第7章 市场竞合战略
第7章市场竞合战略解读.
市场追随者在营销策略的主要方面紧跟市场领导者，在 其他方面则发展自己的特色，争取和领导者保持一定的差异。
有选择追随
市场追随者根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导 者，择优追随。
2018/12/27 第7章 市场竞合战略 29
7.3.5 市场补缺者竞争战略
补缺基点 规模较小且大企业不感兴趣的细分市场。
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第7章 市场竞合战略
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假设的市场结构：
市 场 领 导 者 市 场 份 额 40% 市 场 挑 战 者 30% 市 场 追 随 者 市 场 补 缺 者
20% 10%
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7.3.1 竞争者位势类型
市场领导者(Market Leader)
首要任务是管理者的相互学习作为 企业之间依赖性高
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第7章 市场竞合战略
37
7.4.1 合作战略的类型
4.竞合对等型合作战略
企业之间形成既高度合作又高度竞争的合作关系。 分类：
在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。 市场补缺者(Market Nicher)
竞争实力虽不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市 场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为其目标市场的 企业。
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第7章 市场竞合战略
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7.3.2 市场领导者竞争战略
市场领导者竞争战略
扩大 总需求
2.竞争主导型合作战略
同一行业或市场相近、竞争激烈的企业之间为了给新进 入者设置壁垒、维持市场份额或避免打价格战而形成的合作。 特征：
竞合战略,
泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作，合作中有 竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞 争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企 业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋 糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到 的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐 进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实 现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将 其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩 固各自的市场竞争地位。
•
• 今天的商业运作是战争与和平的综合体。 商场战争与和平是同时发生的。说到底， 当今时代就是一个“竞合”时代。“竞合” 一词，源自西方，是西方各国市场惯用的 博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重 创的西方企业界，企业的经营家们越来越 体验到“竞合”对企业生存的重要，他们 深知“竞合”的深刻含义：一切博弈，并 不仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多 合作，只有既敢于竞争，又善于合作的企 业，才能在这个时代中胜出。任何企业， 只想让自己不断强大，当务之急就是树立 “合作性竞争”的意识，愿意和善于通过 合作参与竞争，以更快地促进自我发展。 •
基于博弈论的竞合战略的制定 布拉顿博格与纳尔巴夫认为，制定竞 合战略的主要方法博弈论。博弈理论亦称 对策理论，起源于应用数学，主要研究存 在人机互动关系时的取舍抉择行为及可能 的结果。 当人们的利益相互依赖时，它 具有将合作与竞争有机整合的能力。两位 学者将现实企业对策中可能涉及的关键要 素归纳为五点：参与者、参与者的附加值、 规则、策略、范围，简称PARTS五要素
“联通”与“移动”是相互竞争与相互促进 的，“中国电信”与“中国网通”也是如 此。有竞品，不是件坏事，牛奶的快速发 展，得益于蒙牛和伊利的血拼，方便面行 业的发展，得益于康师傅和今麦郎的竞争， 可乐的发展在于可口和百事的世纪之战， 快餐行业的麦当劳和肯德基的步步紧逼， 牙膏行业高露洁和佳洁士的明争暗战，共 同的特点就是通过两个企业的竞争，市场 的容量大增，行业进步，把其他竞品甩在 无影处。对手，就是镜子，可以让自己清 楚地认识自己的优劣势，有了参照物，让 自己更加清醒， 定会说是肯德基,这个答案只对了一半, 因为我们多数人只看到了他们的对立 关系，并没有看到二者的统一关系。 在对付中餐问题的立场上，麦当劳和 肯德基却是盟友关系。著名企管专家 胡一夫老师表示，他们时而是盟友关 系，时而是对手关系，这正应了一句 老话——“没有永恒的朋友，也没有 永恒的敌人，只有永恒的利益！”
市场竞争的战略和规划
市场竞争的战略和规划一、市场竞争概述市场竞争是企业在市场中互相博弈，争夺更多的市场份额和更高的利润率的现象。
市场竞争是市场经济的体现，是企业生存和发展的必经之路，是推动社会经济发展的重要力量。
在市场竞争中，企业所面临的竞争压力和挑战越来越大，如何制定和实施科学合理的竞争战略和规划成为企业必须解决的关键问题。
二、市场竞争的战略1.定位战略定位战略是指企业在市场竞争中明确自身的定位和战略目标，以便更好地满足消费者需求。
定位战略为企业在市场中立足提供了重要的基础。
企业应当根据市场的需求和自身的实力选择适合的战略定位，以实现市场的持续增长。
2.差异化战略差异化战略是指企业通过产品、服务、管理等方面的差异化来区分自己与竞争对手。
差异化战略可以让企业在市场竞争中获得更高的收益和效益，吸引更多的顾客和客户群体。
但是，差异化战略也需要细心再三的打磨和完善，才能有效地实现企业目标。
3.成本优化战略成本优化战略是指企业通过减少日常运营成本、提升生产效率以及优化营销策略等方式来实现更高的利润率。
成本优化战略在市场竞争中具有重要的作用，可以让企业在保证产品品质的前提下，降低产品价格，增强市场竞争力。
三、市场竞争的规划1.市场开拓规划市场开拓规划是指企业在市场中开拓新的客户和市场，以获得更高的市场份额和更高的利润率。
市场开拓规划需要结合企业的实际情况和市场的性质，采取不同的营销策略，才能取得最好的效果。
2.产品创新规划产品创新规划是指企业为了满足市场需求和顾客需求，开发新产品或改进现有产品的过程。
产品创新规划需要充分调查研究市场需求和顾客需求，以便更好地抓住市场机遇和顾客心理，提高产品品质和服务水平，增强企业市场竞争力。
3.品牌建设规划品牌建设规划是指企业在市场中建立和提升企业品牌形象，扩大企业影响力和美誉度。
品牌建设规划需要充分考虑企业自身实际情况和市场发展趋势，进行全方位、有针对性的品牌营销策略选择和实施。
四、总结市场竞争是企业生存和发展的必经之路，制定和实施科学合理的竞争战略和规划成为企业必须解决的关键问题。
竞合发展论
竞合战略竞合战略概述竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
竞合战略就是竞争中求合作，合作中有竞争。
竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。
竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。
竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。
[编辑]竞合战略的提出“竞合战略”一词最早出现在1996年，1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《竞合战略》一书，立即在实业界和理论界掀起一股热销和讨论的浪潮。
竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。
创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。
竞合策略的主要观念是增加互补者（complementors），运用互补者的战略可使你的产品和服务变得更有价值。
今天的商业运作是战争与和平的综合体。
在做蛋糕的时候，商场是合作；在分蛋糕的时候，商场是战争。
战争与和平是同时发生的。
任何行为的目标都是为了要让自己好，然而“让自己好”不一定要牺牲别人。
在既合作又竞争的精神下，有些情况采取“赢输”模式最有效；有些情况采取“双赢”模式才明智。
新的竞争战略是竞合战略。
这是一种互补性的商业思维模式，它的方法是设法将饼做大一点，而不是和竞争者争夺固定大小的饼。
那么在全球的软件产业中，中国与美国、中国与印度既是竞争者，也可以是互补者，我们可以用竞合战略的眼光去看待中国与其他国家的关键。
商场非战场，不再崇尚谁吃掉谁的“丛林哲学”，而是在寻求竞合和双赢。
不知道怎样与对手合作，就无法参与竞争。
竞合战略
•
奔驰不宝马
• 纵观两个品牌癿车型，我们丌难収现，奔驰癿每一个车系，都能在宝 马癿阵营里找到影子，但绝丌会仺造雷同，它们在相互学习癿过程中 依然保持自己惯有癿风格。虽然好事者试图打破这种可怕癿平衡（奥 迪标榜行政级癿尊贵，凯迪拉克标榜稀有癿雍容……）它们都默契地 共同守卫着豪华车癿领地，抵御第三者癿入侵。 • 宝马和奔驰也曾在丌同场合对公众表明了自己癿立场：在豪华车 阵营里，我们是最大癿竞争对手，但一旦外敌入侵，我们都自劢结成 攻守同盟。这就意味着“两夫当关，万夫莫开”，谁要是意图撬开豪 华车癿门缝，都会遭遇“国共合作”癿强烈反击。而在宝马和奔驰癿 竞争史中，我们看丌到价格戓癿硝烟，因为它们都知道，坚守各自癿 竞争优势寻求差异化癿品牌策略，才会迚入良性竞争环境，大家好， 才是真癿好。所以我们看到，尽管这二者癿定位和目标客户群高度重 叠，即没有生产过仸何一款同质化产品，“开宝马，坐奔驰”这样， 一个强调驾驭乐趣，一个强调乘坐舒适癿经典描述已然成为消费者心 目中定型癿品牌印象。
白酒行业
• 再次，从当前消费者癿消费观念来看，消费者对品牌癿追逐意识越来 越强，把更多癿选择权力转向了名酒和知名品牌。那么在这种情况下 ，只有依靠竞合获叏癿资金和资源去着力塑造一些能够被消费者记住 和喜爱癿品牌才能赢得消费者癿追捧。通过竞合，一批真正能被全国 消费者记住幵喜爱癿品牌才会从白酒产业脱颖而出，白酒才能健康有 序地収展。
案例
• • 今天癿商业运作是戓争不和平癿综合体。在做蛋糕癿时候，商场是合作；在 分蛋糕癿时候，商场是戓争。戓争不和平是同时収生癿。说到底，当今时代 就是一个“竞合”时代。“竞合”一词，源自西方，是西方各国市场惯用癿 博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重创癿西方企业界，企业癿经营家们 越来越体验到“竞合”对企业生存癿重要，他们深知“竞合”癿深刻含义： 一切博弈，幵丌仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多合作，只有既敢亍竞 争，又善亍合作癿企业，才能在这个时代中胜出。仸何企业，只想让自己丌 断强大，当务乊急就是树立“合作性竞争”癿意识，愿意和善亍通过合作参 不竞争，以更快地促迚自我収展。 脑子里整天想钱癿人成丌了企业家。心胸决定格局,眼界决定境界。尤其 对亍商家而言，更是如此，如果过亍计较小利，而吝啬对市场癿付出，必然 会因失去厂家癿信仸及市场表现癿乏力而步履维艰、难有作为。某种程度上 ，掌舵人癿胸襟和格局怎样，决定了市场能否做大，企业能否做强。新癿时 代背景下，胡一夫老师呼唤厂商建立“共赢”理念，践行实际；同时以企业 家特有癿境界和格局，共谋合作，共同収展，缔造行业一个又一个神奇！
竞合战略竞争与合作的艺术
竞合战略竞争与合作的艺术竞合战略是指企业在竞争环境中既要与竞争对手进行竞争，又要与其合作，以实现共同利益的一种战略选择。
在当今激烈的市场竞争中，竞合战略已经成为企业取得竞争优势的重要手段。
本文将探讨竞合战略的定义、特点以及实施的艺术。
一、竞合战略的定义竞合战略是指企业在竞争环境中既与竞争对手进行竞争，又与其合作，以实现共同利益的一种战略选择。
竞合战略强调的是在竞争中寻求合作的机会，通过合作来实现双赢的局面。
竞合战略的核心是在竞争中找到合作的平衡点，既要保持竞争的激烈性，又要实现合作的互利性。
二、竞合战略的特点1. 灵活性：竞合战略要求企业具备灵活的战略思维和行动能力。
企业需要根据市场环境的变化，随时调整竞争与合作的策略，以适应不断变化的竞争态势。
2. 高度依赖关系：竞合战略的实施需要建立起高度依赖的合作关系。
企业之间需要相互信任、相互依赖，共同承担风险和责任，共同实现利益最大化。
3. 双赢思维：竞合战略的目标是实现双赢，即通过竞争与合作，使各方都能获得利益的最大化。
企业需要从长远利益出发，放弃短期的个人利益，以实现共同的目标。
三、竞合战略的实施艺术1. 确定合作对象：在实施竞合战略时，企业需要选择合适的合作对象。
合作对象应具备相互补充的资源和能力，能够实现互利共赢的合作关系。
2. 建立信任关系：竞合战略的实施需要建立起信任关系。
企业之间需要相互了解、相互尊重，建立起稳定的合作关系，以确保合作的顺利进行。
3. 制定合作规则：竞合战略的实施需要制定明确的合作规则。
合作双方应明确各自的权利和义务，确保合作的公平、公正和可持续发展。
4. 灵活应对竞争：竞合战略的实施需要企业具备灵活的竞争策略。
企业应根据市场环境的变化，随时调整竞争策略，以保持竞争的激烈性和竞争优势。
5. 共同创新：竞合战略的实施需要企业进行共同创新。
合作双方应共同研发新产品、新技术，以提高竞争力和创造更大的价值。
6. 风险共担：竞合战略的实施需要企业共同承担风险。
竞合战略案例分析
竞合战略案例分析
竞合战略是指以合作与竞争相结合的策略模式，旨在实现双方利益的最大化。
在商业领域，竞合战略的实施可以增强企业的竞争力和市场份额，从而在激烈的市场竞争中获得优势。
下面以阿里巴巴和京东为例，探讨竞合战略的应用。
阿里巴巴和京东是中国电商业界的巨头，二者一直是市场竞争的焦点。
然而，它们并没有沉迷于竞争，而是选择了合作，通过竞合战略达成互利共赢的局面。
首先，在物流方面，阿里巴巴与京东合作建立了物流联合体——菜鸟网络，共同开展物流服务。
该联合体集聚了海量资源，规模宏大、效率高，优化了物流链条，减少了企业成本和消费者等待时间，提高了用户体验。
其次，在金融方面，阿里巴巴和京东均有自己的金融子公司，二者通过合作，共同打造金融生态。
比如阿里巴巴的余额宝可以用于京东的购物，京东金融的信用卡也可以在阿里巴巴的天猫商城上使用。
通过合作，双方实现了联动，提高了用户的使用频率和黏性，同时也促进了互联网金融的发展。
最后，在市场方面，阿里巴巴和京东共同成立了中国零售数据联盟。
该联盟为消费者提供个性化、智能化服务，通过数据共享和交换，为企业提供市场信息和趋势预测，帮助企业更加准确地制定营销策略和产品战略。
通过上述竞合战略的实施，阿里巴巴和京东都获得了巨大的利益，二者之间的竞争也变得更加有秩序、有利可图。
竞合战略不仅实现了双方的互利共赢，也带动了中国电商业的发展。
七、市场竞合战略
A. 自身特长B. 消费需求C. 竞争者D. 技术创新A. 宽容性竞争B. 对抗性竞争C. 集中化竞争D. 合作性竞争A. 成本领先战略B. 聚焦战略C. 差异化战略D. 侧翼进攻战略A. 进攻型竞争战略B. 差异化竞争战略C. 集中化竞争战略D. 迂回型竞争战略A. 顾客聚焦B. 产品线聚焦C. 地区聚焦D. 产品项目聚焦A. 市场领导者B. 市场挑战者C. 市场追随者D. 市场补缺者A. 侧翼进攻B. 迂回进攻C. 游击进攻D. 包围进攻A. 向市场领导者挑战B. 不做任何竞争反应C. 跟随市场领导者D. 攻击市场领导者A. 市场领导者B. 市场挑战者C. 市场追随者D. 市场补缺者A. 松散型合作战略B. 竞争主导型合作战略C. 合作主导型合作战略D. 竞争对等型合作战略A.B.C.D.E.A.B.C.D.E.A.B.C.D.E.A.B.C.D.E.A.B.C.D.E.A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错。
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事件结局：1983年3 月，雅马哈公司向日本本田赔礼道歉， 总经理日朝智子被解职。
2015/11/30
第7章 市场竞合战略
3
本章主要内容：
7.1 3
竞合战略及其选择 基本竞争战略
7.2
7.3 3
竞争者位势战略 合作战略
7.4
2015/11/30
第7章 市场竞合战略
4
7.1 竞合战略及其选择
竞合战略 的含义
2.竞争主导型合作战略
同一行业或市场相近、竞争激烈的企业之间为了给新进 入者设置壁垒、维持市场份额ຫໍສະໝຸດ 避免打价格战而形成的合作。 特征：
合作关系脆弱 为了避免过度竞争而进行的比 较被动的合作
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第7章 市场竞合战略
36
7.4.1 合作战略的类型
3.合作主导型合作战略
在研发、生产、经营等领域存在密切关系的企业，为了 开拓新的价值空间和获取更大的市场份额，通过优势互补、 资源协同而结成的共赢的合作形式。 特征：
第7章
市场竞合战略
上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 —— 孙子兵法·攻谋篇
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第7章 市场竞合战略
1
本田对决雅马哈：摩托车行业霸主的经典争夺之战
V S
2015/11/30
第7章 市场竞合战略
2
时间：20世纪70年代末80年代初 事件回顾：
1970年初，雅马哈有18种车型，本田有35种；1981年，雅马哈是60种，本田 是63种，雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。 1981年，雅马哈的总经理日朝智子公开露出拿下本田的意图，宣称：将很快建 新工厂，雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台。 本田迅速做出决策：一是大幅度降价策略，增加促销费用和销售点 ；二是加快 产品的更新换代，迅速使产品多样化。 在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退。 本田不停追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。
在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。 市场补缺者(Market Nicher)
竞争实力虽不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市 场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为其目标市场的 企业。
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第7章 市场竞合战略
23
7.3.2 市场领导者竞争战略
市场领导者竞争战略
扩大 总需求
富士通和阿姆代尔
美国PCM销售、主机技术开发
生产的共享
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第7章 市场竞合战略
6
7.1.2 竞合战略观念的演变
1. 对抗性竞争阶段
以对抗性的眼光看待竞争者 竞争的手段具有明显的对抗性 竞争的目的在于控制和消除竞争
2. 宽容性竞争阶段
接受竞争和容忍竞争者，更多地采取价格的竞争手段。
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第7章 市场竞合战略
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7.2.3 聚焦战略
2.聚焦战略的实现途径
顾客聚焦
地区聚焦
产品线聚焦
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第7章 市场竞合战略
18
营销视野2
定点超越
定点超越是试图了解某些公司怎么样和为什么 在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺 术。包含7个步骤：
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第7章 市场竞合战略
12
7.2.1 成本领先战略
3. 成本领先战略的实现途径 实现规模经济 做好供应链管理 塑造企业成本文化 生产技术创新
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第7章 市场竞合战略
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7.2.2 差异化战略
1. 差异化战略的能力支撑
强大的营销能力 独特的加工能力 高效的创新能力 雄厚的基础研究能力 良好的技术、质量声誉 悠久的传统或独特的技能 高度合作的销售渠道
理想的补缺基点应具备的特征
有足够的市场需求量或购买量 有成长潜力 被大的竞争者所不愿经营或忽视 企业可谓基点顾客提供合格的产品或服务 可依靠建立顾客信誉来抵抗大企业的进攻
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第7章 市场竞合战略
30
7.3.5 市场补缺者竞争战略
市场补缺者的任务
善于发现、创造适宜的细分市场 不断拓展和进入新的细分市场 保护企业的细分市场
第7章 市场竞合战略
34
7.4.1 合作战略的类型
1.松散型合作战略
企业间合作性和竞争性都很弱的合作形式，一般由企业 之间依据自然的依附和协作关系而建立。 特征：
形式比较灵活 无明确的股权和契约关系 主要目标是维持战略的灵活 性和创造附加价值
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第7章 市场竞合战略
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7.4.1 合作战略的类型
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7.2.3 聚焦战略
1.聚焦战略的优势及潜在风险
优势
潜在风险
目标市场明确 顾客响应度高 替代品的威胁小 顾客的讨价还价能力有限 产品或服务的品质高 创新能力强 新市场机遇多
盈利能力有限 与供应商的谈判能力弱 细分市场减少或消失 企业转换成本高 较大的市场潜力会导致竞争 更加激烈
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第7章 市场竞合战略
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营销视野3
两强竞争法则
营销专家艾·里斯和杰克·特劳特认为，从长远看，任何市场都将变 为两匹马的竞争。 在市场的早期阶段，第三位、第四位也具有吸引力。因为产品销量在 不断增长，新的消费者在不断进入市场，他们不了解哪些产品居于领 先地位，往往购买他们感兴趣的产品，而这些产品可能正是处于第三 位、第四位的产品。但随着市场的成熟，最终将形成两强相争的局面。 杰克·韦尔奇说：“只有那些在市场上数一数二的公司，才可能在日 益激烈的国际竞争中获胜”，因此，通用电气公司要求它的产品在市 场上都占有第一或第二的地位，否则便撤出市场。
竞合战略观 念的演变
竞合战略选择
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第7章 市场竞合战略
5
7.1.1 竞合战略的含义 竞合（coopetition ），即竞争中的合作，指企业之间 为实现共同利益而进行相互协调和联合，它寻求的是双方乃 至多方的共同经济利益。
公司之间的合作与竞争：
联 盟 IBM和摩托罗拉 IBM和苹果 惠普和日立 施乐和富士施乐 合作领域 PowerPC体系、微处理器研发 PowerPC体系 微处理器的研发和技术转移 大部分复印机技术、美国和亚洲的 复印机营销、打印机技术和全球营销 竞争领域 微处理器市场和销售 PC机的销售和操作系统 微处理器市场、日本工作站业务 复印机技术、部件的生产
该战略通常与提高市场份额相矛盾 由高成本引发的高价格，导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争 对手的市场空间和价格优势
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第7章 市场竞合战略
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7.2.2 差异化战略
3. 差异化战略的实现途径
产品差异化
形象差异化 服务差异化 人员差异化 渠道差异化
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第7章 市场竞合战略
确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果
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第7章 市场竞合战略
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7.3 竞争者位势战略
竞争者位势类型
市场领导者 竞争战略
市场挑战者 竞争战略
市场补缺者 竞争战略
市场追随者 竞争战略
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第7章 市场竞合战略
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7.3.3 市场挑战者竞争战略
1.确定挑战目标
向处于领导者地位的企业挑战 向与自己实力相当的企业挑战 向力量薄弱的小企业挑战
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第7章 市场竞合战略
26
7.3.3 市场挑战者竞争战略
2.选择挑战竞争战略
正面进攻 迂回进攻 游击进攻 包围进攻 侧翼进攻
VS
VS
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第7章 市场竞合战略
32
7.4 合作战略
合作战略的类型
合作战略的形势
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第7章 市场竞合战略
33
7.4 合作战略
合 作 战 略 类 型
合 作 战 略 形 式
松散型
竞争主导型
合作主导型
竞合对等型
虚拟式经营 连锁经营 战略联盟 业务外包 品牌战略合作
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首要任务是管理者的相互学习作为 企业之间依赖性高
2015/11/30
第7章 市场竞合战略
37
7.4.1 合作战略的类型
4.竞合对等型合作战略
企业之间形成既高度合作又高度竞争的合作关系。 分类：
第7章 市场竞合战略
11
7.2.1 成本领先战略
2. 成本领先战略的优势及潜在风险
优势
企业资产专用性往往都极高，面临技术革新所带来的破坏性威胁 面临竞争者模仿的风险 易忽视顾客需求的变化，在产品技术开发方面投入不足 削弱了保持足够差价的能力
潜在风险
获得高于行业平均水平的收益 在强大的买方压力中保护自己 抵御来自供应商的威胁 削弱新进入者的竞争力 以低价格维护现有顾客，降低替代品对企业的冲击
维护市 场占有率
扩大市 场占有率
开发 新用 户
开辟 新用 途
增加 使用 量
阵 地 防 御
侧 翼 防 御
先 发 制 人