企业预算管理理论与实践
预算管理的理论与实践
预算管理的理论与实践预算管理是企业和组织管理中非常重要的一环。
通过预算管理可以明确公司经济状况，制定合理的财务目标和计划，并对公司财务状况进行监控。
本文将从预算管理的理论与实践两个角度分析预算管理的主要内容和作用，以及如何在实际操作中进行预算管理。
一、预算管理的理论1. 预算管理的定义预算管理可以理解为企业或组织在一定时期内，按照既定目标和计划进行的资金支配和控制方式。
通过对当期目标与计划及资金分配计划的编制和监督，能够有效地控制公司的生产、销售和财务状况，帮助企业实现效益最大化。
2. 预算管理的作用预算管理的主要作用包括：（1）确定企业的财务目标和财务计划，包括预算收入和支出等方面的计划。
（2）制定企业在一定时间内的资金分配计划，能够更好地保证公司各项经济指标的完成。
（3）促进公司各部门之间的协调和合作，实现全员参与、全方位落实任务。
（4）帮助企业及时发现经营风险，预测未来的运营状况。
（5）监控企业的运营状况，及时完成调整。
3. 预算管理的具体内容预算管理包含了多个方面的内容，主要包括：（1）预算编制，包括各单项收支预算、预算执行计划等。
（2）预算控制，主要是对预算实现情况的监控和控制。
（3）预算评估，对预算制定和实施阶段进行综合评估。
（4）预算调整，对于预算时出现的变化需及时进行调整。
二、预算管理的实践预算管理对于企业的发展非常重要，因此在实际操作中也需要一定的技巧和方法。
1. 设定预算目标和计划首先，企业需要按照自身的情况制定合理的预算目标和计划。
这些计划需要充分考虑市场环境、行业发展趋势、企业自身的经营状况等各个方面因素。
企业应该根据自身能量，设定可实现的目标，并在此基础上制定相应的预算计划。
2. 有效地监控执行情况企业在预算制定后，还需要通过不断地监控实际执行情况，了解是否存在偏差或者超支的情况。
这样可以及时采取相应的管理和调整措施，保证预算目标的顺利完成。
3. 实现部门间的协调和合作预算管理需要各部门之间的有效协作和串联，如在销售部门、生产部门、行政部门、财务部门的合作中实现更高效的工作，促进公司运营。
预算管理理论与实践知识点总结
预算管理理论与实践知识点总结11 合同主体本合同的双方当事人分别为：甲方：＿___________________________乙方：＿___________________________111 甲方的权利和义务甲方有权要求乙方按照合同约定，全面、准确地总结预算管理理论与实践的知识点。
甲方有义务向乙方提供必要的资料和信息，以协助乙方完成总结工作。
112 乙方的权利和义务乙方有权根据甲方提供的资料和自身的研究，进行知识点的总结。
乙方有义务按时、高质量地完成预算管理理论与实践知识点的总结工作，并保证总结内容的准确性和完整性。
12 合同标的本合同的标的为预算管理理论与实践知识点的总结。
乙方应全面梳理预算管理的相关理论，包括但不限于预算编制的方法、预算执行的监控、预算调整的原则等，并结合实际案例，总结预算管理在实践中的应用经验和教训。
121 总结的具体要求乙方的总结应具备清晰的结构和逻辑，语言表达准确、流畅。
总结内容应涵盖预算管理的各个关键环节，且能够为甲方提供有价值的参考和借鉴。
13 权利义务131 甲方权利甲方有权对乙方的总结成果进行审核和提出修改意见。
甲方有权要求乙方在规定时间内完成修改工作。
132 甲方义务甲方应按照合同约定的时间和方式向乙方支付相应的报酬。
甲方应积极配合乙方的工作，提供必要的协助和支持。
133 乙方权利乙方有权按照合同约定获得相应的报酬。
乙方有权在合理范围内自主安排总结工作的进度和方式。
134 乙方义务乙方应保守在总结过程中知悉的甲方相关机密信息，不得泄露给第三方。
乙方应根据甲方的审核意见和修改要求，认真进行修改和完善。
14 违约责任141 若甲方未按照合同约定向乙方支付报酬，每逾期一天，应按照未支付金额的一定比例向乙方支付违约金。
142 若乙方未按时完成总结工作，每逾期一天，应按照合同总金额的一定比例向甲方支付违约金。
143 若乙方总结的知识点存在严重错误或遗漏，导致甲方遭受损失的，乙方应承担相应的赔偿责任。
企业全面预算管理探索与实践
企业全面预算管理探索与实践随着经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业对自身财务管理的重要性日益凸显。
预算管理作为企业财务管理的重要组成部分，不仅能够帮助企业制定合理的财务目标和计划，还能够帮助企业进行有效的资源配置和成本控制。
现实中许多企业在预算管理方面仍然存在很多问题和挑战。
本文将从全面预算管理的理论基础、具体实践和发展趋势等方面进行探讨，希望能够对企业预算管理提供一些借鉴和启发。
一、全面预算管理的理论基础全面预算管理是指企业在预算编制、执行和控制等方面全面落实预算管理的理念，在整个企业运作的方方面面都充分考虑预算的作用和影响。
全面预算管理的理论基础主要包括以下几个方面：1. 目标管理理论：全面预算管理的核心是确立明确的企业目标，并通过预算编制和执行来实现这些目标。
企业必须明确自己的经营目标和财务目标，然后将这些目标细化为具体的预算指标和计划，逐步实现目标的达成。
2. 资源配置理论：全面预算管理要求企业能够合理配置资源，使得资源的使用能够最大化地贡献企业的价值。
在预算管理中，企业需要根据各项预算指标的变化，灵活调整资源的配置，确保资源的充分利用和最佳配置。
3. 控制理论：全面预算管理要求企业能够通过预算控制来确保企业的经营活动在合理的范围内进行。
企业需要建立预算执行监控体系，及时发现和解决预算执行中的问题和异常，确保预算的有效执行和企业目标的实现。
1. 预算编制：企业需要根据自身的经营环境和发展目标，制定合理的预算计划。
预算编制首先需要明确企业的目标和战略方向，然后结合市场需求和内部资源，制定相应的财务预算、成本预算和资金预算等，确保各项预算指标符合企业实际情况并能够实现企业目标。
2. 预算执行：企业需要将预算计划落实到实际经营中，确保各项预算指标得到有效执行。
预算执行需要在企业内部建立起监控和激励机制，将预算目标分解到各个部门和员工，建立绩效评价和激励机制，确保每个人都能够按照预算计划进行工作。
预算绩效管理的理论和实践
健康） 成本——效益理念
考虑搜集成本；指标体系尽量精简；根据重要性原则 构建指标体系 注意非预期结果——了解组织的非正式规则
三、预算支出绩效评价的实践
绩效指标设计的CREAM标准 清楚（clear):指标精确且无分歧 相关（relative):与绩效目标有直接联系，并且 在指标体系内形成制约关系，杜绝数据造假 经济（economy): 充分（abandon):必须为绩效评价提供足够的 基础 可监测（measurable):指标有独立性，能够避 免人为因素的修饰，经得起独立调查的检验
二、预算绩效管理——财政管理科 学化的主要内容
（三）预算绩效管理与传统预算管理（投入预算） 传统预算只是一个支出控制工具（链接）
1）模糊了预算最关键的信息：为什么要支出？要 达到什么效果？——预算低绩效
2）投入预算的特征： 预算环节——争投入、争基数 执行环节——规则控制，管理者无自主权 报告环节——只报告支出数，不报告效果
际接种率 算支出
期接种率 算
绩效指标
2岁儿童接 35.0％ 种率
5795,000 47.5%
7368,000
二、预算绩效管理——财政管理科 学化的主要内容
预算绩效管理 1）使部门和决策者在宏观的层面思考战略目标、计划 等大问题； 2）提供更丰富的信息使各参与方了解现有的预算安排 会产生什么样的后果和影响； 3）增加部门和管理者自主权和灵活性，并产生节约支 出和改进绩效的激励； 4）对执行中的预算进行实时监控，使部门和机构了解 当前的活动是否保持了正确的方向； 5）强化对公民、决策者和政府监督机构的财政责任； 6）为更好的预算管理和预算评价提供支持。
1）预期提供的公共产品和服务，包括数量目标、质量目标、 时效目标、成本目标以及服务对象满意度目标； 2）达到预期提供的公共产品和服务所需的资源 3） 支出的预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效 益和可持续影响等 4） 衡量或评估每一项目活动的相关产出、服务水平和结 果的考核指标
预算管理在企业管理中的应用与实践
预算管理在企业管理中的应用与实践一、引言预算管理是现代企业管理中非常重要的一个环节，它是企业决策的基础和核心内容，旨在合理控制企业资金使用，确保企业运转正常。
本文将阐述预算管理在企业管理中的应用和实践，为企业管理者提供参考。
二、预算管理的概念预算管理是指企业在未来一段时间内，按照业务行为所需资金的计划和预测，编制、执行和控制财务预算的一种管理方式。
它是一个系统性且动态的过程，涉及企业各个方面的预算编制、预算执行、预算监控等多个阶段。
三、预算管理在企业管理中的应用1. 制定企业战略企业通过预算管理来展望未来，制定战略目标，把握企业竞争优势，合理配置资源，实现市场份额的稳定提升。
2. 监控业务运营情况通过制定和执行各种预算，企业可对业务运营情况进行跟踪，及时发现业务发展状况和存在的问题，实现规划与执行的有机结合，避免业务运营过程中可能出现的经营风险。
3. 控制财务预算财务预算是企业预算管理的核心环节。
通过控制财务预算，企业可以合理分配经费，保证财务稳健，提高企业财务控制能力。
同时，企业需要具有灵活调整预算的能力，确保在现实情况下财务状况得到良好的调整与应对。
四、预算管理在企业管理中的实践1. 建立预算管理制度企业需要建立健全的预算管理制度，包括对预算编制、审核、执行与监控的规范、流程和要求，确保预算管理程序的合法性和规范性。
2. 拟定预算计划企业需要对成本、收入等各项预算进行编制，同时结合实际业务经营情况，拟定合理的预算计划和进度表，明确计划的重点和具体时间节点。
3. 实施预算计划企业需要按照预算计划，在不断更新预算计划的前提下，实施预算计划，严格控制预算执行过程中的支出和收入，并对预算执行情况进行跟踪监控。
4. 维护和优化预算管理企业需要对预算管理进行科学评估和分析，并对预算管理规章制度进行修订和完善。
同时，不断学习和跟进先进的预算管理理论和实践，推进预算管理模式的优化和创新。
五、总结预算管理在企业管理中扮演着重要的角色。
从理论到实践探析全面预算管理的核心理念
从理论到实践：探析全面预算管理的核心理念陈慧香/中国航空工业发展研究中心全面预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动［1］。
其本质是一系列管理活动，它是从预算目标设计到预算编制、再到预算执行控制、预算调整分析、预算考核评价再回到预算目标的全流程管理的闭环管理活动。
一、全面预算管理的基本理念（一）全面预算管理是全员参与、全方位实施和全过程控制的预算《管理会计应用指引第200号——预算管理》明确全面预算管理具有“全员参与、全方位实施、全过程控制”的特征，这三个特征从责任主体、业务内容和管控方式三个不同维度对全面预算进行了归纳。
1.全员参与单位内部各个部门，从公司领导到业务部门、财务部门，再到其他部门，都要参与预算管理过程。
全面预算管理是一把手工程，实施全面预算管理，单位领导要高度重视，亲自参与；要成立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室等相关组织机构；明确各业务部门、职能部门及相关员工在预算管理各个环节的预算责任，充分调动全员参与预算管理的积极性和主动性。
2.全方位实施公司所有经济业务均要纳入预算，预算范围纵向到底、横向到边，既包括我们通常所说的财务预算，还包括业务预算、资本（运营）预算、投资预算、专项预算等，涵盖了科研、生产、销售、投资、成本、费用、资金、人力资源等财务与非财务、货币与非货币各个方面。
3.全过程控制预算管理不是一个静态结果，而是一个从事前到事中、再到事后管理的动态管控过程，是涉及预算编制、执行、控制、核算、分析、调整、考评等环节的全流程管理活动。
（二）全面预算管理要突出战略导向，体现平衡性和融合性《管理会计应用指引第200号——预算管理》明确全面预算管理应遵循战略导向原则、过程控制原则、融合性原则和平衡性原则。
企业全面预算管理探索与实践
企业全面预算管理探索与实践企业全面预算管理是指企业在制定、执行和控制预算过程中，考虑到企业整体情况和目标，综合各个部门和职能的预算需求，全面进行预算管理的一种管理方式。
这种管理方式旨在提高企业的绩效、促进资源的合理配置、优化经营决策，进而实现企业的可持续发展。
一、预算编制：企业预算编制是企业全面预算管理的基础，也是决策的起点。
企业在进行预算编制时，需要充分了解各个部门和职能的需求和目标，并将其纳入到整体预算中。
还应根据企业整体战略和目标，合理分配预算资源，制定可行的预算计划。
二、预算执行：企业预算执行是企业全面预算管理的核心环节。
企业需要设立有效的预算指标和考核体系，明确各个部门和职能的责任和任务，并监控实际执行情况。
预算执行过程中，需要及时进行预算调整和控制，确保预算的准确性和有效性。
三、预算控制：企业预算控制是企业全面预算管理的重要手段。
企业可以通过建立预算控制指标和制定相应的控制措施，对预算执行情况进行监控和评估。
还可以通过预算差异分析和成本效益分析等方法，及时发现问题和改进措施，提高企业的经营效益。
四、预算评估：企业预算评估是企业全面预算管理的总结和反思。
企业在实施预算管理过程中，需要不断对预算计划和执行情况进行评估和反馈，及时总结经验教训，改进管理方法。
预算评估可以帮助企业发现潜在问题，优化预算制度，提高预算管理的效果。
当前，随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，企业全面预算管理正逐渐得到广泛应用。
越来越多的企业开始重视预算管理，将其纳入到日常经营管理中，用以指导企业的决策和行动。
预算管理不仅可以帮助企业实现利润最大化，还可以提高企业的资源利用效率和经营风险控制能力，为企业的可持续发展提供有力支持。
企业全面预算管理也面临一些挑战和困难。
企业在预算编制过程中，往往存在信息不对称和难以获取的问题，导致预算计划不准确。
企业在实施预算管理过程中，往往需要面临各个部门和职能的利益冲突和困扰，对于预算计划和执行的抵制和反对。
预算管理的理论与实践
预算管理的理论与实践预算管理是企业中非常重要的财务管理工具之一，用于统筹企业的收支状况，维持企业的财务健康状况。
预算管理的实践主要涉及到制定预算计划，控制预算实施进程和评估预算成效的三个方面。
本文将围绕预算管理的理论和实践，从预算的定义、意义、制定、实施和评估等方面进行详细探讨，以期对预算管理的实践具有一定的参考意义。
一、预算的定义和意义预算是企业在未来一段时间内计划的经营收益、成本和支出的详细清单。
它是根据企业的经营战略和目标，进行综合预测和分析，以确定资金使用计划的过程。
预算在企业中扮演着至关重要的角色，主要具有以下几个方面的意义：1、实现企业目标：预算通过综合考虑企业的各项资源，包括货币资金、人力资源、物资和信息等，合理分配和使用这些资源，实现企业所设定的发展目标。
2、控制企业成本：预算制定时对企业的各项费用进行了详细的分析和预测，将企业各项费用进行预算控制，企业可以根据预算制定相应的控制措施，有效控制成本。
3、提高资源利用率：通过预算管理，企业可以更好地控制各资源的使用情况，以使各种资源得到充分利用、尽可能地提高资源的使用效率，从而实现企业效益的最大化。
4、控制各项经营活动的风险：企业在进行预算制定时，需要进行风险评估，对不同风险进行分类，然后根据分类，进行相应的预算控制，从而最大程度地降低企业经营风险。
二、预算的制定企业预算的制定应该参照企业的战略规划，考虑企业的经营目标和财务情况，在依据历史数据、市场数据、宏观经济数据以及行业数据等对未来的情况进行预测和分析。
制定预算需要涉及到以下几个方面：1、收入预算：根据企业的营销计划、销售奖励政策和市场竞争情况等制定收入预算。
2、费用预算：制定各项费用的预算，包括人力资源费用、采购成本、物流费用、广告费用等，要涵盖业务运营的全过程。
3、资本预算：是对企业投资计划的预测和分析，包括资本支出和可回收资产的预算等。
4、现金流预算：根据营业收入、费用品种及结构制订以公司账户资金流动为主的营运预算。
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宽或过紧，都可能导致员工情绪低落或人 才流失）。
忠告：对于一般的企业而言，预算虽然不至 于“差之毫厘，误之千里“，但提高精确 性是很有必要的。
一、预算的精确性
4、努力不会浪费： （1）所谓预测精确性暂无公认的标准。 （2）预测环境有助于人们关注环境、理解
原因 规避不确定性； 防备上级层层加码；
二、内部竞争
3、内部竞争对预算管理的影响 科斯：企业组织替代市场的理由是通
过内部协调节省市场化的交易费用。 激烈的内部竞争有可能损害企业内部
的有效协调，但内部竞争似乎不可避 免（一些领导也特喜欢此） 。
二、内部竞争
4、问题的实质：现在以信息和知识为基础 的内部协作难以观测。
有序统一的活动。没有协调就没有合力。 如上下工序传导、流水线（福特） 传统的预算和改进的预算是通过计划来完 成公司范围的协调。 超越预算是通过市场的力量来确保协调。
一、预算的决策功能
3、计划功能 预算提供了管理者实现目标的希望和途径。
预算管理是将各职能部门的管理工作串起 来的主线。 预算管理是市场经济下的计划管理的表现 形式。 预算是数字化的计划。
第三讲：预算功能的冲突
一、冲突的产生
如果预算同时具备决策和控制功能，在现 实中可能会导致冲突。
企业预算管理
理论与实践
前言
预算是数字化的计划 磨刀不误砍柴功 “运动战”变“阵地战” 你们准备好了吗？
授课内容
第一讲：预算功能的分类 第二讲：预算功能的前提 第三讲：预算功能的冲突 第四讲：预算功能的选择 第五讲：简案
第一讲：预算功能的分类
观点：“预算是一项可以对公司中 的各种活动进行协调的决策制定工 具，同时也是对行为实施控制的一 项工具”。
当有形资源依赖变为知识依赖时，部分的 预算单元目标相对其它更加容易实现，导 致不公平竞争合法化、持续化。如研发部 门的预算困难。
案例：“折靠背椅”与“仓库开放”
二、内部竞争
5、解决方案：当企业规模扩大到一定程度 时，企业以市场竞争与协调来安排企业内 部活动可以提高企业效益（如人才引进可 以部分地解决人力资源短缺问题）。
即预算具有决策功能和控制功能
一、预算的决策功能
1、沟通功能 在很多场合下，下级比上级对影响业绩的
因素拥有更精确的信息：如自己的工作能 力和准备付出的努力。另外，对于环境的 不确定性，双方有不同的理解。因此，参 与制预算对消除不对称信息有积极意义。
一、预算的决策功能
2、协调功能 协调是专业化分工下各自的工作行为成果
二、预算的控制功能
3、激励功能 预算以具体的数据提出了某一预算期间对
某一部门及经理业绩的期望。此期望对相 关人员是一种挑战。 激励就是挑战成功的报酬（正激励）或失 败的惩罚（负激励）。 激励有疲劳效应。
第二讲：预算功能的前提
一、预算的精确性
1、由于企业经营环境的变化和预算执行的 难度，近年来形成了两大对立学派：
一是温和的观点，即改进预算，致力改进 预算的诸多不足。
二是激进的观点。即超越预算，认为预算 没有作用。
一、预算的精确性
2、问题的实质：预算是否有助于企业应 对外部环境变化
（1）预算强调事先制定的目标的考核作用 与审批。
（2）预算强化了企业集权。与强调扁平化 和分权思潮背离。
一、预算的精确性
一、预算的决策功能
4、资源配置功能 预算编制是实现资源的二次配置。
在诸多的企业管理和控制工具中，预算是 用来配置企业资源的最佳手段和方法。
如漳州师院：人事经费（人才引进，约 1000万）、教学经费（课贴，约10000 万）、治安经费（电子监控，约30万）、 学生处（水电等，约800万）、理财经费 （还债，500万）
动纠正偏差。
二、预算的控制功能
1、经营控制功能 预算可以作为一种成本控制机制。 预算的控制可分为经营控制（公司高
层对二级部门的控制，负责对部门经 理的考核）和管理控制（二级部门对 基层的控制，负责对员工的考核）。
二、预算的控制功能
2、业绩评价功能 研究表明：当上司以预算制约成本中心管
理时，成本中心的管理者有较高的工作紧 张度，与上司及同事关系较差，更倾向于 报告虚假数字，更可能做出错误决策。 上甘岭战役 代沟（成绩）
二、预算的控制功能
所谓控制，即预算将预定目标层层分解 为标准，对组织内的活动进行监督和评 价，并将绩效与报酬挂钩，从而对组织 行为进行控制。
1、经营控制功能 2、业绩评价功能 3、激励功能
二、预算的控制功能
控制程度三步曲： 第一步：制定工作标准。 第二步：对照这些标准衡量实际工作。 第三步：根据标准鉴别偏差、采取行
A车间
B车间
A车间与B车间之所以存在竞争，是因为A 车间收入可能就是B车间的成本。他们是 零和博弈。
他们的胜败可能取决于谁更能说会道。
二、内部竞争
2、参与式预算能够部分地解决上述问题。 但参与式预算管理易产生 “预算松弛现 象”。如，要求更多的资源、更少的产 出。 目标不一致和利益冲突； 信息不对称；
三、可量化性
1、企业目标设立的必要性 目标要能验证行为，行为要能推动目
标。即： 企业员工努力——较低层级目标实现— —较高层级目标实现
三、可量化性
2、பைடு நூலகம்业目标设立可量化工具 关键绩效指标：（1）目标具有层级性。
只包括抓重要目标；（2）不限于货币 化，但必须量化；
平衡记分卡：（1）四个维度；（2） 报告大量的非财务指标；（3）强调整 体性。
环境、思考环境。 （3）一些技巧可以帮助预算适应环境。如
弹性预算、滚动预算等。
结论：对未来可预测程度的最低要求， 可以有助于对预算边界的思考，即预 算对本企业是否很有价值。如果未来 是不可预测，那么采取更加灵活的经 营方式和体制可能更加明智。
二、内部竞争
1、预算产生内部竞争 预算的重要功能是业绩考核；自上而下地 编制预算；强调预算的刚性： “预算行为问题” 。具体表现： 上下目标不一致； 预算单位的短期行为； 操纵预算信息等