人力资源共享中心平台功能及其建设路径分析

人力资源共享中心平台功能及其建设路径分析
一、人力资源共享中心定义及实践
（一）早在1997年，美国著名管理学大师戴维·尤里奇在其《人力资源管理最佳实务》（Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，最先提出了HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，演变成今天大型企业流行的三角模型。

共享中心的理论依据来源于“三支柱”模式。

自20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型，在经历了持续不断的创新实践后，到2007年，在架构层面建立运作了共享服务中心，专家中心和HR合作伙伴架构，通过建立有效的客户服务和亲密的客户关系，使得公司在人力资源服务效率和准确性、客户满意度提升等方面获得了很高的回报。

（二）根据各大型公司人力资源共享中心的实践，如华为、腾讯、
中兴等人力资源共享中心，通过建设人力资源或行政事务类办理的平台，主要以信息化为手段，提升业务效率。

人力资源共享中心开展各类业务办理包括外部招聘实施、薪酬福利核算与发放、社会保险办理、人事档案及人事信息服务、劳动合同签订、标准化咨询与专家服务等多项子业务，输出类型包括证明、备案、咨询等。

二、人力资源共享中心平台功能及其实践
（一）共享中心的平台功能
共享中心最重要的价值为标准化、流程化、信息化，专注事务办理，重点关注运营有效，负责以简洁有效的流程设计和信息化手段，提供高效、低成本、标准化的事务办理，为业务部门交付服务，发挥规模效应。

在此基础上，深入挖掘共享中心的平台功能更需引起注意。

近10年来商业模式上最大的创新是平台模式。

彭剑锋称，“未来企业只有两条路可走，平台化或被平台化”。

平台可为各方交换信息、开展交易提供系统支持，更可提供业务运行标准及结果输出标准。

企业各共享中心本身是一个面对内部客户的服务支持体系，在此基础上可以演进为一个资源集中及配置的系统平台。

共享中心具有天然的平台优势，一是共享中心具有业务工具及经验，既有业务运行过程中验证的标准化、信息化工具及其应用经验，可以为新进入业务提供工具、方法与信息化支撑；二是共享中心拥有平台资源，包括粘度较高的内部客户群、系统的信息发布渠道、多项既有业务流程，各项新业务可以通过共享中心与既有业务进行流程整合及优化，与客户（员工）产生更多的连接，以实现资源的持续优化配置、组织效能的持续整体提升。

（二）人力资源共享中心的平台功能
根据以上分析，人力资源共享中心建设运行一段时间，原有业务运作基本成熟，开始形成独有的人力资源共享工具、方法、系统，拥有了相对固定的员工客户群、业务群，平台价值与功能初步形成。

此时，共享中心可以整合性质接近的业务如行政、后勤、办公业务等；同时成为一个集中汇集员工需求、集中反馈流程效率的平台，可以此为契机进行业务流程改造，提升组织效能。

如中兴人力资源共享中心随着其发展，逐步纳入新业务，包括全球车辆调度、会议管理业务，平台功能逐渐形成。

一般来说，人力资源共享模块为员工提供入职—在职—离职/退休全职业周期一体化服务。

通过重新定位人力资源共享业务的战略价值，优化改善现有工作流程、制度，重新整合资源，增加新的功能、职能，打造“一个后台、一种体系、两个平台、多种交付渠道”的运作模式，同时贯穿“风险与质量监控体系”，实现前台对后台的质量监控。

三、人力资源共享中心的平台建设思路与原则
（一） 建立业务接入标准与改造标准
1.人力资源共享中心建立业务评估及接入标准，决策是否纳入共享。

埃森哲公司的共享中心业务分析模型用于评价某项业务是否合适纳入共享中心，包括共享潜力、共享价值、共享操作性3个维度，其中共享潜力包括工作性质、沟通需求、技能需求3个指标，共享价值包括工作量、服务质量、管控强度、合规性要求4个指标，共享操作性包括信息化程度、标准化程度、人员适应能力3个指标，示例如下。

共享中心业务分析模型
根据国内企业的业务实际，建议人力资源共享模块根据自身业务需要及特点改进上述模型，并以普遍的离司办理为例进行分析。

综上分析，共享潜力=2、共享价值=3、共享操作性=2，该业务建议“直接纳入共享中心”。

2. 建立业务改造标准
共享中心一大功能就是业务流程优化，评估哪些活动真正增加客户价值，并对其进行确认和加强，对不增加客户价值的原流程进行优化改进，逐步丰富流程优化经验与工具。

实施程序为：确定待改进流程——分析待改进业务流程——重新设计——实施重新设计的流程——全面推广新流程——评价和衡量。

（二）定期调整业务配置，充分利用信息系统，逐渐形成平台功能
1.共享中心不是简单的业务集中，其要义在于实现资源的最佳配置，提升生产效率。

一是动态调整业务配置。

共享中心人、财、物、信息等资源配置为动态调整过程，运行较为成熟后，形成标准化工具、方法，运行成本降低，此时将现有业务进行分层，对业内标准化程度更高、运行成本更低的环节或业务转移给外包公司，实现内部平台向外部平台的转移，并继续纳入新业务进行改造，实现业务的最佳配置。

此过程为一个持续改善的过程。

二是充分利用现有信息系统。

共享中心信息化系统水平普遍较高，将新接入业务或部分业务的管理要求纳入现有信息系统，充分利用现有系统资源。

2.人力资源共享中心实践中，通常先纳入各类人力资源事务业务，运行相对成熟后，可将部分环节或业务外包，如某企业人力资源共享中心外包部分招聘实施环节；调整出的人、财、物、信息资源用于纳入新业务如性质接近的行政办公后勤类业务，或升级服务价值如数据输出。

信息系统使用方面，一是系统建设人力资源各系统，包括组织
人事系统、考勤与薪资计发系统、员工自助办理系统、学习系统等，二是将新增业务系统与现有系统进行集成优化。

如建立电子签署系统，除可签订电子劳动合同外，可用于确认阅读规章制度、签订保密及计生等各类责任状、传达信息；如离职办理系统，可加载业务部门其他管理要求。

（三）平台结果实现标准化与定制化
再次强调，共享中心不是低端集中与简单标准化输出，而是类似从大规模标准化生产到定制化生产过程的过渡，能够敏捷提供标准化输出结果的同时，尽可能兼顾定制化需求，实现“标准化”与“定制化”的最佳平衡，达到价值最大化。

人力资源共享中心的标准化输出较好理解，为同质需求的标准化输出。

其定制化结果输出有几层含义。

一是对三大客户实现定制化输出，分别为企业高层管理者、各业务单位人力资源部门、全体员工，对应协助提供组织决策、辅助业务决策与业务部门人力资源管理、员工个人事务需求等不同需求。

二是每一个业务都可以对客户群进行细分，提供不同服务。

如，离职办理区分为集团各投资企业之间调动、中层及以上人员离职、普通离职员工的办理，提供不同服务。

总之，在人力资源共享中心建构与运行过程中，充分重视其平台功能，发挥平台价值，可以实现共享中心的战略价值与意义。