地产-七对眼睛看运营
房产项目定位的三面、四步、五层次法
房产项目定位的三面、四步、五层次法房产项目定位的三面、四步、五层次法提要：以市场竞争为导向，寻求这三面的交叉地带是市场定位的基础，通过对这三个方面的分析我们就很容易确定项目的市场定位——此种定位理念更多精品简历房产项目定位的三面、四步、五层次法通常而言，在产品定位没有确定之前，项目定位有两个基本的层面，即市场定位和目标客户群定位；而当这两者确定了，项目的市场开发（推广）顺序也随之确定。
而这里我总结的三面、四步、五层次法就是确定这三个方面的基本方法。
市场定位是项目策划的核心、本源，是项目全程策划的出发点和回归点，是在项目策划初期就必须首先明确。
市场定位的前提是一份市场调研分析报告（调研涵盖宏观、中观、微观，内容涉及政治、经济、科技、文化等方面），至少需要能够回答三个问题：竞争处于什么态势？本项目在未来可供选择的市场取位？本项目相对的优势和风险在那里？这是定位的前提条件，没有这些，定位显然是无本之木、无源之水了。
在这些素材具备之后，我们首先要考虑的就是项目的市场位置，即项目拟在未来市场中的战略取位。
具体方法就是三面交叉分析定位法，三面就是1、项目“我”所能（达到）2、整体（或区域）市场所需（空白）3、市场竞争者所弱（不足）三个市场状态面。
以市场竞争为导向，寻求这三面的交叉地带是市场定位的基础，通过对这三个方面的分析我们就很容易确定项目的市场定位——此种定位理念、方式对于中小项目而言，差异化的攻击力明显。
当然，对于大盘而言其定位可能不会局限在某个细分的市场层面，而应当涉及到市场上大多的客户层面、类别，这时的定位理念运用就需要适度变通，更多的从意识形态和生活方式的革命、引导中实现，可是必须明确的是虽然大小有异，但思维方式雷同。
市场定位确定了，其实在某种意义上项目/产品其它的（产品、渠道、价格、促销等）定位也随之产生，因为市场定位是纲，纲举则目张。
与市场定位紧密联系在一起的就是目标客户群定位，下面就讲一下项目策划的关键所在——目标客户群的定位方法，即目标客户群四步刻画法；也就是说目标客户群的定位主要是通过四个步骤将其全方位的刻画、描述出来，以期后期从客户需求角度量身定制产品和营销。
从七前三后策划会议看碧桂园的运营管控逻辑
碧桂园七前三后运营管理导图
前置策划 土地排雷
抢开放 抢开盘
品质管理 进度管控
土地获取前25天
定位策划会
投资拓展部
开工
规划 方案 确定
开盘前7天
开盘策划会
营销管理部
土地获取前20天土地获取前7天Fra bibliotek报建策划会
运营管理部 开发报建部
成本策划会
成本管理部
建设及联合验收
开盘后7天
开盘后评估
运营管理部
装修单位进场前7天
装修策划会
工程技术部
土地获取前7天
工程策划会
运营管理部
土地 获取
展示 区开
放
开售
交楼联合验收前7天
交楼策划会
客户关系部
完美交楼
完美收官
竣工
备案
竣工 备案
交楼后30天
交楼后评估
客户关系部
结算后评估
项目全周期开发完毕
全周期后评估
运营中心
7
前置策划、土地排雷
定位策划会 报建策划会
成本策划会 工程策划会
销售 中心
组织定位
控股
“经营参谋” “业务裁判”
区域 项目
总裁/区董的 左右手 承上启下
事业部总经理是运营 第一负责人
重要职能
““三经业年营务经参裁营谋判规””划 经营目标和货值 项目全周期收益 计划与高周转
决策会议管理
内控体系管理 信息化管理
公司经营 &
项目运营
XX-九大策划会议体系
会议名称
会议目的
组织/部门
负责人
人
通过设计部门对概念方案的阐述以，结合地块头 概念方案评审会 脑风暴会议的评审结果，对项目概念方案进行综
房地产运营管理(财务视角下)(上)
一、简政放权 二、放管结合 三、优化服务 第二节 利出一孔，打造适配的绩效激励机制 一、激发员工潜能，践行项目跟投 二、项目跟投机制的核心要素 三、做好跟投机制的顶层设计 下篇 第十章 让IRR（内部收益率）奔跑 一、IRR是房地产企业对项目运营监控的核心指标 二、内部收益率IRR与净现值NPV 三、项目IRR与股东IRR 四、经营性现金流回正与资金峰值 第十一章 多收 第一节 求田问舍，追求货值最大化 一、充分重视总图定位 二、不断提升产品溢价能力 第二节 谋而后动，货值的动态管理 一、“先谋”，建立货值管理系统 二、“后动”，动态管控项目总货值 第十二章 少支 第一节 进退有据，向成本精细化管理要效益 一、成本策划 二、成本控制 三、大运营部门要通过流程设计、指标设计介入成本过程管控 第二节 利析秋毫，向费用精细化管理要效益 一、通过人均效能管控，加强管理费用控制 二、通过精细化管理，实现营销费用受控
中篇 第四章 为ROE加油 一、从横向上看，需要不断提升经营能力、融资能力与运营能力 二、从纵向上看，时代变迁，核心竞争力在ROE中切换 三、ROE指标为大运营提供了新的管控思 路第五章 精准投资 第一节 顺天应时，在什么时候拿地 一、把握行业大周期 二、把握城市小周期 第二节 崛地而起，在什么样的地方拿地 一、区域深耕与全国布局的对比 二、一二线城市与三四线城市的对比 三、城市与区位的对比 第三节 谋事在人，拿什么样的地 一、拿地标准化 二、投资测算精细化 三、集团投资专业赋能 四、成立精干的投资团队，给压力、给动力 五、收并购方式拿地，是房企拿地水平的集中体现 第四节 以投促变，提升拿地综合竞争力 一、提高战略眼光能力 二、保持战略定力 三、提高战略应变能力 第六章 合作开发 第一节 以小博大，轻资产运营 一、合作开发 二、小股操盘
房地产活动十大经典案例
房地产活动十大经典案例房地产的营销离不开一个好的房地产方案，那么房地产活动又有过哪些经典的案例呢?下面是店铺带来关于房地产活动十大经典案例的内容，希望能让大家有所收获!房地产活动十大经典案例十大营销第一招：无中生有炒作指数：有效指数：可行指数：在这个物欲横流的商品社会，用钱生钱已经算不上什么难事了，关键是，你能用多少钱赚多少钱，你在多快的时间里赚多少钱，你的投资的回报速率和效率是多少。
同样是赚了1000万，你是用一亿元在一年内赚到的和你用100万在一个月内赚到绝对是两个概念。
所以说，由大生小并不难，难的是由小生大，绝的是无中生有。
无中生有说难听点叫空手套白狼，说好听点叫白手起家。
房地产行业产生富人的速度是很快的，它不像IT业，靠看不见摸不着的点击率、访问率支撑，泡沫来得快去得也快，房子只要盖得起来，差不多就能卖得出去，大不了降价打折呗。
于是，房地产改革的初级阶段，期房、楼花和滚动开发迅速滚动出了一大批房地产巨富。
如今，随着行业越来越规范，房地产开发的门槛越来越高，消费者的消费理念越来越成熟，白手起家、无中生有似乎越来越难。
虽然楼花还是在卖，期房还是能售，但是，相关的广告攻势也必须跟得上，营销费用要舍得投，舍不得姑娘套不着色狼嘛。
但是，2003京城地产的营销形式中，还真出现了无中生有这一招。
位于东四环CBD旁边的东区国际，没有硬广告投入、没有售楼处、没有样板间，在只有一群资深销售人员的情况下，仅凭地上的一个圈儿就把新开的几栋楼卖了个七七八八。
虽然，项目的前期认购多签约少，但是，不可否认，东区国际的三无卖房成为今年京城地产营销的一大特色。
十大营销第二招：一名惊人炒作指数：有效指数：可行指数：名字，事物的称呼，用以识别某一事物的专门称号，其中可以包含身份特征、期望理想等等丰富的信息。
对于房地产项目的营销来说，为了扩大项目的知名度，提升项目的市场影响力，给项目起一个响亮特殊的名字成了项目的操盘者和广告公司的创意人必须完成的作业。
【营销管理】工具方法之“七对眼睛”看定位
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5 设计视角
——以往产品货值最大化的简单逻辑
客户需求挖掘 产品价值呈现
• 依照客户需求，针对不同的客户作不同的解决方案 • 结合市场机会和战略要求，为客户选择最合适的方案
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设计方案《宗地分析报告》：规划、交通、日照、视线、坡向等
松子坑森林 公园
松子坑水库
厦深高铁
深圳东站
规划会展中心
“七对眼睛”看定位
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01 如何做项目定位？ 02 七对眼睛看什么？
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目标：提高去化率
影响的两个环节：
项目定位——产品是否合适 项目销售——策略是否有效
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我们的项目定位是怎么做的？
《前期定位标准化模板》与工作流程介绍
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01 如何做项目定位？ 02 七对眼睛看什么？
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工具模板≠工作方法
“我们都是按照要求做的呀”…… “产品就这么定的，我们也不知道”
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维度二：成交客户地图
本地客并非主流，关内刚需年轻客户是主要客户群
坑梓
占7%
龙岗 客户主要来源
占8%
占35%
宝安 占7%
龙坂 占6%
布吉 占3%
客户次要来源 福田 占11%
南山 占13%
罗湖 占6%
盐田 占2%
大鹏、葵涌 占2%
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维度三：客户演变特征
相比2011年，2012年中心区项目客户呈现多元化趋势，预计2013年外区客户年增幅达到20%或以上
第四对眼睛：成本
成本前置，检验经营目标 是否达成
初步判断目标客户是否是我们 接受的？
第二阶段 适合客户需求 七对眼睛认可 的产品解决方案
第五对眼睛：设计 第六对眼睛：营销 第七对眼睛：营销+设计
设计阶段的44个成本控制要点
设计阶段的44个成本控制要点房地产项目的成本控制，关键在设计阶段，要占到70%～80%的份量，因此在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。
因此，在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。
1.产品组合实施原理：根据不同的产品组合，追求土地的价值最大化和项目的利润最大化。
优化原则：根据项目获取前期七对眼睛的工作成果，综合确定规划设计中的最优产品组合。
2.成熟产品选用实施原理：使用成熟产品不仅能够节约时间、提高效率，而且能够大幅度地减少后期的变更签证费用，从而降低产品建造成本。
成熟产品的大量使用是未来的一个发展方向。
优化原则：在符合客户需求的前提下，尽量选用成熟产品。
3.建筑体形实施原理：建筑外部体形的长宽比例、对称性以及复杂程度直接影响建筑物结构成本高低，同时建筑体形对节能产生较大影响。
优化原则：高层建筑单体应选择对称形式；地层建筑尽量形体简单；考虑抗震及成本要求。
4.土方工程实施原理：外运及外购土方在项目实施过程中不仅耗费大量成本而且耗费极大精力，且为隐性成本，对客户并无直接价值体现，应尽可能减少土方外运及外购量。
优化原则：尽可能按原有地势建造产品，例如在坡地上建造坡地建筑，在洼地中建造地下室，能有效减少动土量。
5.山地建筑实施原理：山地建筑的处理较为复杂，因地制宜是最好的选择。
优化原则：(1)根据山体高差确定产品类型；(2)山地建筑赠送的地下室面积应根据地形设计而不完全按营销要求。
6.合理确定组团大小实施原理：组团大小对成本的影响要点是：每个组团一般需要1-2个出入口；每个组团均有围墙；每个组团均要考虑消防要求；每个组团出入口均需配备专门安全管理与设施。
现实中的经验是：如果组团布置过小，则上述费用均大幅增加；如果组团布置过大，可能的物业服务能力跟不上。
房地产项目定位-定位对象
缺乏准确定位,至今仍然是本土房地产企业在市场竞争中的“瓶颈”,是房地产建造和销售中突出的问题。
例如,名称过多使用××嘉园,××佳园，××花园，××豪宅花园等等,房地产产品缺乏个性色彩，或者盲目将自有优势当作定位。
据专家观察,房地产行业楼盘失败,十有六、七是定位对象不准,造成定位失当。
一、目标指向定位房地产市场目标可以从多个方面来进行定位。
就房地产市场而言，除了极个别地区的区域市场外，大多数房地产仍属于买方市场.即对房地产产品的消费者而言,永远处在选择的优势地位。
开发商自己的能力总是有限的。
资金、管理、技术、购买力等都会影响房地产市场的目标定位.开发房地产前,必须要有一个清晰的认识:高、中、低三个档次的市场,不是你一个开发商能够全部通吃下来的。
即使是同一档次的目标市场也会因为消费者的不同需求和偏好而产生差别化和个性化需求的目标市场。
１、从房地产主题上来定位的话，我们可以把房地产的市场目标分为健康住宅、创新住宅、生态住宅、家园住宅、花园住宅、智能住宅、体育住宅、文化住宅、历史住宅等等。
(1)健康住宅主题定位人们在物质生活比较富足的情况下，就会有一种追求健康的生活方式和优质的工作环境的心理动机。
开发以健康为主题定位的房地产，旨在激发人们内心对高品味生活的追求欲望，倡导一种全新的生活方式和人文体验。
有关专家将“健康住宅”定义为:在符合住宅基本要求的基础上,突出健康要素,以人类的居住应是健康的、可持续发展的为理念,满足居住者生理、心理和社会多层次的需求，为居住者营造一处健康、安全、舒适和环保的高品质住宅和社区。
也就是说，健康住宅应该是能使居住者在身体上、精神上、社会上完全处于良好的状态的住宅.可以满足宅内和住区的居住环境两方面的要求。
不仅可以包括与居住相关联的物理量值，诸如温度、湿度、通风换气、噪音、光和空气质量等，而且还包括主观性的心理因素值：平面空间布置，私密保护、视野景观,感官色彩、材料选择等。
贝壳的七面旗帜
公开课上，贝壳找房董事长左晖详细阐述了贝壳的七面旗帜，“这不只是我们的价值观，更是对待所有人、事的基本原则。
”以下为演讲精编：品质正循环“成交为王”进化为“消费者至上”目前，这个行业像一个搏杀的丛林，消费者和经纪人互不信任。
如果不做根本性改变，我们的事业便不可持续。
因此，构建品质的正循环是行业存在的基础，而消费者的激励，是正循环的源泉。
我们必须从“成交为王”进化为“消费者至上”。
片面的“成交为王”是打着满足消费者利益的幌子，满足企业获利的目的。
而消费者需要真实准确丰富及时的物件信息，需要专业诚实努力友善的经纪人，需要可体验、可评价、可衡量的服务标准。
满足这三个条件的成交才能说是“消费者至上”。
为此，我们鼓励经纪人在确定可以交易的房屋、可以允诺的交易条件之前，更需要披露不能交易的房屋、不能承诺的交易条件以及交易中的风险。
但任何正确的事做起来都不太容易，包括真房源在内的各种服务承诺。
尤其当消费者不信时，就更难做，甚至会流失客户。
这时，我们如何度过无回报期?需要两种力量。
一是相信的力量，坚信品质正循环的努力方向是正确的，坚持做下去消费者一定会回来;二是激励的力量。
经纪人做了正确的事情就会得到消费者的激励，消费者的激励可以促进经纪人更深的根植于行业，保持更好的职业操守，努力提升自我专业素养，并为消费者提供更好的服务，从而形成正循环。
经纪人主权这是核心资产，而非易耗品今年，我与美国五大行之一的高层交流，他们刚从美国最大的私人银行富国银行挖来一个商业不动产的明星团队，所以他们说，“只要这个团队在这儿，这个生意肯定没问题”。
这个例子说明，未来是经纪人主权的时代。
我们真正需要关注的是3-5年内萌生在房产中介的变化。
坦率地说，今天同行有些后知后觉。
经纪人应该是核心资产，但现实却是易耗品，全中国有150-200万经纪人，平均从业时间却只有8个月。
近两年，全行业招聘越来越难，很多90、95后进入职场，宁可做外卖骑手、快递员，都不想做房产中介。