岗位分析的三种经典方法
某公司《职位岗位分析的方法及步骤》
某公司《职位岗位分析的方法及步骤》职位岗位分析是企业中非常重要的一项工作，它可以帮助企业了解各个职位的具体职责和要求，并基于这些信息制定出科学的招聘和人员培养计划。
本文将介绍一种常见的职位岗位分析方法及其步骤。
一、职位岗位分析的方法1. 面谈法：这是一种常见的职位岗位分析方法。
通过与现任或已离职的员工进行面谈，详细了解他们在工作中所做的工作内容、具体职责、所需技能等。
面谈可以逐一询问员工，也可以通过填写调查问卷的方式进行。
2. 观察法：通过现场观察员工的工作情况和工作环境，了解他们的工作内容、工作流程和工作方式。
观察可以通过直接观察员工的工作行为和操作，也可以通过观察相关文件、报表和工作记录等得出。
3. 文件法：通过分析相关的文件、报表和工作记录等来了解职位的具体职责和要求。
这些文件可以包括职位说明书、工作任务书、工作流程图、报表样本等。
4. 专家咨询法：请专业领域的人士为公司进行职位岗位分析，他们可以根据自己的经验和知识，对各个职位的责任、要求、技能和知识进行综合评估和分析。
二、职位岗位分析的步骤1.明确分析目的：在进行职位岗位分析之前，首先要明确分析的目的和目标。
是为了招聘新员工还是为了对现有员工进行培训和晋升评估等。
2.确定分析的职位：根据企业的需求，确定需要分析的职位。
可以根据职位的级别、工作性质和工作内容等进行分类和排序，优先分析对企业重要性较高的职位。
3.收集数据：采用上述的分析方法之一，收集相关的数据和信息。
可以通过面谈、观察和文件分析等方式将数据整理归纳，并进行初步的总结和分析。
4.编制职位描述：根据收集的数据和信息，对职位的具体职责和要求进行详细的描述。
可以包括工作内容、工作流程、技能要求、资质要求和责任范围等。
5.编制职位规范：根据职位描述，制定相应的职位规范。
职位规范是对岗位有关要求的具体说明，包括任职资格、技能要求、岗位背景、晋升通道和薪资福利等。
6.评估和调整：对编制的职位描述和职位规范进行评估和调整。
员工岗位分析的方法
员工岗位分析的方法一、观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
二、问卷调查法职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。
问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。
问卷法比观察法更便于统计和分析。
要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。
岗位分析的三种经典方法
岗位分析的三种经典方法岗位分析是人力资源管理中重要的一项工作，它是通过对岗位进行系统、全面的研究和分析，确定岗位要求和职责，并为招聘、员工评估、培训和薪酬编制等人力资源管理活动提供依据。
下面将介绍岗位分析的三种经典方法。
一、职务分析法职务分析法是岗位分析最常用的方法之一，它是通过对其中一职务所需的职责、任务、行为和能力进行研究和分析，从而确定该职务的具体要求和标准。
职务分析法的主要步骤包括：1.收集相关资料：收集有关职务的文件、表格、报告等资料，了解职务的背景、目标和关联的工作。
2.进行访谈：与从事该职务的员工进行面对面访谈，了解职务的具体内容、职责和要求。
3.观察工作过程：观察不同员工在实际工作中从事该职务时的行为、方法和工作流程。
4.分析职务要求：根据收集的资料和观察的结果，分析职务所需的知识、技能、能力和工作条件。
5.编制职务描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的职务描述和职责清单，明确该职务的要求和标准。
二、任务分析法任务分析法是通过对其中一岗位所执行的具体任务进行研究和分析，从而确定该岗位的要求和职责。
任务分析法的主要步骤包括：1.识别岗位任务：与从事该岗位的员工一起识别和列出该岗位所执行的各种具体任务。
2.确定任务重要性：对识别的任务进行重要性评估，根据其对组织目标的贡献程度进行排序。
3.分析任务要求：对每个任务进行详细分析，确定所需的知识、技能、能力和工作条件。
4.设计任务流程：按照任务的先后顺序和逻辑关系，设计该岗位的任务流程和工作流程。
5.编制岗位描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的岗位描述和职责清单，明确该岗位的要求和标准。
三、行为分析法行为分析法是通过观察和分析岗位执行者的行为，从而确定该岗位的工作内容和要求。
行为分析法的主要步骤包括：1.进行工作观察：观察从事该岗位工作的员工在实际工作中所表现出的具体行为和方法。
2.记录工作行为：记录观察到的工作行为，包括行为内容、执行顺序、行为频率等。
岗位分析的方法
岗位分析的方法岗位分析的方法有很多，常用的有以下几种：（一）观察法观察法是指工作岗位分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的岗位信息归纳整理为适用的文字资料，然后进行总结分析的方法。
面淡法是通过工作岗位分析人员与工作执行者面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法。
面谈时应注意以下几个问题：（1）工作分析人员不应只是消极地记录工作执行者对各种问题的反应，而应通过积极的引来获得较完整的信息。
（2）面谈应该结构化。
（3）面谈时应保持友善的态度。
问卷调查法是采用调查问卷来获取岗位信息进行岗位分析的一种方法。
调查问卷通常是由有关人员根据工作分析的目的、内容预先设计好，由工作执行者填写后回收整理，经过分析研究后获取岗位信息。
参与法是通过工作分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、深入、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。
这种方法虽比面谈询问、书面调查等方法能获得更真实可靠的数据资料，但由于调查人员本身的知识与技能的局限性，使参与法的应用范围很窄，特别是在现代化大生产条件下，岗位操作的技术难度、工作频率、质量要求并非一般人在短期内可以掌握。
因此、参与法一般适用于较为简单的岗位分析。
关键事件法是要求工作分析人员、本岗位的、或与本岗位有关的职工，将劳动过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
所谓关键事件是指在劳动过程中，给岗位工作任务造成显著影响的事件。
采用关键事件法时，应注意：（1）查的期限不宜过短；（2）关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；（3）正反两方面事件要兼顾，不得偏颇。
岗位分析--分析事、分析人、分析方法
岗位分析--分析事、分析人、分析方法岗位分析是指对一个特定岗位所需的任务、责任、技能和知识等进行详细的分析，以便更好地理解这个岗位的需求，为招聘、培训和绩效评估等提供有用的信息和指导。
岗位分析可以分为事、人和方法三个方面的分析。
一、分析事在岗位分析中，分析事涉及到对这个岗位所需的具体工作任务和职责进行分析和描述。
在这个过程中，需要考虑以下几个方面：1. 主要工作任务：确定岗位的主要工作任务，列出每个任务的具体内容和要求。
例如，在销售岗位中，主要工作任务可能包括拓展客户、销售产品、解答客户疑问等。
2. 责任和权威：明确岗位的责任和权威范围，描述岗位的决策权限和责任范围。
例如，在项目经理岗位中，责任可能包括项目的整体计划、预算、风险管理等。
3. 工作环境：分析并描述岗位的工作环境特点，包括工作时间、工作地点、工作压力等。
例如，在客服岗位中，可能需要处理大量的客户投诉和问题，工作压力较大。
4. 工作目标和绩效指标：确定岗位的工作目标和绩效指标，以便进行员工绩效评估和奖惩。
例如，在市场营销岗位中，工作目标可能包括销售额和市场份额的增长。
二、分析人分析人涉及到对适合某个岗位的人员的特征和能力进行分析和描述。
在这个过程中，需要考虑以下几个方面：1. 学历和专业背景：确定岗位所需的学历和专业背景，以便筛选合适的人选。
例如，在研发工程师岗位中，可能需要有相关科学或工程学位。
2. 技能和经验：分析和描述岗位所需的专业技能和工作经验，以便招聘和培训相关人员。
例如，在财务岗位中，可能需要有财务分析和报告的相关经验。
3. 个人素质：分析和描述适合该岗位的人员的个人素质和特点，例如沟通能力、团队合作精神、抗压能力等。
例如，在销售岗位中，可能需要具备良好的沟通和谈判能力。
4. 职业发展路径：评估岗位在组织中的职业发展路径，确定该岗位的工作经验对未来晋升的重要程度和需求。
例如，在管理岗位中，可能需要有一定的项目管理经验和团队管理能力。
岗位分析的内容与方法概述
岗位分析的内容与方法概述岗位分析是指对一个特定的岗位进行详细的调查和研究，以了解该岗位所需的能力、技能、知识、职责和工作环境等方面的要求。
岗位分析的目的是为了更好地招聘、培训和评估员工，从而提高组织的绩效和效益。
岗位分析方法主要有以下几种：1.面谈法：通过与岗位相关人员的面谈，了解他们对该岗位的看法和对该岗位所需能力和技能的认识。
面谈可以结构化进行，即按照一定的问题和答案的格式进行，也可以非结构化进行，即仅仅根据面谈者的回答进行交流和探讨。
2.问卷调查法：通过发放问卷来收集岗位相关信息。
问卷可以包括多项选择题、描述性问题和开放性问题等，以便更全面地了解岗位的要求。
3.观察法：通过直接观察岗位相关人员在工作中的表现，包括行为、技能和能力等方面的表现，从而对岗位进行分析。
观察可以通过实地观察或者视频录制等方式进行。
4.文件分析法：通过分析与岗位相关的文件和资料，例如工作说明书、绩效评估报告、业务报告等，来获取岗位相关信息。
这种方法主要适用于岗位已经存在一段时间并且有相关文件可供分析的情况。
岗位分析的内容主要包括以下几个方面：1.岗位描述：对岗位的职责、任务和工作内容进行详细的描述。
这包括工作的目标、工作的性质、工作的要求、工作的环境等方面的描述。
2.岗位规范：对岗位所需的能力、技能、知识、学历和工作经验等方面的要求进行规定。
这包括技术能力、沟通能力、团队合作能力、创新能力等方面的要求。
3.岗位分析结果报告：将岗位分析的结果进行总结和报告，包括对岗位的评价和改进建议等。
这个报告可以用于人力资源管理、招聘和培训等工作中。
岗位分析的重要性在于它可以帮助组织更好地了解岗位的要求，从而更好地选拔、培训和评估员工。
通过岗位分析，能够明确岗位所需的能力和技能，有针对性地开展培训，使员工能够更好地适应岗位要求。
同时，岗位分析也可以帮助组织设计合理的绩效评估体系，从而更好地激励和管理员工。
总之，岗位分析是一个组织了解和分析特定岗位的重要工具。
公司职位分析的方法及步骤
公司职位分析的方法及步骤公司职位分析是指通过对公司内部各个职位的分析，找出每个职位的职责、要求和工作内容，以便为人力资源管理提供依据和参考。
在进行公司职位分析时，需要采取一系列的方法和步骤，下面将详细介绍。
一、方法1.面谈法：这是一种主要通过面谈的方式来了解职位的内容、要求和职责的方法。
面谈时可以与担任该职位的员工进行交流，了解他们在工作中的具体操作和需要解决的问题，并结合工作记录和实际操作情况，进行分析和总结。
2.观察法：通过观察职位员工工作的过程和方式，了解他们所负责的具体任务和工作流程，从而了解职位的内涵。
观察时可以结合工作手册、操作流程和工作记录等材料进行分析，以保证观察得到的结果客观准确。
3.文件分析法：这是一种通过研究招聘广告、工作说明书、职位描述和评估等文件来分析职位的方法。
通过研究这些文件，可以了解职位的主要职责和要求，并根据实际情况进行验证和补充。
二、步骤1.确定职位分析的目的和范围：在进行职位分析之前，首先需要明确职位分析的目的和范围。
例如，是为了招聘新员工，还是为了对现有员工进行培训和晋升等。
2.收集信息：根据已确定的目的和范围，收集与职位相关的信息。
可以采用上述方法中的一种或多种，通过面谈、观察或分析文件等方式，获取职位的具体要求、职责和工作内容。
3.整理信息：收集到的信息需要进行整理，可以根据职位的不同要求和职责进行分类和归纳。
可以使用表格、图表等工具，将职位的各个要素进行清晰的呈现。
4.验证和补充信息：对整理好的信息进行验证和补充。
可以通过与职位相关的其他员工、上级领导或人力资源部门进行沟通和交流，确保信息的准确性和完整性。
5.制定职位描述和说明：根据收集到的信息，制定职位描述和说明，具体描述该职位的工作内容、要求和职责。
职位描述和说明可以作为员工招聘、培训和管理的基础文件，所以需要尽量准确和详尽。
6.评估职位价值：通过对职位的分析，可以评估该职位的价值和重要性。
可以根据职位的责任、所需技能和对公司发展的贡献等因素进行评估，并根据评估结果进行职位定级和薪酬制度的制定。
岗位分析的方法有
岗位分析的方法有
岗位分析方法常用的有以下几种：
1. 任务分析法：通过确定岗位所需要的具体任务和职责，分析工作内容、工作过程、工作环境等，以确定工作岗位的主要职责和要求。
2. 关键事件法：通过记录和分析岗位上发生的关键事件和情境，了解岗位内部的关键工作要素，以及对应的工作技能和能力要求。
3. 问卷调查法：通过向当前从事该岗位工作的员工或岗位主管发送问卷，了解他们对于该岗位的理解和意见，以获取关于工作内容、技能需求、工作特点等方面的信息。
4. 访谈法：与相关岗位从业人员、岗位主管以及相关用户进行面对面的访谈，以获取关于岗位职责、工作流程、关键要素等方面的信息。
5. 文档分析法：对于已有的相关文件，如工作手册、流程图、工作说明书等进行分析，以了解岗位的工作内容和要求。
以上是常用的岗位分析方法，每种方法有其独特的优势和适用场景，可以根据具体情况选择合适的方法进行岗位分析。
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岗位分析的三种经典方法一、访谈法1.三种情况运用访谈法的情况，包括一对多、多对一、多对多三种情况。
2.适用范围在企业运用访谈法，最适合两类岗位的人：一类是最高层；另一类是基层书面表达能力较差的员工。
3.访谈对象通常来说，访谈法的访谈对象是人力资源专家或者是本公司人力资源部的人。
4.访谈法的特点优点直接是访谈法最显而易见的优点。
缺点被访谈者会不自觉夸大岗位工作难度，不便于统计结果，比较耗时。
5.访谈的10大准则运用访谈法时，要遵守以下十大准则：◎说明目的，不要让访谈人误解；◎找到合适的表格工具；◎记录，找到合适的工具；◎控制访谈的内容、时间；◎清楚哪些因素；◎记下意外信息；◎与被访谈人的上司合作好；◎跟访谈者建立融洽的信赖关系；◎事先准备好问卷或者提纲；◎最后要检查、核对。
6.运用访谈法的注意事项明确访谈者与被访谈者访谈法应该有访谈人和被访谈人。
掌握访谈时间访谈时间一般以90分钟为宜，即便对老总也要控制在2个小时之内。
如果对书面表达能力不太强的基层员工进行访谈，可采取群体访谈方式，以获得会更系统全面的信息。
列出访谈提纲应用访谈法时，必须列出访谈提纲。
【案例】岗位分析访谈表一、任职资格1.年龄：25～35岁；2.性别：不限；3.学历及专业：本科以上，人力资源专业或其他经济管理类专业；4.健康状况：无残疾或其他缺陷、体健貌端；5.经验：三年以上企业人力资源管理经验；6.知识：具有较高的理论水平，熟悉国家劳动人事法规政策，具有心理学、组织行为学、情商学等多学科知识，系统参加过现代人力资源培训；7.能力：全面掌握企业人力资源开发与管理的理论及操作技能；熟练掌握现代办公自动化信息系统（电脑操作、人力资源信息软件等）；有良好的文笔和口头表达能力，语言有较强的感染力；8.性格：性格稳重，有亲和力，善于沟通协调人际关系；9.品德：为人正直，有良好的职业操守，有正义感和社会责任感；10.其他要求。
二、工作条件及权限1.公司提供相应办公室、办公用具、用品等；2.公司领导授予履行该职务应有的工作权限。
编制审核批准NO.版次变更修订日期修订内容摘要登录者三、教育要求对于本职位的工作来说，一些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学在职培训或工作实践中获得。
请确定下列教育或知识中哪些是必要的，并在每条前面打“√”标记。
任职者能够读写并基本理解口头或书面指令；任职者能够理解并执行工作程序以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和操作办公室设备；任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟至少打50个汉字的水平；具备本职位工作需要的专业知识；具备相近专业领域的一般知识；具备商业管理与财政等方面的基础知识与技能；具备商业管理与财政等方面的高级知识与技能；其他方面的经验要求：四、经验本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的？只需要1个月的工作实习期或在职培训期；只需要1个月～3个月的工作实习期或在职培训期；只需要4个月～6个月的工作实习期或在职培训期；只需要7个月～12个月的工作实习期或在职培训期；只需要1年～3年的工作实习期或在职培训期；只需要3年～5年的工作实习期或在职培训期；只需要5年～8年的工作实习期或在职培训期；需要8年以上的工作实习期或在职培训期；其他方面的经验要求：五、担负的管理职责任职者担负的管理责任完成每项工作的时间百分比工作指导布置工作检查工作制定计划目标管理协调活动解决雇员问题评价下属任职者直接管理的职工人数六、工作关系本职位的工作要与哪些人发生工作联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内还是部门外？联系次数是否频繁？联系中包括信息收集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这时的联系对象包括本部门与外部的所有人员。
七、本职位所受到的监督与管理本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？请对下列情况加以确定并在每条前面的横线上打“√”标记。
＿＿直接性。
任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导。
＿＿严密性。
任职者要求按程序工作，接受上级部门的任务安排。
＿＿一般性。
任职者可以有计划地安排自己的工作，但需要不定期与上级商讨例外的、复杂的问题。
＿＿有限性。
任职者在一定目标与指导下计划自己一定时期（每月）内的工作。
＿＿宏观指导。
任职者可以独立计划和实施自己的主要工作，只需要在目标方向上与主管者要求保持一致。
＿＿自主性。
任职者可以自主确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需要征得上级同意。
八、决策责任任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，由谁审核？九、错误分析1.最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出是操作上的还是观念上的或两者皆有。
2.这些错误多长时间才能被发现？谁能发现？常在哪些工作环节上被发现？3.纠正这些错误存在哪些障碍？在纠正错误的过程中可能出现什么问题？十、数据保密任职者是否要对数据加以保密？保密程度如何？保密对公司的利益有无影响？请对下列情况予以确定，并在每条前面的横线上以“√”标记。
＿＿不保密。
工作中没有任何数据需要保密。
＿＿有点保密。
偶尔有些数据需要保密。
＿＿一般保密。
一般情况下还需要保密，泄密将对公司有副作用。
＿＿绝大部分保密。
绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响。
＿＿完全保密。
稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。
十一、工作条件描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等。
十二、心理要求为了使工作顺利进行，说明对任职者在心理方面有哪些要求。
十三、列出工作中所使用的机器或设备设备名称一直使用经常使用偶尔使用十四、附加说明本职位还有哪些方面需要补充说明？请列出。
二、工作日志法工作日志法，即观察法。
观察法可分为：他人观察与自我观察。
自己记录自己的情况是自我观察。
【案例】办公室主任的工作写实片断机构名称：办公室职位：办公室主任编制：3人，主任1 人、打字员1 人、办事员1人花费时间/（分）工作活动内容任务完成量备注开始延续打电话到销售科1次8:005接电话1次8:052帮办事员登记材料2份8:074帮办事员校对5页8:114准备广告材料1页8:154接张厂长电话1次8:191接李厂长电话，要一封信件1次8:201和办事员商议工作1次8:216找李厂长要的信1次8:275安排当天的工作1次8:325找王科长1次8:373找肖工程师1次8:404送李厂长所要的信1次8:441为张厂长打文件1次8:452同张厂长商量，布置简报1次8:4713开始复印李厂长的材料0次9:002把张厂长的材料归档3次9:0210继续复印材料0次9:124同李厂长商议工作1次9:165向办事员布置复印任务1次9:212继续复印2次9:239分发信件5次9:328继续复印2次9:4015整理档案材料4次9:5510印完复印材料200份10:0511将复印材料交办事员装订1次10:162打电话与协作厂联系1次10:189接张厂长电话1次10:272迎接参观者，并将其送到张厂长处2人10:293打电话到车间1次10:322略10:34写实性工作日志汇总表（上表续表）事件类别花费时间（分）发生次数打字、复印、装订等415电话228寻找档案等285接受指令等182发出指令和计划134处理来信、文件81协助办事员工作82找人72写材料41迎接参观者31总计152311.含义及适用范围工作日志法是以时间为轴的流水账记录，这种方式的重要特点是把被观察对象的所有行为如实记录下来。
工作日志法不适合公司大面积采用，否则，将会出现工作量大、成本增加等问题，还可能导致信任危机。
所以，这种方法适合于对重点岗位的诊断。
2.需要注意的问题工作日志法在实施时，需要注意两个问题：第一，自己记录自己的情况；第二，不能选择过多时段，一年中最多选择两个星期为宜。
要点提示工作日志法在实施时，需要注意两个问题：① 自己记录自己的情况；② 不能选择过多时段。
三、问卷法问卷法，顾名思义，就是通过填写问卷获取相应信息，即公司所需了解的各个岗位的相关信息。
1.设计问卷在利用问卷法时，首先遇到的第一个难题是设计问卷。
设计问卷时不仅要考虑设计多少个问题，而且设计的问题中既要有结构性问题，又要有开放性问题。
结构性问题结构性问题就是封闭式问题，常见的题型有选择题和判断题，这种问题答案的特点是便于统计。
开放性问题开放性问题属于主观题，就是给答题者自由发挥空间。
每个人的答案不一样，会导致统计比较困难，但也应该保留一定数量。
2.实操中的问题问卷法在实操上可能遇到的问题是问卷是否有效、问卷的回收率等问题。
一般情况下，越高层领导的问卷回收越困难。
3.解决方法改用访谈法采用问卷法进行岗位分析能简单、快速达到基本效果。
对于没有及时回收问卷的高级领导，可以改用访谈的方法达到目的。
利用培训机会为保证问卷的及时反馈，还可以利用全体开会培训的机会，在培训过程中填写问卷，当场将问卷收回。