学习型组织与系统性思考讲义(PPT 67张)
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《学习型组织》PPT课件 (2)
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7
一、基本概念
❖ (三)学习型组织的起源与发展
❖ 《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习
型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群 体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的 组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。该书 一出版即在西方产生极大反响，彼得圣吉也被誉为 20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是 学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练 的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得?圣吉 这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认 为，《第五项修炼》以精及选P随PT 后的《第五项修炼-实践8 篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
6
一、基本概念
❖ （三）学习型组织的起源与发展
❖ 彼得圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生， 他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。于
1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与 实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它
是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无 法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责 的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。 当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其 行为，也就是无法有效地学习。
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❖ (3)学习型组织精神——学习、思考和创新。 此处
学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性 的思考，创新是观念、制精度选P、PT 方法及管理等多方面 10 的更新。
二、学习型组织的内涵
❖ （4）学习型组织的关键特征——系统思考。只有站在系统
的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力 的旋涡里去。
第21讲 学习型组织五项修炼--系统思考
第21讲学习型组织五项修炼——系统思考【本讲重点】系统思考是五项修炼的核心怎样做到系统思考蝴蝶效应和青蛙现象系统思考是五项修炼的核心彼得·圣吉的书是讲五项修炼的，而书名却叫《第五项修炼》，为什么？——这是第一次接触学习型组织理论的人往往都会提的问题。
学习型组织管理理论对于五项修炼的定位如下图所示。
图21－1 五项修炼的地位、作用与相互关系第二项修炼——改善心智模式和第四项修炼——团队学习，是一个人成为学习型的人，一个企业成为学习型企业的基础。
第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿景，它们形成向上的张力。
如果一个企业当中每个员工、每个团队都能不断自我超越，就有向上的力量。
如果一个企业、一个组织有一个共同的愿景，大家都奔着这个共同愿景努力，就可以向上发展。
彼得·圣吉认为第五项修炼最为重要。
一个人或一个组织事业成败都与能否系统思考有关。
第五项修炼——系统思考是核心，改善心智模式和团队学习如果不进行系统思考就不能打好基础。
自我超越和建立共同愿景这两项修炼如果不放在一个系统中来进行系统思考，就不可能产生向上的张力。
怎样做到系统思考考。
系统思考不仅是哲学家的事，也是每个追求成功的企业家必须修炼的核心问题。
蝴蝶效应和青蛙现象蝴蝶效应蝴蝶效应是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。
他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型（见图21－2）。
1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。
”图21－2 空气流蝴蝶状计算机模型最终亡国的故事。
国家为什么被灭亡了？追究根本是因为一个钉子掉了。
看来好像是个笑话，但你不能不承认其中的一些道理。
蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依赖性的事件，在现实生活中是广泛存在的。
学习型组织理论告诉我们，有些小事可以糊涂，但有些小事如经过系统会被放大，对一个企业、一个国家会带来重大影响，这时一定要保持清醒的头脑。
《学习型组织理论》PPT课件
10级工商 2班
刘咪
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1
Đ学习型组织概述 Đ学习型组织的结构模型 Đ学习型组织的五项修炼
Đ学习型组织及创新
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2
“博士猫和本科鸡”
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3
一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有 一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡 所长也在钓鱼。博士猫向他们点了点头，心里说，同这两个本科生，有什么 共同语言呢?不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健 步如飞地走到对面上厕所。博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不会吧? 这可是一个池塘啊。鸡也会在水上走?正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也 是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博土猫又不好去问，自己是博士生哪! 过了一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子 博士猫更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也内急 了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又 太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨： 我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。于是博士猫起身就往水里跳。
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19
学习型组织的构建模型
五阶段模型 “第四种”模型 彼得·圣吉模型
精选ppt
20
五阶段模型
学习型
学习型企业的发展模式
阶段
第五阶段 学习与工作完全融合
第四阶段 系统化学习 第三阶段 有意识地学习 第二阶段 消费性学习 第一阶段 无意识自发学习
重点
个人工 作团体 系统
个人
时间跨度 面临危机 的程度
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4
只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出 来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去 呢?”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这 两天下雨涨水正好没在水面下。我们都知道这木桩的位置， 所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”
刘咪
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Đ学习型组织概述 Đ学习型组织的结构模型 Đ学习型组织的五项修炼
Đ学习型组织及创新
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“博士猫和本科鸡”
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一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有 一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡 所长也在钓鱼。博士猫向他们点了点头，心里说，同这两个本科生，有什么 共同语言呢?不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健 步如飞地走到对面上厕所。博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不会吧? 这可是一个池塘啊。鸡也会在水上走?正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也 是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博土猫又不好去问，自己是博士生哪! 过了一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子 博士猫更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也内急 了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又 太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨： 我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。于是博士猫起身就往水里跳。
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学习型组织的构建模型
五阶段模型 “第四种”模型 彼得·圣吉模型
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五阶段模型
学习型
学习型企业的发展模式
阶段
第五阶段 学习与工作完全融合
第四阶段 系统化学习 第三阶段 有意识地学习 第二阶段 消费性学习 第一阶段 无意识自发学习
重点
个人工 作团体 系统
个人
时间跨度 面临危机 的程度
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只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出 来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去 呢?”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这 两天下雨涨水正好没在水面下。我们都知道这木桩的位置， 所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”
学习型组织理论(彼得圣吉PPT课件
在团队中，可以让每个成员开 展自由交流、讨论和深度会谈，以 发现远比个人深入的见解，从而克 服有碍学习的自我防卫心理。
13
PART 04
彼得·圣吉的学习型 组织理论五项修炼之
间的相互关系
相互关14系
五项修炼之间的相互关系
五项修炼是一个内在关联的整体。系统思考 需要有建立共同愿景、改善心智模式、团体学 习与自我超越四项修炼来发挥它的潜力。建立 共同愿景在于培养成员对团体的长期承诺；改 善心智模式在于以开放的方式，反思我们认知 方面的缺点及失误；团体学习是发挥团体力量， 使团体力量超乎个人力量的总和；而自我超越 则是不断反思个人对周围的影响。
知识经济和后物质主义 价值观是导致学习型组 织产生的技术和人文条 件，因而，学习型组织 是社会生产力和新的人 文社会环境相互作用的 时代产物，是培育知识 经济时代所需要的新 人——“终身学习人”的 组织新形式。
发端于20世纪80年代的新技术革命浪
潮，代表着知识经济时代悄然来临。 经历了大约300年的工业经济，被以不
断创新的知识技术为主要基础发展起
来的知识经济所取代，社会财富的源
泉正逐步从土地、资本、普通劳动力 等有形因素向无形资产——知识和人 的学习能力转移。
4
1.2代表人物
彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创
始人、主席。
1947年，生于芝加哥。
1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯
1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。
1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理
书籍之一。
1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被
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PART 04
彼得·圣吉的学习型 组织理论五项修炼之
间的相互关系
相互关14系
五项修炼之间的相互关系
五项修炼是一个内在关联的整体。系统思考 需要有建立共同愿景、改善心智模式、团体学 习与自我超越四项修炼来发挥它的潜力。建立 共同愿景在于培养成员对团体的长期承诺；改 善心智模式在于以开放的方式，反思我们认知 方面的缺点及失误；团体学习是发挥团体力量， 使团体力量超乎个人力量的总和；而自我超越 则是不断反思个人对周围的影响。
知识经济和后物质主义 价值观是导致学习型组 织产生的技术和人文条 件，因而，学习型组织 是社会生产力和新的人 文社会环境相互作用的 时代产物，是培育知识 经济时代所需要的新 人——“终身学习人”的 组织新形式。
发端于20世纪80年代的新技术革命浪
潮，代表着知识经济时代悄然来临。 经历了大约300年的工业经济，被以不
断创新的知识技术为主要基础发展起
来的知识经济所取代，社会财富的源
泉正逐步从土地、资本、普通劳动力 等有形因素向无形资产——知识和人 的学习能力转移。
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1.2代表人物
彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创
始人、主席。
1947年，生于芝加哥。
1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯
1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。
1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理
书籍之一。
1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被
学习型组织理念培训课件
多媒体产业公司培训部
创造员工价值
第六讲 学习型组织学习的特点（一）
第二节 工作学习化模型 有的领导决策能力很强，如果注意一下这些领 导的人生轨迹，你会发现这些领导一定是非常 善于反思的人；始终自我感觉良好、从来不肯 反思自己的人可以断定做不了大事业，因为他 缺少学习的基础。 所以，创建学习型组织首先要把学习型企业文 化建立起来。学习型企业文化的第四个特征就 是反思文化。反思就是在发现问题的时候，不 是互相推诿和埋怨，而是找出自己的责任，认 真总结教训。
多媒体产业公司培训部
创造员工价值
第六讲 学习型组织学习的特点（一）
第一节 工作学习化 工作学习化的涵义 所谓工作学习化，就是把工作的过程看成学习的过程。 学习型组织认为，这是一个人、一个企业成长、发展、 成功的最重要的学习。
企业里有两种人，一种人从来没做过领导，碰到领导的 项目就往后退；还有一种人乐于做领导，似乎什么都懂。 时代发展得很快，他可能略知一二，但是他把工作过程 看成学习过程，不懂就去请教专家，查有关资料，或者 参加培训班，最后把项目完成了。由于工作观不一样， 前一种人把工作看成一种负担，后一种人把工作看成学 习的过程。一个前进，一个后退，这样，这两种人的差 距就开始拉开了。
我们英特尔公司面对这么多丐界强手所以能始终如此强劲我认为最重要的一点就是我们的员工都能意识到当仂丐界唯一丌变的只有一个东西就是变化chang多媒体产业公司培训部创造员工价值38第七讲学习型组织学习的特点二第二节学习速度必须大亍戒等亍变化速度案例永进丌要埋怨永进提醒自己当仂丐界唯一丌变的就是变化仂天要想成为胜者只有一个办法就是使自己的学习速度符合上边的公式否则只能等亍死亜
两类企业利润对比
《学习型组织》PPT课件 (2)
真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现 实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越” 的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望， 他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般， 全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身 “学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基 于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容 并蓄了东方和西方的精神传统。
❖ 学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决 策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。尽 最大可能将决策权向组精选织PP结T 构的下层移动，让最 23 下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负
四、学习型组织的特点
❖ 无边界行为
❖ 无边界行为是通用电气公司第8任总裁
杰克韦尔奇提出的。无边界行为是企业组
❖ 9 人的工作观的转变；精选PPT
5
一、基本概念
❖ （三）学习型组织的起源与发展 ❖ 学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部 通用电脑“旋风”创制小组的领导者。1965年，他发表了一 篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理， 非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、 组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴 关系，不断学习，不断重新调整结构关系 。这是关于学习 型企业的最初构想。
精选PPT
14
三、学习型组织的五项修炼
❖ 建立共同愿景（Building Shared Vision）： ❖ 有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不
是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许 多领导者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞组织的共 同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心，或激发 自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人 会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。组织所缺 少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指 的不是一本按部执行的手册，而是一套引导学习的原则。
❖ 学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决 策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。尽 最大可能将决策权向组精选织PP结T 构的下层移动，让最 23 下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负
四、学习型组织的特点
❖ 无边界行为
❖ 无边界行为是通用电气公司第8任总裁
杰克韦尔奇提出的。无边界行为是企业组
❖ 9 人的工作观的转变；精选PPT
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一、基本概念
❖ （三）学习型组织的起源与发展 ❖ 学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部 通用电脑“旋风”创制小组的领导者。1965年，他发表了一 篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理， 非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、 组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴 关系，不断学习，不断重新调整结构关系 。这是关于学习 型企业的最初构想。
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三、学习型组织的五项修炼
❖ 建立共同愿景（Building Shared Vision）： ❖ 有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不
是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许 多领导者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞组织的共 同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心，或激发 自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人 会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。组织所缺 少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指 的不是一本按部执行的手册，而是一套引导学习的原则。
第1章-学习型组织概述PPT课件
管理组织 管理内容
管理策略
管理与被管 理者的关系 管理对象
传统科层组织
学习型组织
制度加控制，创造性受控制 学习加激励，激发创新，自我超越
分工和“管”为主
信息化、网络化为基础，综合和自 主为主，强调沟通与合作
等级、权利
扁平化、有弹性
生产中人的行为标准化
增强学习能力为主，有共同愿景， 团队学习，活出生命意义，提高群 体智商和创造力
第1章 学习型组织概述
2021/3/29
1
主要内容
• 学习型组织研究缘起 • 学习型组织的管理模式 • 学习型组织与组织学习的关系 • 中国传统文化与学习型组织理念的契
合
2021/3/29
2
1 学习型组织研究缘起
1.1 学习型组织的研究背景 1.2 学习型组织产生的时代背景 1.3 学习型组织的研究历程 1.4 学习型组织在中国的研究
2021/3/29
22
2.2 学习型组织的学习
• 你可能以为联想在说空话，难道其他都不重要？ 说出这样的话，柳传志是有感而发的。联想怎么 在亚太地区成为销售量第一名的？必须推出最新 产品。
• 最新的产品来自智慧，智慧的源泉只有一个—— 学习。只有大家团结在学习上，互相碰撞产生新 的火花，才会产生新的智慧，产生新的产品。
• 不到两年，2001年底在莱芜钢厂组织了中国创建学习 型企业的大型研讨会。这个曾经因一场爆炸而萎靡不振 的企业，已经焕然一新，队伍士气高涨，主要经济技术 指标在全国名列前茅。中央电视台两次报道了他们怎么 创建学习型组织、使企业发生翻天覆地变化的事迹。
2021/3/29
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2.2 学习型组织的学习
策能迅速形成
– 上下级的行政、感情距离缩短，上级能迅速了解下 级
管理策略
管理与被管 理者的关系 管理对象
传统科层组织
学习型组织
制度加控制，创造性受控制 学习加激励，激发创新，自我超越
分工和“管”为主
信息化、网络化为基础，综合和自 主为主，强调沟通与合作
等级、权利
扁平化、有弹性
生产中人的行为标准化
增强学习能力为主，有共同愿景， 团队学习，活出生命意义，提高群 体智商和创造力
第1章 学习型组织概述
2021/3/29
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主要内容
• 学习型组织研究缘起 • 学习型组织的管理模式 • 学习型组织与组织学习的关系 • 中国传统文化与学习型组织理念的契
合
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1 学习型组织研究缘起
1.1 学习型组织的研究背景 1.2 学习型组织产生的时代背景 1.3 学习型组织的研究历程 1.4 学习型组织在中国的研究
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2.2 学习型组织的学习
• 你可能以为联想在说空话，难道其他都不重要？ 说出这样的话，柳传志是有感而发的。联想怎么 在亚太地区成为销售量第一名的？必须推出最新 产品。
• 最新的产品来自智慧，智慧的源泉只有一个—— 学习。只有大家团结在学习上，互相碰撞产生新 的火花，才会产生新的智慧，产生新的产品。
• 不到两年，2001年底在莱芜钢厂组织了中国创建学习 型企业的大型研讨会。这个曾经因一场爆炸而萎靡不振 的企业，已经焕然一新，队伍士气高涨，主要经济技术 指标在全国名列前茅。中央电视台两次报道了他们怎么 创建学习型组织、使企业发生翻天覆地变化的事迹。
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2.2 学习型组织的学习
策能迅速形成
– 上下级的行政、感情距离缩短，上级能迅速了解下 级
《系统思维修炼与学习型组织建设》
《系统思维修炼与学习型组织建设》课程（1天课程大纲）一、为什么学习本课程？这是一个越来越复杂化的时代；这是一个越来越动态化的时代！今天是人类有史以来最混沌的世纪，一切都在以级数的速度倍增，海量的信息资讯淹没了人们有限的感知能力，光速般的激烈竞争让世界变成一个地球村，层出不穷的新事物、新问题让变革成为生活的常态。
无怪乎著名管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书感慨道：我们有可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局中……如何透过局部把握整体？如何在动态中保持平衡？如何超越常规发展创新？系统思维的重要性无论怎么强调都不过分，如果说读书识字是一个人接受知识教育的基础，那么系统思维就是现代人认识世界的钥匙，没有这个工具，我们将看不到隐藏在事实背后的那些复杂的、井然有序的规律，看不到千差万别的世界实质上是统一于一个简单的模式结构。
系统思维首先能帮助人们极大地简化对事物的认知。
通过学习系统思维人们可以认识到以往看似截然不同的事物其实存在着千丝万缕的联系，在它们的背后，在更身深的层次上，它们有着统一的模式结构——系统。
用系统的思维视角去认识事物和分析问题，以往那种让人眼花缭乱、不可捉摸的复杂思维图景，可以在瞬间变得井然有序、简洁清晰。
系统思维的另一个重要作用是它给我们带来的整体观。
过去人们不论分析问题还是解决问题，都习惯于将事物割裂开，对其各组成部分进行层层递进式的解析。
这种局部观的思维模式固然有利于思维深入到事物的内部进行细致的考察，但却忽视了一点，在宏观尺度上事物是以整体的形式存在的，对局部的细致研究并不能完全解释事物的整体行为，要想整体把握事物，就必须将各个局部按照某种结构模式统一起来分析，这样才能得出正确的结论。
所以，彼得·圣吉在大力倡导建立学习型组织时把“系统思考”列为五项修炼的核心，他认为没有新思维就没有新视野，就没有新方法，无论个人还是组织要想走出复杂的迷宫，掌握动态中的均衡技巧都必须深刻学习和领悟系统思维，只有这样才能从被动适应变化，转到主动创造未来。
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二、学习型组织和“五项修炼”的内涵 彼得 . 圣吉成功地将系统动力学应用到组 织之中，在他看来，组织是一个完整的 系统，同时是一个有机的系统。组织就 像一个完整的人，其内部结构、总体思 维方式和自身的素质都将影响到组织对 外在变化的反应，组织对外在变化的适 应能力的提高和个人各项技能的提高一 样，需要通过学习才能达到。
世界的变化已使人仍不能再像过去那样被 动的适应，应变的根本之道是学习，有人 预言，现代社会最成功的组织将会是“学 习型组织”，组织未来唯一持久的优势就 是有能力比竞争对手学习得更快更好。
彼得· 圣吉（Peter M . Senge） 1947年出 生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成 航空及太空工程学士学位后，进入麻省 理工斯隆管理学院读研究生，旋即被佛 睿思特（Jay Forrester）教授的系统动力 学整体动态搭配的管理新观念所吸引；
《变革之舞》则汇集了美国和世界上许 多管理大师和优秀企业家，在近十几年 推行企业和组织变革、重组和创建学习 型组织中，所面临的挑战、产生的困惑、 取得的成功和失败，他们的思考和探索。
《变革之舞》综合了系统论、控制论、行 为科学、生态学、管理科学等多种学科和 领域的研究成果，首先揭示出所谓变革就 是成长因素（促进变革）和抑止因素（阻 碍变革）之间的互动关系。作者指出迷信 “英雄型”领导已经给很多企业带来困难， 使企业为寻找“救世主”付出了惨重代价， 变革的成功归根结底依靠的是组织集体的 创新能力。作者列举了七项变革的促进因 素和变革面临的十大挑战。
70年代中期，年纪不到30岁的圣吉就跟两位前 辈基佛（Charies Kiefer）和佛立兹(Robert Fritz)一起参与新顾问业的工作，运用系统动 力学于企业，强调系统思考、自我觉知技术及 组织变革的取向。1978年获得博士学位后，圣 吉继续留在麻省理工学院任教，开始和一群工 作伙伴及资深的企业界人士，探讨有关系统思 考与企业实务的交叉作用问题。他们认识到， 不管是个人还是整体组织，只有不断开发潜能， 才能达到所要获得的成效。
《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结 晶。该书于1990年在美国出版后，就受到学界和 商界的广泛关注。1992年，世界企业学会(World Business Academy)授予彼得· 圣吉该学会最高荣 誉的开拓者奖(Pathfinder Award)，以表彰其开 拓管理学新典范的卓越贡献。该书出版后，迅速 成为哈佛大学商学院、麻省理工学院斯隆管理学 院的指定读物，并连续三年名列《商业周刊》十 大畅销书金榜，1997年《哈佛商业评论》曾将该 书评为75年来最具影响力的管理图书之一。1999 年，《商业策略杂志》将彼得· 圣吉评为过去100 年来对商业策略最有影响的企业的兴衰史和 参加了大量的企业管理实践后，总结出： 要在快速变化的市场中，迈向学习型组 织，必须具备两个本领： 应变和适应能力以及有远大理想 创造未来的能力。
有国外学者指出：全面质量管理是８０年 代的潮流，企业再造工程是９０年代的潮 流，学习型组织则是９０年代以后的潮流。
在近几年推广五项修炼和学习型组织的实 践中，彼得· 圣吉和他的合作伙伴又撰写 了从深层次探讨持续性变革与学习型组织 的新著《变革之舞——学习型组织持续发 展面临的挑战》，它向人提供了关于变革 管理的全新理念。
彼得· 圣吉的理论，感召了戴明(Edwards Deming)、哈佛大学的阿吉瑞斯(Chris Argyris) 等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业 家们，共同为研究和发展“学习型组织”而努 力。
《财富》 （Fortune ）杂志的报导中说：彼 得· 圣吉领导的团队所致力探讨的管理科学 新技术，是未来最具竞争力的管理技术， 因为整个管理学的模式在彼得· 圣吉那里已 经发生了转移，这就是“学习型组织”新 概念的提出及其一套完整的修炼程序的确 立。由此，《财富》杂志将彼得· 圣吉称为 “学习型组织的理论和精神领袖”，“改 造个人和企业的教父”。美国《商业周刊》 也于同年推崇圣吉为“当代最杰出的新管 理大师之一”。
学习型组织建设系列讲座
学习型组织与系统性思考
讲授人：工商管理系
讲座提纲
学习型组织产生的背景
学习型组织和“五项修炼”的内涵
学习型组织的内涵与特点
创建学习型组织对提升我系整体（或个
人） 教学质量和竞争力的重要意义
当今世界已进入一个高速发展变化、以信 息社会和知识经济为典型特征的时代。在这 个时代里，知识的作用越来越重要，成为与 人力、资金同样重要的要素资源。任何组织 和个人不持续地学习、不掌握最新的科技和 管理知识、不积极改革创新，就难以在激烈 的市场竞争中生存、发展。因此，组织或个 人唯一持久的竞争优势将是“始终有能力比 你的竞争对手学得更快更好”。
他们孜孜不倦地致力于将系统动力学与组 织学习、创造原理、认知科学、群体深度 对话与模拟演练游戏融合，从而发展出一 种人类梦寐以求的组织蓝图——“学习型组 织”，希望在这样的组织中，通过学习培 养适应变革和创造的能力。
1991年，麻省理工的“组织学习中心”正 式挂牌运作，以圣吉为主任，吸引了20多 个企业参与实验，经过５年，大家开始具 体将学习型组织加以实践，获得了可观的 成绩，除了知名企业的表现外，参与者也 获得了改变生活的充实体验，因而成为具 有崭新奉献精神的一群伙伴。
当前，高职教育不仅面临严峻的挑战，也 面临难得的发展机遇。
我们运用学习型组织理论，能够推动组织 和个人自身健康、持续、快速发展，实现 做优做强的目标。
一、学习型组织产生的背景
1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼 得 . 圣吉教授出版了他的旷世之作《第五项修 炼 —— 学习型组织的艺术与实务》(The Fifth Discipline ： The Art and Practice of The Learning Organization) ，引起了世界管理理论 界的轰动。从此，建立学习型组织，进行五项 修炼成为组织理论与实践的热点。