TQC主题研究--发现问题点及解决方法之活动(PPT 41页)
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TQM全面质量管理培训资料ppt课件
戴明：领导职责十四条
6.要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干以 及为什么要这样干）。 7.要有一个新的领导方式(管+帮)，领导自己也要 有个新风格。 8.要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、 提建议的恐惧心理。 9.要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发销 售人员多了解制造部门的问题。 10.要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的 好办法。不能只是喊口号、下指标。
意义
把质量检验从生产 中分离出来
把数理统计引入质 量管理
把数理统计引入企 业经营全过程
世界质量管理百年历程
工业革命前： 产品质量由工匠个人控制。
1875年： 泰勒制诞生：科学管理的开端。 最初质量管理：检验活动与其它职能分离 （检验职能：工人—工长-检验员）
世界质量管理百年历程
1925年： （检验只能验证质量，不能制造质量和控制质量） 休哈特：统计过程控制理论
世界质量管理百年历程
1970s： TQC在日本取得巨大成功，TQC理论在世界范围 产生影响 主要方法：JIT（准时化生产），Kanben（看板 生产），Kaizen（质量改进），QFD（质量功能 展开），新七种工具 1979： 英国：BS5750（国家质量管理标准）
世界质量管理百年历程
1980s： 克劳士：“零缺陷”/“质量是免费 的”概 念 中国、美国、欧洲等设立国家质量奖 1987： ISO9000-1987问世（基于BS5750） 1988： 摩托罗拉（乔治.费西尔）：六西格玛管理 1994： ISO 9000-1994问世
闪光智慧：石川图 至理名言：标准不是决策的最终来源，客户满意 才是。
课程大纲
质量管理发展历史概述
全面质量管理介绍
质量管理工具介绍 质量成本管理 全面质量管理之QC小组
TQM(全面质量管理)ppt课件
68% 由于一线服务人员态度冷漠
2021/4/14
精选PPT课件
16
由于顾客不满意，公司会如此
迅速 地失去市场占有率
一个人投诉 （4%）
24个顾客不满意
但不作任何投诉 （96%）
不投诉的顾客中有六个 有严重问题（25%）
2021/4/14
精选PPT课件
17
由于顾客不满意，公司会如此迅速
地失去市场占有率（续前页）
在课程结束后，学员能够做到：
• 明确质量的定义 • 掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法 • 熟悉西格玛值的计算过程 • 描述达到六西格玛质量的六个步骤
2021/4/14
精选PPT课件
43
单元一 质量定义、 DPU和DPMO 与六西格玛
2021/4/14
精选PPT课件
44
为什么要测量质量？
2021/4/14
精选PPT课件
41
第二部分 六西格玛质量
兆维集团质量管理培训
第二部分 六西格 玛质量
1.顾客完 全满意
3.全面缩短 运转周期
4.组建团队 和以团队形 式解决问题
单元一 质量定义、DPU和DPMO与六西格玛 单元二 通向六西格玛质量的六个步骤
2021/4/14
精选PPT课件
42
第二部分课程目标
4
TQM的定义
• 首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管 理哲学。
• 其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基 础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾 客满意以及组织成员和社会的利益。
• 从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最 大化利益向体现企业的社会责任转移。
2021/4/14
2021/4/14
精选PPT课件
16
由于顾客不满意，公司会如此
迅速 地失去市场占有率
一个人投诉 （4%）
24个顾客不满意
但不作任何投诉 （96%）
不投诉的顾客中有六个 有严重问题（25%）
2021/4/14
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17
由于顾客不满意，公司会如此迅速
地失去市场占有率（续前页）
在课程结束后，学员能够做到：
• 明确质量的定义 • 掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法 • 熟悉西格玛值的计算过程 • 描述达到六西格玛质量的六个步骤
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43
单元一 质量定义、 DPU和DPMO 与六西格玛
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44
为什么要测量质量？
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41
第二部分 六西格玛质量
兆维集团质量管理培训
第二部分 六西格 玛质量
1.顾客完 全满意
3.全面缩短 运转周期
4.组建团队 和以团队形 式解决问题
单元一 质量定义、DPU和DPMO与六西格玛 单元二 通向六西格玛质量的六个步骤
2021/4/14
精选PPT课件
42
第二部分课程目标
4
TQM的定义
• 首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管 理哲学。
• 其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基 础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾 客满意以及组织成员和社会的利益。
• 从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最 大化利益向体现企业的社会责任转移。
2021/4/14
TQM全面质量管理QCC培训教材讲课文档
第十七页，共41页。
QC七大手法简介
❖表一 泄漏调查表（人员分类）
操作人员 甲 乙 丙
合计
泄漏(次) 6 3 10 19
不泄漏(次) 13 16 9 31
发生率 0.32 0.25 0.53 0.38
❖表二 泄漏调查表（配件厂商分类）
配件厂家 A B
合计
泄漏(次) 9 10 19
不泄漏(次) 14 17 31
TQM全面质量管理QCC培训教材
第一页，共41页。
优选TQM全面质量管理
QCC培训教材
第二页，共41页QC七大手法（工具）和脑力风暴法
4、QCC（品管圈或QC小组）活动
第三页，共41页。
质量管理基本知识
1、现代质量管理发展的三个阶段： 质量检验阶段
废品统计表
项目 废品数(件) 频率(%) 累计频率(%) 欠铸 1746 36.23 36.23 冷隔 1537 31.89 68.12 小砂眼 913 18.95 87.07 粘砂 493 10.23 97.3 其他 130 2.7 100 合计 4819 100
废 品
数4000
3000
2000
1000 0
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他
100 累 90 计 80 频 70 率
60 50 40 30 20 10 0
第十一页，共41页。
QC七大手法简介
三、散布图
v研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标图。
v注意几点： §收集足够的资料，至少30对；
§横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果
）；
§正确判断变量之间的关系模式； §因果图的后续工作，提供直观的相关性试验；
3月 4月 5月 356 353 332 283 272 245 178 168 144 90 94 82 27 23 16 934 910 819
QC七大手法简介
❖表一 泄漏调查表（人员分类）
操作人员 甲 乙 丙
合计
泄漏(次) 6 3 10 19
不泄漏(次) 13 16 9 31
发生率 0.32 0.25 0.53 0.38
❖表二 泄漏调查表（配件厂商分类）
配件厂家 A B
合计
泄漏(次) 9 10 19
不泄漏(次) 14 17 31
TQM全面质量管理QCC培训教材
第一页，共41页。
优选TQM全面质量管理
QCC培训教材
第二页，共41页QC七大手法（工具）和脑力风暴法
4、QCC（品管圈或QC小组）活动
第三页，共41页。
质量管理基本知识
1、现代质量管理发展的三个阶段： 质量检验阶段
废品统计表
项目 废品数(件) 频率(%) 累计频率(%) 欠铸 1746 36.23 36.23 冷隔 1537 31.89 68.12 小砂眼 913 18.95 87.07 粘砂 493 10.23 97.3 其他 130 2.7 100 合计 4819 100
废 品
数4000
3000
2000
1000 0
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他
100 累 90 计 80 频 70 率
60 50 40 30 20 10 0
第十一页，共41页。
QC七大手法简介
三、散布图
v研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标图。
v注意几点： §收集足够的资料，至少30对；
§横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果
）；
§正确判断变量之间的关系模式； §因果图的后续工作，提供直观的相关性试验；
3月 4月 5月 356 353 332 283 272 245 178 168 144 90 94 82 27 23 16 934 910 819
问题的发现分析与解决ppt课件
17
KJ
什
KJ法是将未知的问题、未曾接触过的领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并
么
利用其内在的相互关联关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的
途径的一种方法。
是
法 ？ 适 用 范 围
18
如
KJ法的流程顺序如下图所示。
何
运
用
法 ？
KJ
19
的方法，在润滑泵上加装滤网。
类似这样的情况，在5Why分析中，经常发现。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是
所以，我们在利用5Why进行根本原因分析时，一定要把握
换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
好一些基本原则：
1）回答的理由是受控的；
2）询问和回答是在限定的一定的流程范围内；
识
21
定
组织者要定义挑战，说明此次讨论会的目的和期望的结果。
义
挑
战
22
开
人数如果在12人以下，可以集体进行。如果在12人以上，最好分成几个小组，一般每组4-8人。
展
同部门的人最好分散在不同的小组中。
让大家在各自的卡片上写下各自的想法。每张卡片上只写一个问题。想法的数量越多越好。
头
头脑风暴的时间以30-90分钟为佳。如果问题太多，可以延长时间，但讨论中间需要休息。
组
需要将问题可能涉及的相关部门人员都组织起来，少则3-5人，多则数十人。
织
意见特别强烈的人，平时不愿意讲话的人都不能被摒除在外，只要与工作相关，便需要邀请参加。
团
队
20
建
建立整体共存共荣的一体感。
TQM概述及十大思维方式ppt课件
7.0
7.5
8.0
点检表
縫製
●：1号機
▲：2号機
7月14日 7月15日 7月16日 7月17日 7月18日 7月19日 1号機 2号機
●▲●● ●●
●●
●●▲
●●
●●●
14
2
合計 16
●●▲● ▲ 仕上がり
●●
●
●●
●●●
11
2
13
●●▲●●●●●
●●●
●▲●
●●●●●●●●●●
汚れ
25
2
27
●●
●
できるようにす る
日常業務の改 善を行う
意見を出しやす くする
リラックスした会 合を実施する
リラックスしてで きる会合にする
使用因果等理论关系解开连锁使 问题变得明确
箭条图
L E T S 活 動 の 一 層 の 充 実 を 図 る
活動の工夫をして魅力ある活動を実現 する
会合の運営を工夫する 会合場所にも気を配る 自由な雰囲気で会合を開く リラックスした会合を実施する
60
60
40
40
20
20
0
0
配
誤
加
組
圧
購
そ
線
組
工
付
着
入
の
ミ
付
部
け
不
部
他
ス
け
品
破
良
品
不
損
不
良
良
特性要因图
ヒストグラム
30 25 20 15 10
5 0
9.78 9.83 9.88 9.93 9.98 10.03 10.08 10.13 10.18 10.23
QCCQIT活动PPT
2 几何失真
34 2.34
3 白平衡不良 28 1.93
4敲 闪
17 1.17
5 无书面
14 0.97
6 书面傾斜
13 0.90
7其 他
7
0.48
总检查数
1450
累计数
57 91 119 136 150 163 170
影响比率%
33.5 20.0 16.5 10.0 8.2 7.6 4.2
累计影响比率%
就改进工作达成一致！
Explore 探查 那些地方可以改进？ valuate 评价
Map 定位 easure 测量
我们目前的状况如何？
为了成功地实施质量管理小组活动，应考虑遵循下列的 指南：
n 自愿参加； n 要有管理者的支持； n 要求对员工授权； n 培训是管理小组计划的不可分割的部份； n 小组成员以团队的形式工作。 n 质量管理小组成员要解决问题而不应仅仅识别出问
2.4使用工具: 统计表、人员名单表、人员职务表。
2.4.1
小组名称 课题名称 成立时间 小组类型 小组组长 小组成员 小组宗旨
活动次数 活动时间 组员TQC教育
2.4.2
小组 名称
成立 日期
组长
注册 编号
小组 成员
3、选定课题
3.1 活动课题选择，一般应根据企业方针目标和中心工作, 根据现场存在的薄弱环节,根据顾客(包括下道工序)的 需要；
题就了事。
二、QCC推行步骤
030314
14
QCC/QIT推动的十三个步骤
前言； 组建小组； 选定课题； 现状分析； 目标建立； 分析原因； 制定措施计划； 组织实施； 检查效果； 标准化； 遗留问题今及后打算； 总结成果资料； 恭贺小组。
全面质量管理(TQC)讲义PPT(38张)
落实措施之四 如何满足顾客需求 石川馨的观点
关于真正质量特性与代用质量特性
1、真正质量特性——用户要求的质量特性 2、代用质量特性——实现真正质量特性的企业 标准
石川馨教授对企业的忠告
掌握真正的质量特性。
寻找代用质量特性。
在此基础上确定测量中处于有利的地位。
标准化
分类 识别状态
需要和不要基准
类别 基 准 分 类
1、用的机器设备、电气装置； 2、工作台、材料架、板凳； 3、使用的工装、模具、夹具等； 4、原材料、半成品、成品等； 5、栈板、周转箱、防尘用具； 6、办公用品、文具等； 7、使 用中的看板、海报等； 8、各种清洁工具、用品等； 9、文件和资料、图纸、表单、记录、档 案等； 10、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。
做好：质量职能、岗位责任制
第五节 TQC的工具（方法）
一、老七种工具
1、产生的时间 2、背景 3、内容 4、特点
第五节 TQC的工具（方法）
二、新七种工具
“质量无须惊人之举” ——戴明
落实措施之二 顾客满意管理（教材尤建新P26） CS战略（customer satisfaction)
上世纪９０年代开始
含义：顾客对其要求已被满足的程度的感受
理念——顾客满意影响组织的获利能力
通过组织的系统要素诸如文化、组织结构、人
员等的全面质量管理以提升顾客的满意程度。 index)来量化测评各组织的绩效。
产品质量的全过程管理主要有三个 管理环节：
质量计划
质量控制
质量改进
思考：
朱兰三步曲与PDCA循环的关系
第二节 TQC的理念
一、质量第一
二、用户至上 三、预防为主防检结合 四、用数据说话 五、以人为本 六、追求零缺点
《TQC培训教材》课件
第四章：过程控制
过程控制的重要性
掌握过程控制的重要性，以确保产品和服务的 稳定性和一致性。
过程控制的实施
学习如何实施过程控制，包括定义过程参数、 建立控制限和制定纠正措施，以确保过程的可 控性。
控制图的基本原理
了解控制图的基本原理，包括如何识别特殊因 素并及时纠正异 常，以保证产品和服务的一致性。
基本统计学
了解基本统计学的 概念和方法，包括 数据收集、数据分 析和结果解释。
测量的类型 与误差
认识不同类型的测 量和常见的误差来 源，以确保准确和 可靠的测量结果。
测量系统分析
学习如何分析测量 系统的稳定性和可 靠性，以保证数据 的准确性和可比性。
力度与硬度 测量
了解力度和硬度测 量的原理和方法， 以确保产品质量的 一致性。
TQC的应用要素包括管理方法、工具和技 术、培训和教育、沟通和反馈、以及绩效 考核和奖励机制。
3 TQC的5个阶段
4 TQC的实施步骤
TQC的5个阶段依次为：准备阶段、计划 阶段、实施阶段、评估阶段和巩固阶段。
TQC的实施步骤包括确定目标、分析现状、 制定改进计划、实施改进措施和持续改进。
第三章：品质测量与统计
了解改进的实施方法，包括PDCA循 环、质量工具应用和持续改进文化建
设。
第六章：TQC在企业中的应用
TQC的应用案例
分享TQC在实际企业中的应用案例，包括从质量管理到全面质量管理的转变。
TQC实现的效果
介绍TQC实施后所带来的效果，包括效率提升、缺陷降低和客户满意度提高。
TQC的未来展望
展望TQC在未来的发展方向，包括数字化转型、智能化应用和全球化合作。
第五章：人员培训与改进
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
資料來源:林建基「世代交替的品質思維」；品質管制月刊 Vol.36.No.4PP33-37,2000
4
品質管理的意義
意義
以經濟的方法來生產適合買方所要求之品質的產品 生產管理系統。
投入 處 置 產出 銷售
品
狹
質
義 購買、外包 製 造 工 程 出 荷 檢 查
管
品質是由檢查出來的
理 的
投入 處 置 產出 銷售
２. 不良．不具合要早一點發現
４Ｓ活動：經整理、整頓，將作業環境釐清。
目視化管理活動：管理面、作業現場之「異常」可顯在化。
３. 不良．不具合發生後應迅速對策
５Ｗ１Ｈ之活用 ＱＣ７道具之活用 ：從異常及不良現象中追求問題點（真因） ＳＱＣ之活用 對策之推進：改善對策的推進 效果之確認 標準化之推進
8
培養發現問題點．不良的能力
－ 看 觀 再看 （看不出問題之管理．監督者就不要用）－
不良率推移圖 (％)
？！
○○置場
？！
監督者之行動
＜不好的監督者＞ １.奇怪！（．．．）
＜好的監督者＞ １.有何問題？
２.沒有什麼了
２.向管理者報告
３.．．．．．
３.真因調查、對策
固定技能 問 題 點 ． 不 良 的 內 容
將顯在化的問題點、課題「加以解決．對策」
－培養解決問題點、課題的能力－
2
全面品質思維的進化及內涵
品質思維 導入年代 發源地
TQC 全面品質管制
1950年代
美國
CWQC 全員品質管制
1960年代
日本
TQM 全面品質管理
1980～90年代
美國
TQV 全面品質價值
1990、2000年 代
美國
重點對象 關注構面
〈国瑞汽車 · 協力會〉
第1部會92年度活動 TQC主題研究
―發現問題點及解決方法之活動―
第1部會 顧問 主講者:慧國工業(股) 公 司 大野義男 副總經理 江瑞坤 經 理
1
第１部會的活動經過
步驟Ⅰ '00年
「Ｔ Ｖ
Ｐ
Ａ ‧
Ｍ」 Ｖ
活
Ｅ 活
動動
步驟Ⅱ '01年
「４ Ｓ」 活 動
步驟Ⅲ
'02年
「目 視 化 管 理」 活 動
步驟Ⅳ
'03年
「發 現及 問解 題決 點方 ． 法」 活 動
步驟Ⅴ '04年
「應 用 ‧ 實 踐」
設備故障的「防止於未然及提昇設備的稼働率」 －低減設備故障、提昇設備稼働率－
以職場的整理、整頓來 「容易了解工作」 －做出問題點．課題容易找出的環境－
將問題點．課題「顯在化且容易懂」 －學習將問題點、課題顯在化的手段－
1.品質設計、製程設計…等 2.實施品質相關之教育訓練 3.製程設計之研究或分析 4.檢驗儀器、設備的研究開發或購買 5.檢查費用、避錯裝置
失 敗
內 部
製程過程中所產生 的不良品等報廢之 損失成本
成
本 外 客戶因品質問題而
部 求償之損失成本
1.不良品的加工費、廢卻費(工程內) 2.因不良而造成重新加工或修正 3.庫存管理不當造成報廢品 4.因品質不良造成後工程等待的損失
如不能達成就是「問題點」 目標與理想狀態之差距是「課題」
問題點解決型題目
現實狀態
異常！
不 好
異常．不良出現！
問題點的解決(對策)
• 將問題點、異常點恢復正常狀態的活動
－不良、異常等之對策、改善活動－
─恢復原來的水準─
課題挑戰型題目
理想的狀態
(想這樣的狀態)
差距
現實的狀態
理想的狀態與現實狀態間的差距要 整理（課題），而將此課題解決之 活動
3
企業各階層應有的品質思維
思維模式
品質檢驗(QI) Quality
Inspection
品質管制(QC) Quality Control
品質保證(QA) Quality
Assurance 品質管理(QM)
Quality Management
品質價值(QV) Quality Value
口號 對象 精義
ＴＱＭ(方針管理) ‧未達事業部目標值‧計畫延遲‧管理、監督者角色不遵守‧其他
ＴＰＳ 觀察力 ‧難做的作業‧生產實績未達‧看板延遲‧多做‧庫存不足或過多‧浪費‧其他
ＱＣ 的觀察力
‧不良的流出‧品質不良之發生‧管理圖異常‧與昨天之品質水準差 ‧不能遵守作業標準‧其他
ＰＭ 的觀察力
‧設備故障‧設備異常音‧給油不足‧油‧水‧空壓漏‧設備污黑 ‧設備之作動變化‧其他
衡量指標
品質是檢驗 作業執行階層 防止混入
出來的
規格
品質是製造
防止再發
管控改善階層
出來的
防微杜漸
良率 製程能力
品質是設計 設計開發階層 防範未然
出來的
可靠度
品質是習慣 經營管理階層 防不勝防
出來的
品質成本 客戶滿意度
品質是文化 出來的
決策經營階層
防於不防
總滿意度＝ (客戶滿意度)× (員工得意度)
＝(客戶滿意度)× (員工得意度)× (公司如意度)
1.商譽的無形損失 2.因不良品而更換所衍生出來的損失 3.客戶抱怨需處理之費用損失(賠償)
6
問題點．課題解決之模式
＜企業整体＞ 經營(銷售．利益)順利成長，達成經營理念 ＜生產現場＞ 品質(Q)、成本(C)、交期(D)、… 在平常的生產中確保
－ 將最佳品質的物品，在顧客需要時，用經濟、效率手段生產，供應其必要量－
４Ｓ 的觀察力
‧零件掉落品‧設備污黑‧作業台上零件散亂‧工具紛失‧不明品 ‧不用品之放置‧異品混入‧其他
9
由問題点點檢表 所做的評価
由問題点一覧表的 問題点加以整理
適 用
廣
從銷售、技術(產品研發)採購、生管、製造、品質、 會計等部門，相互協助，並展開全公司性的品質改善
範 圍
義
活動，就是所謂的全公司的品質管制(TQC) 品質是在工程內製造出來的
以經營者的方針為基礎，採取全公司的管理体制
5
品質成本(COST)
類 別Βιβλιοθήκη 意義內容予 防 為了防止不良或異常的
成 發生所要支出之成本 本
中下層級 職能
全員 但以中下層為主
過程
中高層級
流程 (內外部過程及
外部結果)
全員 但以高層為主
價值 (內外部結果)
中心思想
物，What
事，How
地，Where
人，Who
核心理念
全面預防
統計品管
流程再造
知識管理
對應組織型態
層級組織
終身雇用制
扁平化組織
網路組織
資料來源:林建基整理；(TQV在國際上尚未有正式定名)
─提昇水準的活動─
7
解決不良、不具合 不如實施不會發生的方法
１. 不良．不具合不會發生的工程
ＳＥ活動：想做不良都難的「製品圖面化」方式生產。(同步工程) 設備更換活動：４Ｍ（設備、材料、人、方法）的偏差要素需要以設備更
換，來以防止不良之發生及能夠檢出。（ex.避錯)
ＱＬ活動：各工程不良的未然防止及可以檢出不良的生產線工程佈置。