、知识和观念的变化；第三层：应用，评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用；第四层：业务效果，评估培训项目对业务的影响；第五层：投资回报，评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本，roi（投资回报率）是对培训绩效的一种量化测定。
培训师评估模型与评估方法
HRD.ECNU
CIRO模型
CIRO模型
添加标题
1
输出评估
添加标题
2
反应评估
添加标题
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输入评估
添加标题
4
背景评估
添加标题
5
HRD.ECNU
添加标题
6
CIPP模型
模型的设计者：美国学者斯塔弗尔比姆(Stufflebeam,D.L.) 特点：全程性特点、过程性和反馈性 CIPP四个字母代表模型中的四项评估活动，分别是：情景（Context）、输入(Input)、过程（Process）、成果（Output）。
A
层级评估模型注重的是评估培训的最终效果。
效果
B
层级评估模型体现了分层分类的思想。
分层
HRD.ECNU
过程性评估模型的借鉴价值
过程
过程性评估模型注重评估中的过程变量。
逻辑
时间顺序、思维逻辑。
HRD.ECNU
回应式评估的借鉴价值
HRD.ECNU
描述 案例 多角度 评估者的角色 多角度的利益相关者
HRD.ECNU
内容、方法、结构、材料、讲授
第二级：满意度
培训师、培训材料、展示方法、培训环境
第三级：学员的态度或想法
培训内容的应用、自我学习、培训的价值
模型的层级（Apple peel levels）
HRD.ECNU
第五级：知识的理解
对概念以及概念之间的关系的理解，辨识实践中的例子，以及问题的解决
02
第六级：技能展示
HRD.ECNU
CIPP模型的优点
培训评估五级评估六类指标
培训评估五级评估六类指标-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII培训评估五级评估六类指标2016-11-18 fx2896转自馮波修改微信分享：“ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。
”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。
楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。
嘿嘿！先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。
从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。
这样的理解是不对的。
需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向；设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程；培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。
所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。
一、Phillips的“五级评估六类指标”模型评估级别及相关数据的种类数据的重点数据用途概述第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人员和评选结果可能将如何得到应用1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和对培训人员的反应和满意度2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计划，即学员如何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技能3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比实际结果和当初的计划第二级：学习结果重点在学员及有利于学习的支持1.衡量学员在多大程度上掌握了培训中的内容：所期望的态度、知识、技术、流性机制程等2.对学习的衡量要比获得反应的信息难，要采用客观的衡量方法，衡量指标要能够量化3.衡量获得的信息用来判断学员对学习内容的理解和吸收程度4.衡量获得的信息还可以用来改进培训项目的内容设计和实施流程第三级：工作中的应用和/或实施重点在学员、工作环境和有助于学习内容得以应用的支持性机制1.衡量学员在工作中行为的变化，包括培训中所学知识和技术在实际工作中的应用2.评估信息可以提供有关培训内容在工作环境中是否得到应用以及使用的频率和效果3.探寻培训内容有效的条件；若有效，如何在其他环境条件下重复应用4.探寻阻碍培训内容应用有效性的原因，以便能够有针对性地对培训项目加以改进，或者促进其他培训项目的发起和实施第四级：对业务的影响重点在培训对组织绩效所产生的影响1.评估目的在于确定培训对于改进组织绩效所产生的影响或效果，并于组织的期望值进行对比2.评估产生的主观数据包括顾客的满意度增加、员工的敬业度提高、顾客的保留率提高、对顾客反应时间缩短等3.评估产生的客观数据包括成本的节省、产出的增加、时间的节省或质量的改进等4.获得业务影响效果信息的方式有：培训前后分别收集数据，对通过培训引起的业务绩效的改进情况（或没有改进）进行分析，将培训的结果和适当的业务指标联系起来第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益1.本级评估关注的是相对于培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值，并进一步计算ROI可以用投资回报的价值或成本收益的比例（%）来表示衡量了培训项目对实现组织目标的贡献大小，显示了培训项目的真正价值4.由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值无形收益重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值1.无形收益数据是指不能或不应该转换成货币价值的数据2.无形收益数据与数据的重要性无关，它所指的是数据缺少客观性和无法转化成用货币形式来体现价值；或者有时将某些数据转化成货币形式来体现价值的代价太高昂3.无形数据常常是培训所产生的正面影响的体现，但又无法用货币形式来衡量其价值的大小4.在培训所产生的业务效果无法用货币形式来衡量时，它就无法与培训成本相比较，也就无法确定其ROI，因此，无形收益必须以非货币形式另列一类5.有时管理层和利益相关者满足于无形收益的数据6.培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员工敬业度、客户保留率、员工保留率等7.培训对业务流程中所产生的影响的主观数据也属于无形收益，如组织承诺的增加、团队合作的改进、客户服务的改善、冲突的减少、压力的减轻等Phillips对培训效果评估的贡献是：1.在Kirkpatrick的四层次理论基础上将第四层次进一步量化形成了第五个层次（第五级）的评估概念ROI，将培训的结果转变成货币价值。
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华恒智信-什么是Phillips“五级评估指标”模型与柯氏四级评估不同，菲利普斯的五级评估模型是非常符合互联网思维的，即：清晰地提出自己的价值主张，作为国际绩效改进的主席，菲利普斯的五级评估非常强调一句话：“让我看到钱”，这种思想是非常符合美国企业的价值主张--为股东创造最大价值，那么如何将“让我看到钱”的思想落实到具体的评估过程中呢？评价数据用途效果评估的“十步骤”1、设定培训目标，确定效果评估的基础 （1）以结果为导向确定培训评估的框架确定以结果为导向的效果评估框架是“五级六指标”流程的第一步，目的在于确定培训项目的效果领域和具体业务指标，并往每一项指标设定目标期望值，使培训目标与组织目标高度契合。
以结果为导向的评估框架，揭示了效果评估贯穿于整个培训过程的作用点（如图）：阶段A：对组织、任务和个人层次上的培训需求加以确认，更重要的是对每一需求是否满足的评价进行分级，根据培训需求的层次决定相应的效果评估等级，制定评估策略和计划。
阶段B：从培训方案设计开始到实施培训方案，在此过程中要进行一级（满意度/反应，行动计划）和二级（学习结果）评估，并且根据评估策略和计划收集相应的数据以供更高级别评估之用。
阶段C：对项目的跟踪评估。
在设定的时间周期内进行三级（应用/实施）、四级（业务影响）、五级（投资回报率）和/或无形收益的评估。
（2）制定每一级培训效果评估的目标总体目标的制定上有ASTD法、人力资源指标法等，1）.反应/满意度目标的制定作为最为基础的目标，一级培训目标反映了学员对项目的喜欢程度，体现了是否在培训中建立双赢关系，这对取得更高级培训效果至关重要。
因此，学员对培训活动的反应应该是正面的，至少也不应该是负面的。
2）.学习目标的制定学习目标既能够帮助学员明确学习的内容和成绩要求，又为评估学习效果设定了标准，以下内容可作为设定学习目标时参考：目的：衡量知识和技能的掌握程度最好的学习目标：1.描述可观察到的和可衡量的行为2.以结果为导向，描述清楚、具体3.具体说明学员在培训之后的应知应会应做4.包含三个元素：行为—在培训结束时，学员将能够做什么条件—在什么情况下学员才能完成任务标准—有效地完成认为必须要达到的程度或水平三种类型的学习目标：1.认知—熟悉术语、概念和流程2.知识—对概念和流程的理解3.行为—技能的展现水平（至少具备基本水平）举例：1.能够辨别和理解6个领导力模型和理论2.在给定的19个客户访问场景中，以100%的正确率来启动客户拜访程序（应用正确的步骤）3）.应用/实施目标的制定这目标是学习目标的延伸，反映的是从培训中学到的知识和技能在实际工作中的应用，同时为评估员工在工作中的行为变化和绩效改变提供了标准。
以下内容可以供设定这个目标使参考：目的：衡量知识和技能在工作中的应用程度最好的应用/实施目标：1.描述可观察到的和可衡量的行为2.以结果为导向，描述清楚、具体3. 具体说明学员在培训之后应该做出哪些改变（行为和绩效）4.包含三个元素：行为—在培训结束后的一个具体跟踪时间周期内，学员产生了哪些改变，或取得了哪些成绩条件—在什么情况下学员才能完成任务标准—有效地完成认为必须要达到的程度或水平两种类型的应用/实施目标：1.基于知识层面的目标：对概念、流程的一般理解2.基于行为层面的目标：技能的展现水平（至少具备基本水平）需要回答的主要问题：1.在工作中将应用什么样的新知识2.应用技能的频率是怎样的3.将完成什么样的新任务4.将采取什么样的新措施5.将采取什么样的新行动6.将实施什么样的新程序7.将实施什么样的新方针8.将实施什么样的新流程举例：1.在每个客户访问的场景中，应用开启拜访的正确步骤2.确定小组成员中谁在客户拜佛过程中表现出缺乏信心，以便在应用过程中为他们提供辅导4）.业务影响目标的制定这个目标是所有利益相关者对培训“成果”的期望所在，是衡量学员是否将培训中所学知识和技能应用到实际工作中而带来行为和绩效变化的关键步骤，也是对知识掌握（二级目标）和应用/实施（三级目标）的进一步验证。
以下内容可以供设定这个目标时参考：目的：衡量应用知识和技能对业务产生的影响最好的业务影响目标：1.衡量指标必须与培训中所教授的知识和技能相关2.描述的衡量指标容易收集3.以结果为导向，描述清楚、具体4.详细说明培训结束后，学员在业务部门中应取得怎样的成果四种有硬性数据的业务影响目标：产出、质量、成本、时间三种普通的带有软性数据的业务影响目标：1.客户服务（响应速度、准时交货、完好性等）2.工作环境（员工保留、员工抱怨、不公平待遇等）3.工作习惯（怠工、缺勤、违反安全条例等）举例：1.在一年内，将员工流失率从30%降低到15%2.在半年内，将缺勤率从周平均10%降低到5%5）.投资回报率目标的制定具体计算办法：将培训获得的价值（用货币形式表示的净收益）与投入的资源（培训总成本）相比较。
即：ROI=（培训净收益÷培训总成本）×100%2、确定评估计划和基础数据评估计划包括数据收集计划和分析计划，而数据必须包括客观的可衡量数据和主观的描述性数据。
（1）基础数据的分类数据分为硬数据和软数据，分别举例：硬数据：产出成本时间质量生产的单件产品数制造完成的重量组装的零件数回收的货款出售的零件数完成的表格数放出的贷款额库存周转率预算变化单位成本可变成本固定成本一般管理成本运营成本成本减少项目成本设备停机时间加班时间出货时间周期项目完工时间监管的时间新员工的试用期培训时间会议日程废料的比例废品率客户拒收率订单出错率返工率顾客投诉率缺料率与标准的偏差来访的病人数处理完的申请数毕业的学生数完成的工作任务每小时的产出预定的工作量奖励分红金额出货量开发的新客户项目成本节约事故成本销售费用维修时间工作中断时间订单响应时间报告延迟时间生产故障率事故数量软数据：工作习惯感觉/态度新技能进步/改善工作氛围主动性缺勤工作主动性倾听工作效率的提高不公平待遇的数量新想法的实施怠工工作态度阅读速度加薪次数员工抱怨项目的圆满完成超额休息工作责任心应用新技能的意向参加培训次数工作满意度提交的建议数量违反安全条例积极工作行为使用新技能的频率业绩考评等级员工流失落实的建议数量沟通故障员工敬业度做决定的次数工作效率的提高诉讼案件工作成就员工士气解决的问题避免的冲突心理咨询问题明确工作目的和设计业绩指标（2）数据收集计划举例：以销售培训为例项目：互动式销售技巧培训责任人：日期：级别广义的项目目标衡量指标数据收集数据来源时间责任人一反应/满意度★肯定性反应*在1至5数值范围内,质量、实用性、培训目标完成状况的反应问卷学员的2）.用客观测试对学习结果进行评价客观测试根据培训目的来设定，学员必须按照培训内容对测试题做具体和准确的回答，对应该掌握的知识和表现的行为，客观测试具有“标准”答案，因此，客观测试不能用来测试态度、感觉、创造性和解决问题的过程以及其他隐性的技术或能力。
在设计客观测试题目时必须遵循一定的原则和步骤：说明：客观测试或者是为了测试知识，或者是为了测试行为，或者两者皆有。
*知识性测试衡量对信息的理解程度或者对某种技能的掌握程度。
知识性测试可以采用口试或者书面考试的方式。
对产品知识和工作流程的理解通常采用知识性测试*行为测试（有时指技能测试）要求学员演示工作中需要完成的某项任务（或多项任务）时使用某种技能而表现出某种期望的行为。
如销售过程中应对拒绝和使用恰当提问技巧就是2个基于行为测试的例子*在上述任何一种测试中，在学员接受测试时，应该提供与真实工作环境相同的资源。
例如，如果在工作场所中允许使用参考资料，那么在进行书面测试和技能测试时也应该提供这些参考资料步骤一：检查课程目标仔细检查课程目标以确保测试题反应该目标中所期望的知识和技能。
测试题不应原封不动照抄目标步骤二：选择合适的测试类型选项满足目标要求并适合被测试学员的测试类型。
若是基于行为的目标，测试也必须要以行为为基础；基于知识的目标也必须采用基于知识的测试题来做。
设计基于行为的测试题时应该包含被测试的任务、完成任务所具备的条件，以及合格的行为标准。
应该尽可能地还原工作场景，通过使用与工作环境中相同的资源、设备、材料等来完成任务步骤三：便携测试题对照每个独立的学习单元编写测试题以参考目标来决定基于行为的测试和基于知识的测试哪一个更适合基于知识的测试通常使用多项选择的方式，衡量学员对培训中信息的理解，要求从几种可能的答案中选出一个正确的答案基于行为的测试应该结合工作场景密切相关的流程，衡量学员在执行流程的过程中表现出来的动手、言语表达或分析方面的技能步骤四：检查每个测试题测试题必须清楚，没有含糊不清的内容，不需要额外的解释和翻译测试题的行为格式必须符合学员的阅读理解习惯避免对正确答案给出任何暗示或提示不要将某个问题的答案明显地写在另外的一个问题中仔细检查内容和语法错误确保测试题目能够按照培训目标要求对应该掌握的内容起到测试作用步骤五：对照和记录测试题目将测试题目与培训相匹配的情况记录下来，并且记录每个测试题的正确答案步骤六：设计测试决定采用测试的类型，然后按照下面的指示进行测试的设计必须对每个目标进行测试测试题的数量和范围应该反映出每个目标所占用的学习时间测试题应该区分合格和不合格的表现测试时间的长短应该是可控的，而且应该在分配的时间内完成测试题的形式具有一致性，切忌频繁变换问题的类型不要将一道测试题分割在2个页面上将测试题根据学习单元分组排列给参加测试的人员提供清楚说明若测试题的分数不同，应清楚地标明分数值确保测试题能全面地反映出培训目标中对掌握知识和技能的需求客观测试题一般以选择题的形式出现，这里不再赘言。
第二级评估可以采用标准参照测试和行为测试。
标准参照测试是一种预先设定好及格分数的客观测试方式，目的在于了解学员能否达到最低标准，而不是测试学员之间的成绩排序。
行为测试是让学员展示在培训项目中学到的某种技能，应尽可能模拟技能使用的真实场景如时间的控制、必要的材料和工具、测试的说明、相关人员的配合、评估的标准和程序等。
行为测试比书面测试的成本高，但是在测试条件和真实工作条件具有相似性的培训项目中，行为测试是一个很重要而有效的方法。
其设计的一般原则这里也不再赘言。
4、培训之后（第三级和第四级评估）的数据收集培训之后的数据收集侧重于2个方面的信息收集：学习成果促进学员行为改变的程度以及行为改变对业务影响因素产生的作用，包括第三级和第四级的评估。
数据收集方法有培训后跟踪问卷调查、行动计划/改进计划、岗位观察等。
一般常用跟踪问卷调查表和行动/改进计划。
对于跟踪问卷调查表，大家可以在网络上搜搜，有不少这样的表格设计，可以拿来学习一下。