50-柯达和富士的中国之战
柯达富士竞争策略.
柯达富士竞争策略1正面进攻富士进入美国市场时,它供应高质量彩卷比柯达低10%的价格,并且还打击柯达的高速胶卷市场。
在1984年第23届洛杉矶夏季奥运会前夕,正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时,富士主动出击,积极申请参加赞助,甚至把赞助费由400万提高到700万美元,取得奥运会指定胶卷,出尽了风头,销量也激增,给了柯达以重创。
当时,在美国市场超过8%的份额,它宣布其目标要赢得15%的市场份额。
富士的销售额每年的增加率为20%大大快于总市场增长速度。
2、阵地防御面对竞争,柯达的作法是:以眼还眼,以牙还牙。
柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。
它针对富士的低价,向对手学习,进行了一系列的产品改进。
在柯达公司制造部总经理办公室挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富士山大幅照片。
他说:“它不断提醒我要注意竞争。
”在实验室,研究人员有条不紊地对富士进行分析,对手怎么改进,我们就如法炮制。
柯达在广告和促销费用上也大大超过富士,比例为20:1。
柯达成功地捍卫了它在美国的地位。
富士没有能够拉走更多的消费者。
美国市场份额稳定在80%。
3、反击防御柯达没有停下脚步。
洛杉矶奥运会受挫后,柯达决定以其人之道还治其人之道,入对方的虎穴。
1984年8月,柯达企划主管飞赴东京,研究如何在这块“拍照乐土”与富士争霸。
日本用软片和相纸市场规模高达22亿美元,而柯达只占10%,其症结在于,柯达虽在日本做了四年生意,在东京的25位职员,完全依赖各地的经销商。
主管决定开始出击,1984年,花5亿建立独立的分公司,并建立一新的技术中心和日本的研究设施,并买下争销商组成自己的日本营销和销售队伍,将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。
结果6年间柯达销售扩大了6倍,1990年达到13亿美元。
与此同时,富士在日本国内的销售开始下降,以致不得不将在国处的一部分精干人员撤回日本,以挡柯达的袭击。
柯达在日本的营销观念与经销模式与富士一样,同时,大量增加在日本的促销和公共宣传。
柯达与富士之战
LOGO 第二章 总结 结局不同的原因
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② 船大难掉头
传统业务挤占了对数字技术和市场的投资， 增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难 改”，“船大难掉头”的窘境。
①巨无霸式自信的文化
很多人将柯达的破产归结为战略选择的失 误，然而在战略选择的背后，柯达巨无霸式的 自信是贻误战机的重要原因。
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1934年创立； 70年代崛起； 80年代稳步进入世界市场，84年拿下洛杉矶奥运会赞 助权攻入美国市场； 新世纪不断收购子公司； 2002年，富士产品数字化已经达到了60% 2011年市值依旧高达126亿美元。
1880年创立； 1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的 90％； 1964年，傻瓜相机当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最 高记录； 1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了 世界上第一台数码相机； 2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而竞争对手富士已经达到 了60%； 2012年1月19日柯达公司申请破产保护。
LOGO 第一章 历史 1.5 转型之路
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1.5 转型之路
柯达vs富士
全线出击Vs夯实深耕 • 柯达全面转型开始，但是实际问题始终没有解决；富 士继续巩固原有渠道，并把中国作为主要市场。
• 柯达压缩成本、缩减业务，迎来短暂春天；富士推进
断臂求存Vs融知创新
新的结构性重组，并且调整了自己的研发模式，此时， 传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由
柯达与富士
战略定位不清晰
这里当然不是指柯达在技术上的创新能力弱。熟悉这个行业的人都知道，柯达在数字成像技术方面 基本无人能及，许多开拓性的创新都源于柯达。但可惜的是，柯达却不能将其转化成可持续的商业模式， 不能将其真正市场化。从一个行业霸主的股票走势图上往往可以看出行业的发展态势以及何时受到冲击， 缺乏创新 柯达亦是如此。1997年，柯达市值达到历史最高点 310亿美元，此时对应的是胶卷时代的鼎盛时期， 当时，柯达占据了全球2/3的市场份额。这一年，柯达可谓春风得意。在1998年，柯达感受到了一丝寒 意，全球传统胶片业务初显萎缩之势。更大的打击来自于2000年，日系数码相机品牌崛起，佳能、索 尼、奥林巴斯等企业各携利器，并来势汹汹。对于企业来说，跟不上时代的潮流，就只能被时代所淘汰。 就像当年电灯的出现，让如日中天的煤气灯行业顿时一蹶不振一样，柯达对传统胶片市场的死抱不放， 是其被市场浪潮淘汰的原因所在。柯达转身离去的落寞背影，再一次印证了这个永恒的道理：在时代面 前，没有哪家企业能永远稳坐“江山”——要么固执地躺在“功劳簿”上死去，要么就在持续创新和转 型中永葆活力。与墨守成规的柯达相反，美国的苹果公司则是另一个典型代表：在发展遇到瓶颈期后， 迅速调整发展战略，以科技创新为依托，接连推出ipod、iphone、ipad等具有里程碑意义的产品，一 次又一次引领着时代的潮流，让不计其数的人成为其忠实“粉丝”。
Thank
You
安徽师范大学经济管理学院王家俊
行业变局
过去的十年，是数码技术彻底改变模拟影像技术的十年。这股改变整个影像产业的飓风中还
夹杂着信息时代的气息，使得整个产业所面临的形势更趋复杂。在飓风中胶片行业的发明者 ——德国爱克发2004年宣布破产，甚至导致了产业老大柯达的殒落。 富士胶片2012年10月31日发布的2012财年 上半年度财务报告显示，上半年度累计实现
柯达VS富士：影像行业里的争锋者
在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的，恐怕非富士莫属。
创办于1880年柯达公司是目前全世界最大感光材料生产商，至今占据着世界传统影像业的霸主地位，占世界市场的一半左右。
而富士则是二战后成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。
双方的产品线均包括民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医用产品四大系列，相互替代性极强,因此从一开始就注定了它们生死冤家的命运。
两家公司的竞争一直都非常激烈。
“宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争锋？”在全球市场上，从传统影像业（化学感光业）的黄与绿之战，到数码影像业的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋，双方相生相克，势均力敌。
所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。
柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。
富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。
90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。
但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。
98协议：柯达咸鱼翻身1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。
心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。
一个天赐良机终于降临到柯达头上。
1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。
当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。
但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。
柯达全行业收购我国胶卷市场始末
柯达全行业收购我国胶卷市场始末2000年，柯达公司（Kodak）作为全球胶卷和照相机制造业的巨头，决定收购中国胶卷市场，进一步扩大其在全球市场的份额。
柯达公司对中国胶卷市场的收购始末，标志着该公司在亚洲市场的重要突破，也为中国胶卷市场的发展带来了新的机遇。
在2000年初，中国胶卷市场的竞争格局已经初步形成，主要的竞争对手有富士胶卷（Fuji）和宝丽来（Polaroid）。
柯达公司希望通过收购中国胶卷市场，改变市场的格局，成为市场的领导者。
在此之前，柯达公司已经在美国、欧洲和日本等发达市场确立了市场领先地位，但在中国市场仍然存在较大的竞争压力。
收购中国胶卷市场的主要原因之一是，柯达公司看到中国市场的巨大潜力。
随着中国经济的高速发展，人们的生活水平不断提高，对于摄影的需求也越来越大。
而柯达公司作为照相机和胶卷的生产商，希望能够抓住这一机会，满足日益增长的市场需求。
此外，柯达公司在中国的业务扩张也给予了该公司收购中国胶卷市场的动力。
在1990年代，中国政府开始大力推动信息技术产业的发展，柯达公司作为相机和胶卷行业的领导者，选择在中国设立工厂和办事处，积极参与中国市场的开拓。
柯达公司在收购中国胶卷市场的过程中，面临了一些挑战。
首先，中国市场的竞争非常激烈，富士胶卷和宝丽来等竞争对手已经在中国市场占据了一定份额，柯达公司需要找到合适的方式，与竞争对手进行竞争。
其次，中国市场的照相技术和传统对胶卷品质的要求存在一定的差异。
柯达公司在中国市场推广自己的产品时，需要考虑到中国消费者的需求和喜好，并保证产品的质量可以满足市场的要求。
为了顺利完成收购中国胶卷市场的目标，柯达公司采取了一系列的战略措施。
首先，柯达公司进行了充分的市场调研，了解中国市场的需求和潜力，制定了相应的市场推广计划。
其次，柯达公司加大了在中国市场的宣传和广告推广，通过多种途径向消费者传达产品的优势和特点。
柯达还与中国的摄影协会和专业摄影师合作，举办各种展览和比赛，增加品牌的知名度和影响力。
经典案例营销分析：第50讲 柯达和富士的中国之战
经营佐料之五十柯达和富士的中国之战案例背景柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。
富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。
两家公司在中国市场的竞争一直都是非常激烈的，体现在产品上就是针锋相对的，两家产品结构几乎完全一样。
策略之战柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。
在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，采用较短的销售渠道：中国设厂—区域分销—零售商。
到1997年5月，柯达先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。
这样，胶卷从出厂到到达最终消费者，经过的渠道很短。
而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。
在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。
而在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是百货大楼的摄影器材部。
柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区城的产品相关工作。
由于系统线路短，从产品出厂到到达最终消费者，在整个市场后勤管理上，柯达公司都进行了有效的管理。
富士在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。
具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家—中港澳总代理—中国区域代理—主要城市代理—零售商。
富士在中国销售的产品，绝大多数产品都从日本原地生产。
在经销商选择上，也与柯达不同。
富士的中港澳总代理—香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。
案例分析柯达与富士之战课件
பைடு நூலகம்
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一、行业的竞争观念
行业结构 行业结构：是指按竞争者数量和产品替 代差别程度而划分出的、一个由5个行业 组成的行业结构——如下图所示。
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产品替代差别程度
只有一个公 家公司提供 司在一个国 本质上属于 家或地区提 无差别的产 供一定的产 品和服务品和服务
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柯达与富士的黄绿大战
二、柯达在中国（90年代）
由于中国在 90 年代前，在高科技方面的比较落后， 在政策方面，不得不以市场换技术。 在 1994 年，柯达就已经开展合资、收购了中国七大 感光（胶卷）企业中的六个，乐凯是当时仅存的国 有感光（胶卷）企业 —— 乐凯的胶卷等照相相关产 品的销售远远落后于柯达。 90 年代开始，柯达为了赶超日本富士 80 年代在中国 建立的市场，开展了一些活动——政府公关！
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柯达与富士的黄绿大战
实际上，通过调查知道，由于东方人中的黄种人， 通常喜欢将“白一点”作为好看、美丽的象征。 而西方人（白人），通常喜欢将“黄一点”的作为 好看、美丽的象征。 柯达胶卷冲洗的照片整体颜色偏黄色，相对富士胶 卷的价格贵一些。 而富士胶卷冲洗照片时的图象相对“白一点”和明 亮，而且有相对较低的价格，所以，更能够满足国 内的市场需求，这使得富士开始销售的整个 80 年代 ，完全超过了柯达的市场份额。
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二、行业进入壁垒和退出壁垒对行业盈利 及风险差异的影响
退出壁垒
低 高
进入壁垒
数码相机柯达与富士的“中国战争”
当时政 府 有 关 方 面 首 先 向富 士 提 出 了 合 作意 向 ，但 富 士 却 表 示 没 有 兴 趣 。于 是 ，柯 达 便
成 了 当然 之 选 ，于 是 ， 有 了所 谓 的 “ ８ 才 ９ 协
议 ” 当年 参 与 该 协 议 的 一 位 中 国 官 员说 ： 。 “ 士 没 想 过 来 中 国 合 作 建 厂 ，但 柯 达 却 是 富
收获的时候 。
外 厂 商 所 占据 ， 本 的市 场 格 局 是 ：美 国 的 基 柯 达 和 日本 的 富 士 为 第 一 阵 营 ；第 二 阵 营 的 品 牌 有 索 尼 、奥 林 巴斯 、卡西 欧 、理 光 ； 而 在 中 国市 场 上还 处 于 市 场 开 拓 时期 的 国产 品 牌 ，只 能 归 入 第 三 阵 营 。事 实 上 ，尽 管 与
主 动 找 上 门 来 的 。 ” 综 观 在 华 取 得 成 功 的 跨 国 公 司 ， 胜 的 制
２ ０ 年 之 前 ， 士 在 中国 的 日子 却 一 直 不 太 ０１ 富
好过。
关 键 无 不 是 采 取 与 本 土产 业 捆 绑 、 中 国政 与 府 建 立 共 同 利 益 基 础 的战 略 ， 过 这 种 策略 通 能 够 迅 速 在 中 国市 场 占据 主 动 ， 而 推 动 其 从 全 球 战 略 布 局 。 许 日本 企 业 更注 重 投 入 和 也 产 出的 正 比 ，喜 欢 采取 “ 平 快 ”式 的 竞争 短 策 略 ， 而 导 致 当时 的 富 士 没 有 对 本 土 产业 从 做 出实 质性 承诺 ， 绝 了政 府 的 橄 榄 枝 ， 拒 把 合 资 的 机 会 拱 手让 给 了 柯 达 。 一 招 棋错 ， “ 满 盘 皆输 ” 从 “８协议 ” 开始 ，富 士 从 以 前 。 ９
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经营佐料之五十
柯达和富士的中国之战
案例背景
柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。
富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。
两家公司在中国市场的竞争一直都是非常激烈的，体现在产品上就是针锋相对的，两家产品结构几乎完全一样。
策略之战
柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。
在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，采用较短的销售渠道：中国设厂—区域分销—零售商。
到1997年5月，柯达先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。
这样，胶卷从出厂到到达最终消费者，经过的渠道很短。
而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。
在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。
而在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是百货大楼的摄影器材部。
柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区城的产品相关工作。
由于系统线路短，从产品出厂到到达最终消费者，在整个市场后勤管理上，柯达公司都进行了有效的管理。
富士在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。
具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家—中港澳总代理—中国区域代理—主要城市代理—零售商。
富士在中国销售的产品，绝大多数产品都从日本原地生产。
在经销商选择上，也与柯达不同。
富士的中港澳总代理—香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。
富士采用这种方式，在总体上可以节省资源，但不足之处亦显而易见，那就是自己不能完全把握一切工作，与中国各级经销商的联系不够紧密，难于控制。
竞争结果
柯达除了在100度胶卷上市场占有率不如富士外，其他所有产品的市场占有率均远远高于富士。
案例点评
富士的失败在于销售渠道较长，这在客观上有两方面负面影响，一方面是产品公司对产品不能很好控制，给伪冒产品有机可乘；另一方面，几种不同类型的产品由同一经销商负责，经销商可能只法重畅销的产品，而对相对不畅销的产品支持不够。
富士的教训，足以引起中国企业的反思。