工程项目目标成本管理思路
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
工程项目策划书成本管理
一、项目背景随着我国经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
为了确保工程项目的顺利进行，降低成本，提高效益，本策划书针对工程项目成本管理进行详细规划。
二、成本管理目标1. 优化成本结构，降低成本费用；2. 加强成本控制，确保成本目标的实现；3. 提高成本管理水平，提升企业竞争力。
三、成本管理策略1. 建立健全成本管理制度（1）制定成本管理制度，明确成本管理责任；（2）完善成本核算体系，提高成本核算准确性；（3）加强成本预算管理，确保成本预算的合理性和可行性。
2. 优化成本结构（1）优化采购成本，降低材料、设备采购价格；（2）合理配置人力资源，提高劳动生产率；（3）加强施工过程中的成本控制，减少浪费。
3. 加强成本控制（1）加强施工过程中的成本监控，及时发现和纠正偏差；（2）强化成本考核，对成本控制较好的部门和个人给予奖励；（3）加强合同管理，确保合同条款的合理性和有效性。
4. 提高成本管理水平（1）加强成本管理人员培训，提高成本管理能力；（2）推广应用先进的成本管理方法和技术；（3）加强与同行业的交流与合作，借鉴先进经验。
四、具体措施1. 采购成本控制（1）建立供应商评估体系，选择优质供应商；（2）合理选择采购时机，降低采购成本；（3）加强采购合同管理，确保合同履行。
2. 人力资源成本控制（1）优化人力资源配置，提高劳动生产率；（2）加强员工培训，提高员工技能水平；（3）合理制定薪酬体系，降低人力成本。
3. 施工过程成本控制（1）加强施工过程管理，确保施工质量；（2）严格控制施工进度，缩短工期；（3）加强施工现场管理，减少浪费。
4. 成本考核与激励（1）制定成本考核指标，对成本控制较好的部门和个人给予奖励；（2）加强成本考核结果的应用，促进成本管理的持续改进。
五、预期效果通过实施本策划书，预计可实现以下效果：1. 降低工程项目的整体成本；2. 提高成本管理水平，提升企业竞争力；3. 为企业创造更大的经济效益。
工程项目组管理思路(3篇)
第1篇一、引言工程项目组管理是工程项目成功的关键因素之一。
随着我国经济的快速发展，工程项目日益增多，工程项目组管理的重要性也日益凸显。
本文将从以下几个方面阐述工程项目组管理思路，包括项目目标管理、团队建设、风险管理、进度管理、成本管理和质量管理。
二、项目目标管理1. 明确项目目标项目目标管理是工程项目组管理的首要任务。
在项目启动阶段，要明确项目目标，包括项目范围、质量标准、进度要求、成本预算等。
项目目标应具有可衡量性、可实现性、可追踪性和相关性。
2. 制定项目计划在明确项目目标的基础上，制定详细的项目计划，包括项目进度计划、资源配置计划、风险管理计划等。
项目计划应具有科学性、合理性和可操作性。
3. 跟踪项目目标在项目实施过程中，要定期跟踪项目目标，确保项目按计划进行。
对于偏离计划的情况，要及时采取措施进行调整，确保项目目标的实现。
三、团队建设1. 组建高效团队工程项目组管理的核心是团队建设。
在组建团队时，要充分考虑团队成员的专业技能、工作经验和沟通能力，确保团队成员能够相互协作，共同完成项目目标。
2. 明确团队角色与职责在团队建设过程中，要明确团队成员的角色与职责，确保每个成员都清楚自己的工作任务和目标。
同时，要加强团队成员之间的沟通与协作，提高团队整体执行力。
3. 培养团队凝聚力团队凝聚力是工程项目组管理的关键。
要注重团队文化建设，营造积极向上的工作氛围，提高团队成员的归属感和凝聚力。
四、风险管理1. 识别风险在项目实施过程中，要充分识别潜在的风险，包括技术风险、市场风险、政策风险等。
对于识别出的风险，要进行分析和评估，确定风险发生的可能性和影响程度。
2. 制定风险应对策略针对识别出的风险，制定相应的风险应对策略，包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
风险应对策略应具有针对性、可行性和有效性。
3. 监控风险在项目实施过程中，要定期监控风险，确保风险应对措施得到有效执行。
对于出现的新风险，要及时识别、评估和应对。
工程项目管理目标成本(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理目标成本是指在项目实施过程中，为实现项目预期目标而设定的成本控制标准。
它是项目成本管理的重要组成部分，对于确保项目在预算范围内顺利完成具有重要意义。
本文将从工程项目管理目标成本的概念、制定原则、制定方法、控制与调整等方面进行详细阐述。
二、工程项目管理目标成本的概念工程项目管理目标成本是指在一定时期内，为实现项目预期目标而设定的成本控制标准。
它包括项目直接成本和间接成本，是项目实施过程中成本控制的核心。
目标成本的制定应充分考虑项目的规模、复杂程度、技术水平、市场环境等因素，以确保项目在预算范围内顺利完成。
三、工程项目管理目标成本的制定原则1. 合理性原则：目标成本的制定应基于实际情况，合理估计项目所需资源，确保成本控制的有效性。
2. 可行性原则：目标成本应具有可实现性，既要确保项目目标的实现，又要兼顾成本控制。
3. 竞争性原则：在制定目标成本时，应充分考虑市场竞争因素，提高项目竞争力。
4. 动态调整原则：根据项目实施过程中的实际情况，对目标成本进行动态调整，确保成本控制的灵活性。
5. 预测性原则：目标成本的制定应具备一定的预测性，为项目实施提供参考依据。
四、工程项目管理目标成本的制定方法1. 工程量清单法：通过详细列举项目所需资源，计算项目直接成本，并估算间接成本，得出目标成本。
2. 类似工程法：参考类似工程项目成本，结合本项目实际情况，调整得出目标成本。
3. 参数估算法：根据项目规模、复杂程度等因素，采用参数估算方法计算目标成本。
4. 综合分析法：综合考虑项目实施过程中的各种因素，采用多种方法综合分析，得出目标成本。
五、工程项目管理目标成本的控制与调整1. 控制措施（1）加强项目前期策划，确保项目可行性。
（2）优化项目设计方案，降低项目成本。
（3）严格控制项目变更，避免成本失控。
（4）加强项目进度管理，确保项目按计划实施。
（5）加强合同管理，确保合同条款的执行。
2. 调整措施（1）定期对项目成本进行核算，分析成本差异原因。
工程项目成本管理的思路与方法
工程项目成本管理的思路与方法工程项目管理中，成本管理是非常重要的一个方面，因为对于企业来说，成本是直接决定企业盈利能力的因素之一。
通过科学合理的成本管理，可以提高项目的效益，降低企业的成本，创造更多的价值。
本文将从以下几个方面来述说工程项目成本管理的思路与方法。
1. 充分了解项目的情况成本管理需要从项目的初期开始，就对项目进行充分的了解。
深入了解项目的目标和意图、范围、时间、成本、质量及相关的规定法规等信息，以及成本管理的相关要求和场景，为后续的成本管理工作提供了明确的目标和方向。
还需要详细了解项目中各个环节的情况，包括起点，终点，里程碑，人力资源的调配，材料和资源成本的分配，以及各个环节的人员职责等。
只有通过充分了解项目情况，才能为接下来的成本管理工作提供有效的支持，做到事半功倍。
2. 制定合理的成本计划制定项目成本计划是成本管理的重要一步。
要做到制定计划前多思考，多调研，以充分了解整个项目的各种限制条件以及项目的目标。
在制定初期计划时，必须将整个项目的需求和资源安排考虑进去，以此来达到最优的成本效益。
制定计划时不要只关注成本的投入，还要有一个长期的计划，为企业的进一步发展做好规划。
成本计划的制定应该充分考虑项目的潜在风险，根据风险做出相应的措施，以最大程度地保障项目的顺利进行。
3. 评估和监控成本表现制定完成本计划后，就需要对成本进行评估和监控，以确保项目的成本符合控制的范围。
表示成本的关键是准确的收集和分析各种信息的来源。
一旦发现了成本偏差，应立即采取相应的纠正措施，控制成本偏差。
投资决策是在投资项目中必须面对的一个问题。
成本控制和成本管理是投资决策中的重要因素，需要通过有效的方法来进行评估。
可采用静态投资决策法、动态投资决策法、分析成本法等多种方式给出全面的成本报告，以进行准确的决策。
4. 确保资源的有效配置和利用在项目的实施过程中，要尽量避免资源的浪费，确保资源的最优化配置和利用。
特别是对于人力资源的管理，应合理安排人员的工作，培养和提高团队的协作能力，以提高工作效率和降低人力成本。
施工企业工程项目成本管理的思路与对策
施工企业工程项目 成本管理的思路与对策
苏涛 辽宁省路桥建设集团有限公司 辽宁沈阳 １ １ ０ ０ ） 目 标管 理原则 。 其内容包括： 目 标 的设定 【 擒 要】 施 工企业项目 的成本控制的根本 目 的在于通过各种成本管理 调 ， 和分 解 ， 目标 的责任到位 和执行 ， 检查目 标 的执 行结果 ， 评价 目标和 修 标， 形成 目 标 管理 的循环 。 遵循 以上管 理原 则， 结合施工企业成 本 企业生存和发展的基础和核心。 本 文通过对 当下施 工企业工程项 目成本管 正 目 提出工程项 目 全过 程成本管理 的思路与对策， 具体如下 ： 理 存在 的问题进行分析， 并以此为据 提 出相应的管理 思路 与对策 ， 为施工 管理 现状， １ 重视设计阶段成本控制。 管理者应充分利用价值工程分析方法， 企业的成 本管理提供有益的帮助 通过 对设 计方案的技 术经济评 价， 选出最合适 的项目建设方案 ， 在设计 【 关键词 ｌ 施工项 目 ； 成本管理 ； 思路及对 策 过 程 中对建 设成 本进行有效 的估算 和预 测。 施 工项 目 成 本计划 是成本 管理的一 个重要 环节， 应该制定 出合理的施 工项 目 成本计 划， 才能 对后 引言 成本控制产生积极影 响。 ‘ 施 工企业 工程项 目 成 本管 理 ， 是指在 项 目施工 过程 中运用必 要的 续的项 目 ２ ． 完 善动态成本 管理体系。 在整个项 目的实施过程 中， 定 期地 、 经 技术 与管理手 段对物 化劳动和 劳动 消耗进行 计划 、 组织 和监督 的一个 系统工程 。 其根本 目的在于通过各种成本管理手段将 目 标 成本控制 到最 常地收集成 本发 生的实际值 ， 进行计划值和 实际值的动态 比较分 析， 核 低限度 ， 以此来增加企 业利润 、 扩大资金积累。 可以说 ， 施 工企业项 目 的 查有无偏差 ， 若 无偏差 ， 则继续 进行， 反之 则应找出具体原 因并采取 相 成本控 制是工程项 目 管理 的关键 。 因此抓住施 工项 目 成本 控制， 及时发 应措施 ， 再分 析总结采 取有 效的预防措 施。 现 和解决 施 工项 目 生 产和 管理 中存 在的 问题 ， 就可 以使生 产和 管理 始 ３ 落 实施 工项 目成本计 划。 项 目经理部应 用 目 标 管理 的方法 对实 终服从于保证工程质量和 降低工程成本这个主题 。 际施 工成 本 的发 生过 程按 照成 本计划 得要 求进行有效 控制 。 要 做好施 由于建 筑 市场 从来 都是买方 市场 ， 激 烈的市场竞 争使得 中标 承包 工采 购策划 ， 通过 生产要 素的优 化配 置， 合理使 用、 动 态管理 ； 应加 强 商 的利 润空 间非 常有限 ， 中标 只是获 得了工程项 目的施工权 ， 能 否盈利 施工定额 管理和 施工任务单管 理， 控制活劳动 力和物化劳动 的消耗 。 可 还 要看施 工企业的成本管 理效果 。 因此 ， 施工企业项 目 成本 管理是 企业 根据 生产要素、 市场价格 、 管 理水平和施工技术 ， 按照 “ 成本最低 、 生产 成本管 理的核心。 要素 最优组合” 的原理 ， 制定本企 业内部先进 、 合理 的物 资消费定额 、 施工企业工程项 目成本管理中存在的问髓 劳动 定额、 设备租用定额 和费用控制定额 。 企业 内部定 额每年或半 年可 施 工项 目 管 理是为了使项 目实现所要 求的质量、 所规 定 的时限 、 所 根据 市场 情况和企 业内部情况调整一次 。 对正在施 工的项 目， 根据调 整 批 准的费用预 算而进行 的全过 程、 全方位 的规划 、 组 织、 控 制与协调 。 后 的施工定额及时 调整施工预算成 本。 而项目 成本管理是施工企业成本管理的核心内容， 它贯穿于从项 目 中标 ４ 及 时进 行施工 项目成 本核 算。 项 目经理部应根据 企业 财务制 度 开 始到施 工准备、 现场 施工 ， 直至竣 工验收 的全 过程 。 而目 前 我国的工 和 会计制度 的有关规定 ， 在企业职 能部门的指导下， 建立施 工项 目 成 本 程 项目成本管理 还未达到合理有序 的目 标， 存在 着众多问题 。 核算 制。 应 及时核算施 工过程中发 生的人 工费、 材料 费、 机 械使用费、 措 １ 、 对事前成 本控 制不 够重视 。 事 前控制 阶段主要是 针对企 业工程 施费 和各项管 理费用。 及 时调整 人工 、 材料， 机械 等价格 在施工周期 内 项 目生产过 程前的成本控制 进行 预测、 组 织计划与安排 。 从 战略成本管 随 着市场 的变化而产生的偏差 ， 并据此 制定改善成本控制的措 施。 理 角度看， 项目 设计 阶段的对项 目成本 的影响很 大， 因为 这一阶 段是整 ５ ． 建立健全监督机制。 建 立和完善项 目 部 的财务收支审批制 度、 内 个项 目 成 本控制模式 的雏形 ， 对后续 阶段的成 本控制起着方 向性作用。 部 稽核制度 、 财产盘查 制度和内部工程 分包考核制 度， 强化项 目经理部 ２ 、 生产过程 的成本 控制体 系不够 完善。目前一 些企 业一般 是在项 的 自我约束 机制 ， 严 格控制 工程成 本 ， 杜绝项 目 利润 流失 ， 从而在保 证 目实施之前进行初步 的测评 ， 这相 当于静 态的评估 ， 仅仅 反映的是项 目 工程 质量的前提下实现企 业的最佳效 益。 最初的基 本情况 ， 并 没有从全 局、 全 方面进行成 本控制 。 工程项 目具有 ６ 、 使 用先 进的施工机械和管理方 式， 提高劳动生产率。 采 用先 进的 次性 、 唯一性 、 不确 定性以 及分散性 的特点 ， 因此 工程 项 目的成本管 施 工接 卸能充分发挥 机械效 能 ， 提高机 械利用率 ， 节约折 旧费和 其他费 理是一 个动态过程 ， 物价 的变化、 项目 风 险等 因素都在 不断影 响着项 目 用。 而 科学先 进的管 理方式 ， 能促 使施 工项 目 的各方面高效 运转 ， 从而 成本 。 因此传统 的静态 管理 方法不能 及时 解决项 目 实 施过 程中出现 的 提 高施工项 目 的整 体效率， 进而 降低工程成本。 成本超额等 问题 。 结 语 ３ ． 成本核 算体制不 适应市场经 济的需 要。 传统 的施 工企业 成本管 目 前 我 国建 筑 企业竞 争激 烈， 而加 强工程 项 目 成 本管 理是 施工企 理主要 是根据 财务 部门的决算 报告来 核算 ， 这 种核 算体制主要 靠人 工 业进入成 本竞争时代 的利器， 更是 企业 盈利 的一个关 键点 。 因此 ， 做 好 操作 ， 缺乏时 效性 ， 经常 因为报 告滞后而无法 发挥成本 管理 的作用。 由 施 工项 目 的成 本控制 ， 建 立一 个完 善的成本 管理 组织机 构是 企业 成功 于缺乏成本管 理中的事情预测和 过程控制 ， 只能 靠制度被动实 施。 当施 的前 提与核心。 作为施 工企 业的项 目经理 ， 要全面 熟悉 、 掌握 各分部 分 工中问题 反映在 账面 上时， 成 本失控事 实已经无法挽 回。 项施 工、 设 计的要 求 ， 同时要掌 握科 学、 合理 、 实 用的成本管 理控 制方 ４ 、 成本 管理 没有做 到责权利相 结合。目 前 有些施 工企 业各部 门岗 法 ， 在此基 础上 ， 结合实际 ， 对工程 施工 阶段的成 本进行 深层次 动态管 位责权利 不相对应 ， 出现 了责权大 利小或者 责权小利大 的情况。 这种只 理 ， 从而提高企业 的市场竞争力。 安排 工作而 不考核 其工作效 果 ， 只奖不罚、 奖罚不到位 的做法 ， 不仅会 严重挫伤有关 人员的积极性 ， 而且会给今后的成本管理 工作带 来不可估 量的损 失。 ’
工程项目管理思路和管理方法
工程项目管理思路和管理方法
工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、采购、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。
以下是一些常见的工程项目管理思路和管理方法：
1. 项目管理计划：制定全面的项目管理计划，包括项目目标、范围、进度、成本、质量、风险等方面的详细计划。
2. 团队组建：组建高效的项目团队，包括项目经理、工程师、技术人员等，明确团队成员的角色和职责。
3. 沟通管理：建立有效的沟通机制，包括与客户、供应商、团队成员之间的沟通，确保信息流通畅。
4. 进度管理：使用关键路径法（CPM）或其他项目管理工具来制定和控制项目进度，确保项目按时完成。
5. 成本管理：通过预算控制、成本估算和成本监控等方法来管理项目成本，确保项目在预算范围内完成。
6. 质量管理：实施质量管理体系，包括质量计划、质量控制和质量保证等，确保项目交付物符合质量标准。
7. 风险管理：识别、评估和管理项目风险，制定风险应对策略，降低风险对项目的影响。
8. 变更管理：建立变更管理流程，对项目变更进行有效的控制和管理。
9. 文档管理：对项目相关的文档进行有效管理，包括合同、设计文件、施工图纸、报告等。
10. 监督和控制：定期对项目进行监督和控制，对项目进度、成本、质量等进行评估，采取必要的纠正措施。
这些思路和方法可以帮助工程项目管理者有效地组织、计划和控制项目的各个方面，提高项目的成功率。
当然，具体的管理方法应根据项目的特点和需求进行选择和调整。
工程项目管理总体思路
一、指导思想工程项目管理总体思路应以科学发展观为统领，遵循集团公司标准化管理年的总体要求，牢牢把握项目建设特点，以工程质量为核心，以进度目标为主线，以节约增效为中心，以管理创新为手段，以科技攻关为动力，以廉政建设为保障，全面实施工程项目标准化管理，确保实现项目建设履约、优质、安全、廉洁的工作目标。
二、主要目标管理1. 进度管理目标：确保项目合同和业主要求的工期；完成集团公司年度和每月的生产计划；严格控制工程的节点工期，按业主要求和集团公司下发的重点工程形象进度安排进行。
2. 质量管理目标：严格执行国家、行业和集团公司有关工程质量的规定，确保工程质量达到国家优质工程标准。
3. 成本管理目标：合理控制项目成本，实现项目经济效益最大化。
4. 安全管理目标：严格执行国家和集团公司有关安全生产的法律法规，确保项目施工安全，杜绝重、特大安全事故的发生。
5. 环境保护目标：严格遵守国家和集团公司有关环境保护的规定，实现项目施工过程中的环境保护。
三、具体实施措施1. 团队建设：加强工程部团队建设，提高团队整体素质。
建立“老中青”三结合的团队，充分发挥老同志的经验优势，培养年轻同志的业务能力。
2. 内部制度建设：建立健全工程部内部管理制度，明确各岗位职责，确保各项工作有序开展。
3. 项目分解与责任落实：将项目分解为若干子项目，明确各子项目责任人，确保项目进度、质量、成本、安全等目标的实现。
4. 进度控制：制定详细的项目进度计划，加强进度跟踪，确保项目按计划推进。
5. 质量控制：建立健全质量管理体系，严格执行质量标准，确保工程质量。
6. 成本控制：加强成本预算管理，严格控制项目成本，实现经济效益最大化。
7. 安全管理：加强安全教育培训，严格执行安全操作规程，确保施工安全。
8. 环境保护：加强环境保护意识，严格执行环境保护措施，实现绿色施工。
9. 沟通协调：加强项目各方沟通协调，确保项目顺利进行。
10. 廉政建设：加强党风廉政建设，确保项目廉洁、公正、透明。
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项目目标成本管理方法（议论）第一章总则一、工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”密切联合，依照一致的编制方法、市场价钱编制责任估算，确定各部门成本管理目标，采纳合同形式逐级分解，充足调换各业务部门、全体员工降低工程成本的踊跃性和主动性。
二、各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念，各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。
三、目标成本管理的基本任务是：经过在全公司推行目标成本管理制度，进一步规范公司内部管理行为，依照全面系统、自行运行、效益优先、员企共赢、操作规范、履行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严正、目注明确、查核严格的基根源则成立公司创利创誉的运行体制，努力促使公司集约经营、精美管理、稳重理财的运行模式。
四、项目目标成本管理应依照的原则：1．以人为本，全员参加的原则。
对项目目标成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完美。
抓住实质，全面提升人的踊跃性和创建性，是搞好项目目标成本管理的前提。
~~因为项目目标成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物质管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关系到项目目标成本，所以，项目目标成本管理是项目施工管理的部门工作，一定让全体人员共同参加。
只有这样，才能保证项目目标成本管理工作顺利地进行。
2．目标分解，责任明确的原则；项目目标成本管理的工作业绩最后要转变为定量指标，而这些指标的达成是经过上述各级各个岗位的工作实现的。
为明确各级各岗位的成本目标和责任，就一定进行指标分解。
公司确定项目目标成本估算和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。
责任是降低公司管理花费和经营花费，组织项目经理部达成项目目标成本指标和成本降低率指标。
项目部还要对项目目标成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。
依据岗位不一样、管理内容不一样，确定每个岗位的成本目标和所肩负的责任。
把总目标进行层层分解，落实到每个人，经过每个指标的达成来保证总目标的实现。
3．项目目标成本控制的动向性、实时性、正确性原则；项目目标成本控制是为了实现项目目标成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目施工成本实质开销的动向管理过程。
项目目标成本控制需要实时、正确地供给成本核算信息，不停反应，为上司部门或项目经理进行项目施工成本控制供给科学的决议依照。
假如这些信息的供给严重滞后，就起不到实时纠偏、亡羊补牢的作用。
项目目标成本控制所编制的各样成本计划、耗费量计划，统计的各项耗费、各项花费支出，一定是脚踏实地的、正确的。
假如计划的编制就不~~正确，各项成本控制就失掉了基准。
假如各项统计不脚踏实地、不正确，成本核算就反应不真切，出现虚盈或虚亏，只好以致决议失误。
4．过程控制和系统控制的原则。
项目目标成本是由施工过程的各个环节的资源耗费形成的。
所以，项目目标成本的控制一定采纳过程控制的方法。
剖析每一个过程影响成本的因素，制定工作程序和控制程序，使之不时处于受控状态。
项目目标成本形成每一个过程又是与其余过程互有关系的。
所以，项目目标成本的控制，一定依照系统控制的原则，进行系统剖析。
第二章目标成本管理组织机构一、公司目标成本管理组织机构1．公司目标成本管理领导小组组长：公司总经理副组长：成员：2．主要职责（1）负责拟订全公司项目目标成本管理的总目标；负责编制、审查公司项目目标成本估算并草拟项目目标责任书。
（2）负责本单位成本管理系统的成立及运行状况查核、评定工作；成立健全目标成本管理的各项台帐。
（3）负责对项目目标成本管理工作进行检查、监察、查核及奖罚兑现工作。
（4）按期组织召开公司工程项目经济活动剖析会。
（5）负责拟订公司有关项目目标成本管理的制度、方法等；贯彻落~~实公司公司、公司对目标成本管理的各项制度、要求。
二、项目部目标成本管理组织机构1．目标成本管理领导小组组长：项目总经理副组长：成员：2．主要职责（1）拟订本项目目标成本管理实行细则和详细的查核兑现方法及制度。
（2）编制目标估算，签署目标成本责任书。
（3）优化施工方案，经过经济比选确定项目最正确施工方案和最正确目标估算方案。
（4）组织项目展开目标估算履行状况剖析（5）成立健全和完美目标成本管理台账及成本剖析报告制度。
（6）协调公司各有关部门的目标成本工作，协调责任交错。
（7）主持召开本项目月、季度项目目标成本管理工作例会。
第三章项目目标成本责任区分及责任分解一、责任区分原则1．可控性原则；2．与项目实行性施工组织设计相一致原则；3．责、权、利相联合原则；4．划清责任，独自核算，防止责任交错的原则。
二、项目部责任版块区分：~~项目责任版块分为成本花费版块、收入版块和保障版块。
此中，成本花费版块、收入版块与项目经济效益直接挂钩，量化指标详细、明确。
保障版块突出服务、保障职能，与项目经济效益间接挂钩，主要为项目施工生产供给保证；同时，跟着成本花费指标的层层分解、落实，保障版块也相同担负部分红本责任。
1．项目成本花费版块。
主要包含：项目经理责任版块；技术责任版块；计划责任版块；物质设备责任版块；管理费责任版块；安全质量版块；工程现场责任版块。
项目总经理经过签署“成本目标责任查核书” 实现责任的分解并进行查核、兑现。
2．项目收入版块。
由项目总经理负责，总工程师（技术负责人）牵头，技术、成控、财务、营销等部门构成收入版块，负责拟订项目更改索赔计划、 BT项目回款催收、开发项目销售收入等。
3．项目保障版块。
主要包含：生产生活后勤保障、思想教育、员工管理及征地拆迁等保障版块。
项目部主要经过岗位职责及工作标准的落实实行查核。
三、成本花费版块责任分解1．项目总经理责任。
责任范围：（1）负责全项目施工生产安全、进度、质量、文明施工的组织领导（2）负责各版块目标估算与成本管理运作过程中的责任交错及责任估算的调整与协调。
（3）负责对本项目各部门与责任人按目标责任书规定落实奖罚兑现。
2．技术目标成本版块。
责任人：施工技术部门负责人。
~~施工技术部是项目目标成本管理的重要部门，对工程的施工技术、施工方案、工程质量、工程数目负控制责任，其责任范围：（1）负责施工前图纸的审查。
（2）联合工程实质状况科学合理的编制实行性施工组织设计，合理安排施工队伍和人员，搞好现场管理。
（3）成立本版块工程数目台帐和动向控制台账，实时对各施工班组达成的工程量进行查收，并填报工程数目达成台帐，为成控部实时办理对上、对下验工计价供给资料。
（4）负责向成控部门供给项目的所有工程技术标准。
（5）负责办理合同内已完工程量及更改设计工程量的签认手续。
（6）辅助办理清概、补差、索赔等有关资料的签认手续。
（7）负责审查施工图的单项工程的物质耗费数目。
依据施工计划，实时向采买部供给资料采买计划。
（8）负责检查、审查技术交底资料的正确性。
（9）负责检查、审查丈量成就的正确性。
（10）负责检查、审查构造物尺寸的正确性。
（11）负责供给更改设计资料。
（12）负责周转资料（加工件）的合理设计极其经济性。
（13）负责合理控制暂时工程规模。
（14）负责检查丈量、试验仪器的维修养护状况。
（15）负责图纸、标准规范使用的正确性。
（16）负责竣薪资料的编制。
（17）负责报表数字的真切性和上报报表的实时性。
~~（18）进行施工方案设计时，充足表现其经济性并负责施工方案的优化。
（19）增强与业主、设计及监理单位等有关方面的交流，为目标成本管理创建优秀的外面环境。
（20）对责任因素造成的损失或成本超支负直接责任。
①制定的实行性施工组织方案不确实质，审查图纸不细，技术交底有误，造成返工、资料浪费等损失。
②施工现场与设计不符，未实时找现场监理签认、影响工程更改索赔而造成的损失。
③劳动力安排不妥，工序安排不合理，施工现场管理杂乱，造成窝工、歇工损失。
④未审查对下计价供给工程数目不实，以致工程量超计造成的损失。
⑤对工程质量监察把关不严，玩忽职责造成的返工，资料浪费损失负责。
⑥其余有关责任造成的损失。
3．成本控制责任版块。
责任人：成控部门负责人成控部门是项目目标成本管理的重要部门，其责任范围：（1）依据工程部门供给的实行性施工组织设计、施工图和核实后的分项工程量对各目标成本或花费编制目标估算。
（2）负责对公司下达的目标成本估算进行二次分解。
牵头组织目标成本估算花费指标鉴定及责任书的签署。
（3）负责外包单价的剖析、外包合同签署及计价工程数目的编制及复核。
~~（4）负责已完工工程数目的统计、对照、剖析。
（5）负责依据工程、技术部门供给的有效已完工程量及应附的有关资料，实时、正确的达成对上、对下验工计价工作。
（6）负责更改设计、概算、财评资料的采集、整理、编制等有关工作。
（7）负责真切、实时地达成本部门有关对外报表（8）参加计算物质资料耗费数目。
（9）不按期地会同财务部门对各目标成本估算履行状况进行检查和剖析，按期牵头组织项目目标成本管理人员召开经济活动剖析会。
（10）增强与业主、设计及监理单位等有关方面的交流，为目标成本管理创建优秀的外面环境。
（11）对责任因素造成的损失和成本超支负责。
①目标成本估算编制、分解严禁造成的损失。
②施工合同签订不实时、条款不规范、不严实造成的损失。
③没有实时向上司供给工程量更改、补差、索赔等资料，影响了项目更改增添造成的损失。
④其余有关责任造成的损失。
4．采买责任版块。
责任人：采买、资料部门负责人。
物质设备保障部门是项目目标成本管理的主要部门，对可控资料采买成本和资料质量进行控制，同时对机械使用费的节超负责。
其责任范围：物质：（1）辅助计算物质、资料的耗费数目，负责甲供资料的进场数目、质量查收。
~~（2）拟订资料采买价钱预控制度，负责自购资料的料源检查、物质招标采买、供货合同的签署。
（3）要与施工进度相般配，坚持定额发料，严禁超定额领料，防备超定额耗费、浪费。
（4）成立、健全收、发料登记制度，成立资料耗费控制台账。
（5）负责施工资料的合理分配、点验转账。
负责周转资料租借及花费回收。
（6）负责本部门报表数字的真切性、实时性。
（7）踊跃采纳推行应用新资料、代替资料，知足施工需要，降低成本。
（8）增强与业主、设计及监理单位等有关方面的交流、为目标成本管理创建优秀的外面环境。
（9）对责任因素造成的损失和成本超支负责。
①采买资料不按规定招标，价钱控制不力；运输过程中资料变质、损坏、报废，短少而造成的资料损失及增添运杂费成本损失。
②盲目采买，造成资料积压、裁减、报废及不合格；或许主观努力不够，没有实时按计划采买、供料，形成歇工、待料而造成的损失。
③选择运输方式不妥，运输价钱控制不力，造成资料运杂花费超支。
④没有进行限额发料，造成资料超耗。
⑤资料保存不妥，周转资料不实时回收利用造成损失。