6sigma水平的缺陷率
6σ
任鑫城
"差错率 的计算公式 差错率" 的计算公式: 差错率
不良数 差错率(DPM)= 差错率 ×100% 抽样总数× 抽样总数×造成不良机会数
百万机会缺陷数(DPMO): 百万机会缺陷数
DPMO=DPM×1000000
σ水平与百万机会缺陷数 水平与百万机会缺陷数(DPMO)对比 水平与百万机会缺陷数 对比
6sigema是什么?
【事例】举一个航空公司的例子,如果某一航班的预计到达 时间是下午五点,由于各种原因,真正在五点准时到达的情 况是极少的.假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达, 一年里该航班共运营了200次,显然到达时间是个变量.如果 其中的55次超过五点半到达,从质量管理的角度来说,这就 是不良品,所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%,大 约为2.1个西格玛.如果该航班的准点率达到六西格玛,这意 如果该航班的准点率达到六西格玛, 如果该航班的准点率达到六西格玛 味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达,如果该航 次超过五点半到达, 味着每一百万次飞行中仅有 次超过五点半到达 班每天运行一次,这相当于每805年才出现一次晚点到达的 班每天运行一次,这相当于每 年才出现一次晚点到达的 现象.所以六西格玛的业务流程几乎是完美的.对于制造性 现象.所以六西格玛的业务流程几乎是完美的 制造性 业务流程来说,在有均值漂移1.5σ的情况下六西格玛意味着 业务流程 每一百万次加工只有3.4个不良品.这个水平也叫做流程的长 期的西格玛值
σ水平与百万机会缺陷数 水平与百万机会缺陷数(DPMO)对比 水平与百万机会缺陷数 对比
σ水平 水平 DPMO(单位 单位:ppm) 单位
1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ 7σ
六个标准差(6 Sigma)
3σ 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三 個希格瑪的品質水平，此一水平今後已 經無法接受。試想，99.73%的良品率看 來已經相當完善，但就服務業而言，它 的績效水平卻是如下所述
5
3σ 的不足(二)
每年20,000次的醫生藥方發生錯誤 銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯 每年8.6小時的水電供應失常 在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事 每週有500次失敗的外科手術 每小時弄丟2,000份郵件
n
製程標準差 ( Pp 值 )
σ=
∑ (x
i =1
i
− x)
2
(n − 1)
3
製程的飄移
當 Ca = 0 時，6 σ 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 ) Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一 個飄移 當製程的飄移在 1.5 σ (由摩托羅拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
1
6 σ 的演進
3σ (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 σ ) PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM 6 σ (不良率 2 PPB)
2
σ 的計算
估計標準差 ( 有組數的觀念 ) σ = ( Cp 值 )
( xij − xi ) 2 ∑∑
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顧客與 6σ
一個需要 250 個零件組成的產品由兩個廠 家來生產，他們的質量水平分別是3 σ 與 6 σ ，那麼，每生產 10,000 個產品，他們 交給客戶的無缺陷產品將是 5,087 個及 9,999 個，由於市場是由顧客決定的，無 庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力
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六西格玛管理
备注：六西格玛战略实施过程的参与者包括绿带（Green Belt）、黑带 （Black Belt）、黑带大师（Master Black Belt）和倡导者 （Champion）。在倡导者的全力领导和支持下，黑带大师和黑带负责战 略的具体执行和实施。黑带大师指导黑带和绿带，帮助倡导者确认项目 的提升。黑带承担了顾问、辅导、培训和传授等方面的任务。黑带以下 为绿带和项目成员。
浅谈六西格玛管理 涵义及其在企业的 Nhomakorabea用六西格玛的由来及成效
• 六西格玛的由来及成效6Sigma(中文译名六西格玛)在 统计学上是指“标准差”,6sigma即意为“6倍标准 差”,在质量上表示每百万个产品的不良品率(PPM)少 于3.4,但是6sigma管理不仅仅是指产品质量,而是一整 套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程 中,6sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误, 这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、 包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。 6sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中 的缺陷率少于3.4,这对企业来说是一个很高的目标。
•
最高管理层领导的亲力亲为并通过以身作则和奖惩激励措施带动全体 来一起推动则是最为关键的推动力。实施六西格玛首先就是要尽快地组 建起实施六西格玛所需的团队。倡导者通常是公司的管理者，一个优秀 的倡导者必须做到排除一切障碍，让下属明确地感觉到，他和他的上级 都统一地服从六西格玛的思想，承担六西格玛的工作。黑带候选人挑选 最优秀的人、来自关键职位、有目共睹的领导力表现、上级和同事一致 认可其黑带任职资格的人，该团队不但要具备实施六西格玛的能力，更 要有热爱变革、拥护高质量标准的价值观。
六西格玛管理与业务流程重组
/zclw2/8501.html
六西格玛水平计算
30
總缺陷率 = 低於下限的缺陷率 + 超出上限的缺陷率 = 0.29+0.01 = 0.30
查SIGMA水平表，得到與缺陷率0.30(或合格率0.70)相對應的Z值，Z = 0.52
20
計算業績指標的SIGMA水平 計算流程SIGMA水平
I Z值法
II DPMO方法
Ⅲ SIGMA水平累計
在範例中YF = 最終產量 = 85 = 0.850 輸入量 100
最終合格率計算了所有交付到顧客處的無缺陷部件,包括那些在流程中 被發現有缺陷並返工的部件.
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用合格/不合格方法計算均一化合格率
一次合格率 範例: 供貨商
一次合格產量 = 90
100 P1
，注意：要求數據是連
16
雙邊規範限的Z值計算法
低於規範下 限的缺陷率
超出規範上 限的缺陷率
LSL
µ
ZLSL=（µ-LSL）/ σ
USL ZUSL=（USL-µ）/ σ
查SIGMA水平表， 得到下限缺陷率 總缺陷率 = 下限缺陷率 + 上限缺陷率
查SIGMA水平表， 得到上限缺陷率
查SIGMA水平計算表得到Z值
DPMO =
205 (10 )6 = 282,758
725×1
查SIGMA水平計算表，SIGMA水平為0.57。
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計算業績指標的SIGMA水平 計算流程SIGMA水平
I Z值法
II DPMO方法
Ⅲ SIGMA水平累計
選擇合適的方法
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SIGMA水平累計
最終合格率
用合格/不合格方法計算均一化合格率
* 注意: 這張表沒有包括1.5 的偏移， 如果輸入長期數據到這張表,那 就得出長期西格瑪水平，如果輸 入短期數據到這張表,那就得出 短期西格瑪水平。
什么是六个∑
二、何谓6sigma管理
6sigma管理即要求企业在整个流程中（而不仅限于产品质量），每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
随着将近二十年来的应用发展，六西格玛已由原先摩托罗拉创建成型的质量管理战略上升到了一整套系统的使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。其实理解6Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上，“6Sigma是什么”能以各种不同的方式回答。如果概括地回答的话，可以说6Sigma管理是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即：
人才是企业适应变革和竞争的核心力量。六西格玛不仅为企业提供必须的管理工具和操作技巧，更为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者。这些将帮助企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速突破性绩效。
6西格玛＝3.4次失误／百万次操作
7西格玛＝0次失误／百万次操作
什么是6西格玛
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6Sigma
1.33
1.50 1.67
5.5
6
0.02
0.001
1.83
2.00
6SIGMA實施—人的作用
任何一項活動,都离不開人的參与.實施6 ơ中的關鍵 是最高管理者有深刻的認識和中層管理者的積极參 与
執行負責人(高層):起著總管的作用.精心地挑選公司中最有价值的
員工.并從中選出實施負責人(DEPLOYMENT CHAMPION) 和項目負責人 (PROJECT CHAMPION) 實施負責人:在6 ơ業務的實施全過程提供領導,參与項目并承擔責任.
沒有等待.停留或放置地完成所有過程所需的過程時間
3. 過程能力對周期時間的影響 在過程操作中,任何時間產生的不良均會在檢查.分析.測 試.修理上增加附加周期時間.因此同時,這些無附加值的 操作也需要設備.物料.人員和場地.所以,當缺陷上升,成 本上升.
6sigma与客戶/可靠性/周期時間/品質成本
DMADV方法 DMAIC方法
确定問題(Define) 測量(Measurement) 分析(Analysis) 設計(Design) 驗証(Verify)
确定問題(Define) 測量(Measurement) 分析(Analysis) 改善(Improvement) 控制(Control)
6SIGMA系統實施模式圖
6sigma的基礎-變量/數据/問題
2. 分析水平的确定 A: 只憑經驗進行分析,從不需數据 B: 收集數据,但只看數字大小 低
C: 收集數据并用其畫出控制圖
D: 用描述統計和調查數据 E: 用描述統計和推斷統計
高
6sigma的基礎-變量/數据/問題
三. 問題 1. 問題表述
解 決 問 題 的 可 能 性 問題表述的准确度
六西格玛阶段总结
六西格玛阶段总结引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过减少过程中的变异性，提高产品质量和组织绩效。
它强调以数据和事实为基础，通过项目管理的方式改进组织的业务过程。
本次文档将对六西格玛项目进行一个阶段总结，以评估项目进展和效果。
项目背景在介绍项目的阶段总结之前，首先需要了解项目的背景和目标。
本项目旨在改进某家制造公司的生产线效率，减少废品率和缺陷率，提高整体产品质量。
通过引入六西格玛方法论，我们团队设定了以下目标： 1. 降低废品率至每万件产品不超过50个； 2. 缺陷率降低至每万件产品不超过3个； 3. 提高生产线效率至每小时生产不低于100件产品。
阶段一：问题识别和项目定义在项目开始阶段，我们团队对当前生产线的问题进行了全面的识别和分析。
通过对生产数据的收集和分析，我们发现废品率高、缺陷率高和生产效率低的问题。
此阶段我们主要完成以下工作： 1. 收集了过去6个月的生产数据； 2. 分析了生产数据，确定了废品率、缺陷率和生产效率的问题； 3. 开展了小范围的数据收集和过程分析，确定了可能的问题原因； 4. 根据问题定位，明确了项目的关键目标和范围。
结果表明，废品率超过了每万件产品70个，缺陷率高达每万件产品5个，而生产线的实际生产效率只有每小时80件产品。
这些问题直接影响了产品质量和公司的利润。
阶段二：测量和数据分析在问题识别和项目定义阶段后，我们开始进行测量和数据分析的工作。
这一阶段的核心是收集更多的数据，以便更深入地了解问题的真正原因。
具体工作内容如下： 1. 进一步细化了关键问题，并明确了项目的测量指标和数据要求； 2. 开展了全面的数据收集，并建立了可靠的数据分析系统； 3. 使用六西格玛工具对数据进行了分析，包括直方图、散点图、因果图等； 4. 确定了废品率、缺陷率和生产效率的关键影响因素。
数据分析的结果表明，产品的质量问题主要集中在原材料的供应和生产线的制造过程中。
六西格玛绿带试题和参考答案解析
绿带考试试题 B姓名：单位：得分：一、填空题：(每题1分，10题，共10分)1.六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。
2.6σ在统计上表示一个流程或产品在一百万次使用机会中只出现个缺陷。
3.质量管理的三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。
4.西格玛水平(Z值)为零时对应的流程/产品的 DPMO是 5000005.六西格玛管理的改进流程DMAIC分别是定义、测量、分析、改善、控制。
6.6σ的核心概念有客户、流程、现有能力、应有能力、缺点、变异。
7.一个过程由三个工作步骤构成（如图所示），每个步骤相互独立，每个步骤的一次合格率FTY 分别是：FTY1 = 99% ；FTY2 = 97%；FTY3= 96%。
则整个过程的流通合格率为（ 92% ）8.问卷调查的三种调查方法是自填问卷法、电话调查法、访谈法9.QFD的作用是将顾客的期望转化成为技术要求。
10.排列图是建立在帕累托（Pareto）原则之上的，即80%的问题源于20%的因素。
11.流程图的类型有传统的流程图、商务流程图、特殊分析流程图、价值流程图。
12.影响流程波动的因素有普通原因的波动特殊原因的波动，六西格玛解决的是特殊原因的波动引起的波动。
13.制造业的七种浪费：纠正/返工、过量生产、运输、库存、不必要的动作、不必要的流程、等待。
14.已知化纤布每匹长100 米，每匹布内的瑕疵点数服从均值为10 的Poisson 分布。
缝制一套工作服需要4 米化纤布。
问每套工作服上的瑕疵点数应该是：均值为（）的（Poisson 分布）15.产品流程包括人、机、料、法、环、测六个因素。
16.GageR&R 小于10% 时，表示测量系统可接受，GageR&R在10%~30% 时，表示测量系统也许可用，也许要改善。
GageR&R大于等于30% 时，表示测量系统完全不可用，数据不能用来分析。