巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例分析(1)
4设置各层次、各部门之间纵向与横向联 系的方式和手段
5业务流程和运行规范的设计
细看组织设计步骤之三
“外科医生从我这里要 人员调配权限划分不明
走两个人”
确
“这种情况每天都会发 医院各科室护士人员配
生”
备不合理
细看组织设计步骤之四、五
外科主任和戴安娜上级向 戴安娜发出不同人员调配 命令
上上级直接向戴安娜分派 工作
未了解管理工作的实质是通过他人并与他人一 道达到组织的目标—学会
产科护士长(戴安娜)
……
沟通中的问题
斜向沟通不当导致部门间矛盾 护士总长与外科主任缺乏横向沟通 戴安娜未及时进行上行沟通
有人说：“这家医院的结构并无问题 ，问题在于戴安娜不是一个有效的管
理者。”
解决之道
如何抱怨—既然如此 如何不抱怨—何必当初
如何抱怨—与上司沟通
戴安娜直接向院长反映情 况
违反统一指挥原则 违反指挥链原则
沟通的要素与过程
沟通的要素与过程
沟通的形式与渠道
正式沟通
纵向信息沟通
上行沟通 下行沟通
横向信息沟通 斜向信息沟通
非正式沟通
组织结构图
医务科主任
外科主任(雷诺兹)
产科主任
院长(戴维斯)
参谋部门
护理部主任(杰克逊)
……
院长的困惑
为什么戴安娜直接来找我? 我的组织设计有问题吗?
对冲突的深层次分析
组织设计问题 沟通问题
组织设计步骤
备 每12需确根3合个的根定据适职活据组组的务动工织织人所进作的资员拥行和目 源有,分人并标 和的组员通和 环职相过实 境责称决现 条和的策目件权原任标对限则务所实为的必现各分需目职析的标位确活所配定动必
巴恩斯医院案例分析
巴恩斯医院案例分析巴恩斯医院案例分析1.正式指挥链：院长：戴维斯博士主任护士：达纳·杰克逊外科医生：雷诺兹医生基层护士监督员：乔伊斯产科护士：戴安娜·波兰斯基2.该医院中有人越权行事在组织的指挥链中涉及统一指挥的原则，即主张每一个下属都应当而且只能向同一个上级汇报情况，不能向两个或者更多的上司汇报工作。
而案例中的戴安娜·波兰斯基，产科护士长当面临来自多个主管的相互冲突要求而引起的不满负面情绪等，并没有向他的直接主管基层护士监督员乔伊斯反映说明情况，而是打电话给院长并要求即刻做出一项新的人事安排以及递交辞呈等行为均属于越级行事。
此外，外科主任雷诺兹在面临急诊科手术缺人的窘状下，直接到产科借走两名护士，却没有正的医院的主任雷诺兹的同意，也属于越级行事。
3.院长戴维斯首先可以对组织的结构进行重新调整，设计，并且制定出一套详细的责权规章制度，再者要认真执行医院的指挥链中的统一指挥和阶梯指挥原则，职权明确，同时在行使权力的同时要承担相应的责任，以免造成职权的滥用。
最后，要注意的是医院在保证各部门分工，专业分工和岗位分工的基础上，医院内部各部门，各科室之间要通过紧密的协作进行合理的指挥。
4.不赞同：首先，巴恩斯医院的结构存在问题，1）医院未进行详细的劳动分工以至出现越权行事以及协调各科人员困难2）医院的规章制度方面存在缺陷以至混乱3）由于分权不够，使得产科护士长不能正常行使固有的权利（多头管理）再者，戴安娜·波兰斯基本身并不是监管者而是一名产科护士长而已所以问题在于戴安娜·波兰斯基未能坚持自己的主张，基层护士长乔伊斯没能进行有效的监管。
5.戴安娜·兰斯基可以1)充发挥固有的权利，在非常时刻可以采取强制权力2）向自身的直接主管（基层护士监督员）反映说明情况。
再由其主管向主任护士汇报，系统安排，调配人员，当出现问题是=时，戴安娜也应该及时汇报上级，由管员处理以更好地处理冲突。
巴恩斯医院-案例分析
黛安娜•波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此， 你是赞同还是不赞同?提出你的理由。 其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监 管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚 持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士 监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。
问题分析
3、戴维斯博士能做些什么改进现状?
（1）对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详 细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其 组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规 章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。 （2）职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的 越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调 动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将 情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区 护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形 成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的 同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。
问题分析
3、戴维斯博士能做些什么改进现状?
医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关 天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。 （3）救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性， 紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工 的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的 协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主 任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散 结构，造成案例中出现辞职状况。
问题分析
4、“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜• 波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是 不赞同?提出你的理由。
不赞同。 首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分： 复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行 细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困 难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理 混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员， 也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有 的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以 来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努 力，仍没取得成效。
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例巴恩斯医院是一家位于某国的综合性医疗机构，提供全面的医疗服务。
该医院拥有先进的医疗设备和专业的医疗团队，致力于为患者提供高质量的医疗护理和治疗。
一、医院概况巴恩斯医院成立于2005年，位于某国首都的市中心地带，占地面积5000平方米。
医院拥有200张床位，设有60个医疗科室和10个手术室。
医院提供的医疗服务包括内科、外科、妇产科、儿科、眼科、口腔科等多个专科领域。
二、医疗设备和技术巴恩斯医院引进了世界领先的医疗设备，包括核磁共振仪、CT扫描仪、超声波仪、心电图机等。
医院还拥有一支由经验丰富的医疗专家组成的团队，他们具备国内外知名医院的临床经验和先进的医疗技术。
三、医疗服务1. 门诊服务：巴恩斯医院设有门诊部，提供全天候的门诊服务。
患者可以通过电话预约或直接前往医院进行挂号。
医院拥有一套高效的挂号系统，可以快速为患者安排就诊时间。
2. 住院服务：巴恩斯医院提供全面的住院服务。
患者入院后，将安排专业的医疗团队为其提供个性化的治疗方案。
医院的护理团队会全程照顾患者的日常生活需求，并确保患者的安全和舒适。
3. 手术服务：巴恩斯医院设有多个先进的手术室，可以进行各类手术。
医院的手术团队由经验丰富的外科医生和护士组成，他们严格遵守手术操作规范，确保手术的安全和成功。
4. 康复服务：巴恩斯医院拥有专业的康复科，提供康复治疗和康复护理服务。
医院的康复团队由康复医生、物理治疗师、职业治疗师等专业人员组成，致力于帮助患者恢复功能和提高生活质量。
5. 医疗咨询：巴恩斯医院设有医疗咨询中心，提供患者和家属的医疗咨询服务。
患者可以咨询疾病诊断、治疗方案、手术风险等问题，医疗咨询师会根据患者的需求提供专业的建议和解答。
四、医院荣誉和质量管理巴恩斯医院一直致力于提供优质的医疗服务，并取得了一系列的荣誉和认可。
医院通过了国家卫生部门的认证，并获得了ISO9001质量管理体系认证。
医院每年都会进行内部的质量评估和外部的医疗质量评审，以确保医疗服务的高质量和安全性。
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第二天上午，黛安娜递给院长辞职信。
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院长
医务处处长 外科主任 外科医生
护理部主任
护士监督员
产科护士长 产科护士
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外科护士长
外科 和汇报请示都必须沿着一 条明确而又不间断的路线 逐级传递上级不越级发号 施令（但可越级检查）， 下级也不越级请示（但可 越级告状和建议），这样 才能保证指挥统一。指挥 链亦称层级链或等级链。
(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报， 统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督 员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权合法权。
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统一指挥原则势必等级链 或指挥链原则更高层次的 指挥原则，它指挥中每个 下属应当而且只能向一个 上级主管直接汇报工作。
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整个医院中各部门护士的人员配置工作应该由护士部统 一安排，但是雷诺兹医生（外科主任）因为急诊外科手术 人手不够，就在护士长黛安娜反对的情况下，仍然坚持借 调了两名护士。显然，巴恩斯医院的管理不够严格，存在 越权行事的问题，但是以“救死扶伤”为宗旨的医院为了 救治病患，不可避免的存在紧急调动人员的需要。所以， 这一越权指挥行为本质上反映了巴恩斯医院组织结构设计 的不合理，一方面存在越权行事的问题，另一方面需要紧 急调动人员的时候又不能及时安排。
（3）在强调各种部门分工的同时，更要注意院内各部门， 各科室之间的协作。
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(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合 法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科 室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。黛 安娜可以回绝非直接上级的指令，并要求他们按照正式的组织关系行 事；在紧急的情况下（医院肯定有一些紧急情况发生），黛安娜或许 也可以接受非直接上级的指令，但是她必须在事后立即向其直接上级 报告并要求接受其指令者也立即与自己的直接上级沟通、解释。
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例案例一：巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？”问题：1、有人越权行事了吗？如果有请指出。
2、这个案例涉及直线职权．参谋职权，请问他们分别是什么？3、如何处理直线职权和参谋职权的关系？4、如果你是院长，你会如何处理？案例一答案提示：1、外科主任雷诺斯越权了。
2、直线职权是指上下级之间的监督和命令的职权关系。
参谋职权是直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。
3、让参谋单独提出意见；直线不被参谋所左右。
4、坚持统一指挥原则，改变组织结构或者分清两个领导的责任和权限，加强双方的沟通和交流。
巴恩斯医院案例分析
问题分析
2.戴维斯博士能做些什么改进现状?
（1）对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详 细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组 织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制 度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。 （2）职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的 越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动， 管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反 映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的 直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线 的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责， 否则会给滥用职权造成机会。
问题分析
3．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于， 黛安娜•波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此， 你是赞同还是不赞同?提出你的理由。
（上接）其次，黛安娜是一个产科护士长， 不是基层护士监管员。所以，该医院的问题 是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将 两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯 没有实行有效的监督权。
问题分析
3．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于， 黛安娜•波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此， 你是赞同还是不赞同?提出你的理由。
不赞同。 首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分： 复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细 致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。 正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。 在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分 权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多 头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使 她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成 效。
问题解决
这个案例中，我发现了什么问题？
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例一、背景介绍巴恩斯医院是一家位于某国首都的综合性医疗机构，提供全面的医疗服务。
该医院成立于2005年，拥有一支专业的医疗团队和先进的医疗设备，致力于为患者提供高质量的医疗护理。
二、问题描述近期，巴恩斯医院面临以下几个问题：1. 患者就医体验不佳：部份患者反映在医院就诊时，等待时间过长，医生沟通不够耐心，医疗护理不周到。
2. 医疗设备不足：由于医院设备老化，一些重要的医疗设备无法满足日益增长的患者需求，导致患者等待时间延长。
3. 患者信息管理不便：医院目前使用的患者信息管理系统功能有限，无法满足医院日常的信息处理和查询需求，造成为了工作效率低下。
三、解决方案为了解决上述问题，巴恩斯医院制定了以下解决方案：1. 提升患者就医体验：a. 增加医生数量：医院将增加医生的招聘数量，以缩短患者的等待时间。
b. 加强医生培训：医院将组织定期的培训，提高医生的沟通技巧和服务意识，以提升患者的满意度。
c. 完善医疗护理服务：医院将加强护士和其他医疗人员的培训，提高医疗护理的质量和效率。
2. 更新医疗设备：a. 采购新设备：医院将投入资金购买最新的医疗设备，以提高医疗效果和减少患者等待时间。
b. 设备维护保养：医院将建立设备维护保养制度，定期检查和维护医疗设备，确保其正常运转。
3. 改进患者信息管理系统：a. 引入先进的信息管理系统：医院将引入一套功能强大的患者信息管理系统，包括患者预约、挂号、病历管理等功能，提高工作效率和信息查询的便捷性。
b. 培训医务人员：医院将组织培训，确保医务人员熟练掌握新的信息管理系统的使用方法，提高工作效率和准确性。
四、预期效果通过以上解决方案的实施，巴恩斯医院预期将达到以下效果：1. 患者就医体验得到显著提升：患者等待时间缩短，医生沟通更加耐心，医疗护理更加周到，患者满意度显著提高。
2. 医疗设备更新升级：医院将拥有先进的医疗设备，可以更好地满足患者的需求，减少患者等待时间。
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案例一：巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？”
问题：
1、有人越权行事了吗？如果有请指出。
2、这个案例涉及直线职权．参谋职权，请问他们分别是什么？
3、如何处理直线职权和参谋职权的关系？
4、如果你是院长，你会如何处理？
案例一答案提示：
1、外科主任雷诺斯越权了。
2、直线职权是指上下级之间的监督和命令的职权关系。
参谋职权是直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。
3、让参谋单独提出意见；直线不被参谋所左右。
4、坚持统一指挥原则，改变组织结构或者分清两个领导的责任和权限，加强双方的沟通和交流。
案例二：重组中的木材公司
近几年来，匹克木材公司获得了大幅度扩展。
可它在２０世纪初创业时不过是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来，得到了森林地，开始建造越来越大的厂房。
到了70年代，它已成为世界上一个最大的木材制品公司。
可是，在整个７０年代和８０年代初，由于住房和商业建筑价格大幅度地降温，公司不得不勒紧它的裤带。
这意味着公司总部，还有他的销售部门、胶合板厂，都要在组织结构上大大的调整一下
公司在威斯康星州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化，但厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代的样子。
人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有新的打算。
在过去，那里有不少分工非常细的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位，等等。
而现在，全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。
只需给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工里程的不到为或卡在一起的原木拨正或松开即可。
对那个操作工来说，他比以前需要更多的知识、技术，也负有更大的责任。
不过，对另外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，只保留最起码的一点技术就行了。
匹克木材公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。
堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。
工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库，由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。
再说，公司总部的所以记录已输入电脑数据库，可以随时调取。
在匹克木材公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据库连网。
罗恩是匹克木材公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。
他坚持，他的知识要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了公司新的政策与工作程序。
总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所以的地区经销办事处。
不过，由于销售收入对财务资金至关重要，总经理指示地区经
销办事处的经理把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。
那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临观察，而总会计师米尔斯认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把经理放在明天打算干什么。
有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。
匹克木材公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理的层次，许多中间管理层再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。
在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，检查几道关键工序，以防最终产品出毛病。
质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来，而生产部门经理总是不肯这样干，结果出了次品，不能出厂，利润受到严重损失。
为了解决类似问题，匹克木材公司的总经理派了一个工作组，有米尔斯牵头，从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才，暂时脱离日常业务，去参加工作组的调查。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1.胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置，让两个非技术工人配合一个操作
工工作。
对那个操作工来说，这意味着什么？（）
A.部门划分形式的变化
B.组织集权化了
C.工作专业化了
D.工作扩大化了
2.在剥皮车间的新安排中，那个操作工的岗位更重要了。
这是通过什么途径来
实现的？（）
A.扩宽了工作范围
B.增强了工作的责任
C.扩大了工作的权限
D.以上三者均有
3.在公司总部，为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部
门，这个部门是以什么为部门化依据来设置的？（）
A.职能部门化
B.产品部门化
C.地区部门化
D.顾客部门化
4.总经理要求他的指示要逐级下达，这里强调了什么原则？地区经销办事处的
经理们被要求向总会计师汇报每天的销售情况，总会计师也直接向享受经理们发出指示，这又违反了什么原则？（）
A.分别为指挥链原则和管理工作分工原则
B.分别为指挥链原则和统一指挥原则
C.分别为统一指挥原则和职能职权原则
D.分别为同意指挥原则和集权与分权想结合原则
5.某地区经销办事处经理接到一客户的紧急特殊售后服务要求，需要胶合板车
间派工人来帮助，其沟通经过了这样一条路线：销售经理——市场经营副总经理——总经理——制造副总经理——胶合板车间主任——某工人。
这是采用了何种沟通渠道？（）
A.上行沟通
B.下行沟通
C.纵向沟通
D.斜向沟通
６.匹克木材公司通过重组减少了管理层次，这意味着管理或控制幅度和组织结构形态各自发生了什么变化？（）
A.幅度扩大，结构扁平化
B.幅度扩大，结构高耸化
C.幅度缩小，结构扁平化
D.幅度缩小，结构高耸化和集权化
７.不管生产部门经理的感觉如何，质量出了毛病就要将运行中的生产线停下来。
为此，质量控制部门的经理需要有（）
A.建议权
B.共同决定权
C.职能职权
D.以上三者都不足以确保质量控制部门经理在需要时停止生产线作业
案例二答案提示：
1.Ｄ
2.Ｄ
3.Ａ
4.Ｂ
5.Ｃ
6.Ａ
7.Ｃ。