岗位分析经典方法(下)
某知名公司工作量分析和人员盘点分析报告（实战经典）
某知名公司⼯作量分析和⼈员盘点分析报告（实战经典）XX部⼯作量分析和⼈员盘点分析报告⼀、⽬前XX部门岗位⼈员情况：表⼀：上表（表⼀）显⽰，⽬前XX部门在岗⼈员X⼈，综合⽉薪总额约X万元。
⼆、XX部门额定⼯作量分析：额定⼯作量分析思路：1.分发岗位⼯作分析表由各岗位⼈员对⽬前岗位⼯作事项及⼯作⽤时进⾏评估和数据录⼊。
2.岗位⼯作分析表数据初步处理后，依⼆⼋原则针对占⽐较⾼的主要⼯作事项分别请主管评估，以及同相关岗位⼈员评估确认。
3.随机对个别⼯作事项⽤时做跟进评估分析，以及对个别⼯作项⽬⼯艺和⽤时进⾏简要的了解，抽查部分⼯作单据凭证评估数据合理性。
额定⼯作量分析及测算结果如下表：表⼆：备注：通常的⼯作饱和度系数>90%界定为超饱和，80%<系数<90%界定为饱和，70%<系数<80%界定为基本饱和，60%<系数<70%界定为接近饱和，系数<60%界定为不饱和。
上表（表⼆）显⽰，根据评估测算，⽬前岗位⼈数⼯作饱和度系数相对偏低，X⼈饱和度总系数为X%，⼈均饱和度系数为X%。
若按X%的标准饱和度系数进⾏测算，则换算标准总⼈数为X⼈（见表三）。
表三：三、⽬前岗位设置情况分析：表四：上表（表四）显⽰，以下表五、表六为2018年度和2019年度XX部门⼈数变动情况表，以供参考。
表五：2018年各⽉份XX部门⼈数变动表：表六：2019年各⽉份XX部门⼈数变动表：四、岗位薪酬⽔平⽐较分析：表七：上表（表七）显⽰，1.存在岗位、职责、薪酬错配，有必要进⾏重新评估。
2.建议参考表三进⾏相关岗位的重新评估配置。
五、建议：综上分析，XX部门⽬前存在岗位饱和度系数较低，个别岗位、职责、薪酬错配情况；建议XX部门结合管理实际进⾏重新评估配置优化。
建议⽅案⼀：建议⽅案⼆：建议⽅案三：综上建议⽅案，建议考虑岗位优化调整过程中的掌控度问题，对于关键岗位配置好B⾓以保证调整优化⼯作的顺利展开。
工作分析经典案例及答案
工作分析经典案例及答案工作分析是组织和人力资源管理中的重要环节，它通过系统地分析、评估和描述工作岗位的任务、职责、要求和工作环境等方面，从而为招聘、培训、绩效评估等管理决策提供依据。
本文将介绍两个经典的工作分析案例，并提供相应的答案解析。
案例一：销售经理工作分析是通过对不同员工的工作任务和职责进行细致地研究和描述，从而为组织提供决策依据的一项重要方法。
下面是一个销售经理的工作分析案例：岗位描述:销售经理负责制定销售策略和目标，招募、培训和管理销售团队，确保团队的业绩达到公司设定的销售目标。
销售经理需要与其他部门合作，协调资源，保持与客户的良好关系，并分析市场情况并提出改进措施。
主要职责和任务:1. 制定销售策略和目标，确保团队达成销售目标。
2. 招募、培训和管理销售团队。
3. 与其他部门合作，协调资源，支持销售团队的工作。
4. 与客户保持良好关系，解决问题和投诉。
5. 分析市场情况，收集竞争情报，并提出改进措施。
任职要求:1. 本科以上学历，市场营销或相关专业背景。
2. 具有销售经理或相关职位的工作经验。
3. 出色的沟通和谈判技巧。
4. 出色的领导和团队管理能力。
5. 良好的市场分析和决策能力。
答案分析:销售经理的工作分析重点在于工作任务和职责的描述，以及任职要求的明确。
在岗位描述中，要清楚地列出销售经理的主要职责和任务，例如制定销售策略和目标、招募、培训和管理销售团队、与其他部门合作等。
任职要求部分要求对求职者的学历背景、工作经验、技能和能力等进行明确描述，这有助于筛选合适的候选人。
案例二：软件工程师工作分析是对工作岗位的内容和要求进行详细分析，以便确定工作所需的特定技能和能力。
以下是一个软件工程师的工作分析案例：岗位描述:软件工程师负责开发和维护软件系统，参与需求分析、设计、编码、测试等软件开发过程。
他们需要与团队合作，与客户沟通，解决问题和提供技术支持，确保软件的质量和性能。
主要职责和任务:1. 参与软件开发项目，进行需求分析和系统设计。
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
岗位负荷分析(经典)
部门
VDM MIC PPM OEC CEP EPH SPK SA
补充：员工关系岗位工作过程中诉求（需解决问题）
VDM VDM:有关员工关系岗位相关知识培训较少 MIC MIC BU将在本月底设置HRBP岗位，将员工关系岗位人员安排至课室内部工作，负责员工考勤、 员工关爱、座谈以及事务性工作。本次提报岗位负荷仅为MIC CMD员工关系岗平台性工作岗位 分析数据。谢谢。 对于有心理障碍的员工，现员工关系不能有效的进行疏导，希望可以得到相关方面的学习指导 员工关系可否申请加班费 员工关系能否申请加班费 EPH 安排相关职业技能培训，提高员工关系的工作能力
员工关系岗位负荷
部门
VDM MIC PPM OEC CEP EPH 厂务处 SPK 综合管理处 综合管理部 SA
员工关系主管岗位负
岗位工作负荷
127% 120.74% 132% 129% 109% 163% 139% 103% 177%0.56 10.33 8.73 13.06 11.08 8.21 14.2 16.82
PPM
员工关系主管岗位负荷
每天工作时数合计 岗位工作负荷
10.42 8.46 无主管岗 无主管岗 8.7 10.75 无主管岗 15.41 193% 109% 134% 130% 105.81%
工作分析经典案例及答案模板
工作分析经典案例及答案模板工作分析是研究工作流程和工作职责的过程，目的是为了确定一个工作的岗位描述，确定合适的员工招募方式和培训计划。
以下是一个经典的工作分析案例和答案模板。
案例背景：XYZ 公司的人力资源部门希望招聘一名客户服务代表。
他们希望确定这一职位的职责和岗位描述，以便能够进行有目的的招聘和培训。
下面是一个可能用于工作分析的岗位描述。
岗位描述：客户服务代表与 XYZ 公司的客户联系，以解决他们对产品和服务的问题和疑虑。
客户服务代表需要有以下职责：1. 回答客户的查询：客户服务代表需要接听来自客户的电话和电子邮件，了解他们的问题和疑虑，提供详细的解答和帮助，或将客户转到适当的部门或职员。
2. 处理订单和退货请求：客户服务代表也需要能够处理客户的订单和退货请求。
如果有问题，他们需要知道如何解决，如何安排退货并跟踪商品的收货。
3. 解决复杂问题：有些客户可能有比较复杂的问题。
客户服务代表需要有能力和积极心态去处理这些问题并给客户提供满意解决方案。
4. 注册新客户和维护客户档案：客户服务代表需要搜集、记录客户的相关信息，并定期更新他们的信息。
5. 参与售前售后服务工作：客户服务代表也需要参与售前售后服务工作。
他们需要参与并支持公司的市场拓展和营销计划，通过电话、电子邮件、SMS等渠道为客户提供咨询和支持。
岗位要求：1. 优秀的沟通能力：客户服务代表需要通过电话和电子邮件与客户有效地沟通，需要言简意赅地解释产品以及指导客户使用和维护它们。
2. 强大的客户心态：发生错误或混淆疑虑时，客户服务代表需要保持镇定，并以耐性和理解的态度回答客户的问题或疑虑。
3. 高度的组织能力：客户服务代表需要密切关注订单和退货请求的细节，及时跟踪相关工作进展并记录这些信息。
4. 熟练的计算机技能：客户服务代表需要能够熟练使用计算机，并熟悉 Microsoft Office、Email等基本办公软件。
5. 有相关经验：有过客户服务的行业经验，或曾与人接触工作的经验更佳。
岗位分析的三种经典方法
岗位分析的三种经典方法岗位分析是人力资源管理中重要的一项工作，它是通过对岗位进行系统、全面的研究和分析，确定岗位要求和职责，并为招聘、员工评估、培训和薪酬编制等人力资源管理活动提供依据。
下面将介绍岗位分析的三种经典方法。
一、职务分析法职务分析法是岗位分析最常用的方法之一，它是通过对其中一职务所需的职责、任务、行为和能力进行研究和分析，从而确定该职务的具体要求和标准。
职务分析法的主要步骤包括：1.收集相关资料：收集有关职务的文件、表格、报告等资料，了解职务的背景、目标和关联的工作。
2.进行访谈：与从事该职务的员工进行面对面访谈，了解职务的具体内容、职责和要求。
3.观察工作过程：观察不同员工在实际工作中从事该职务时的行为、方法和工作流程。
4.分析职务要求：根据收集的资料和观察的结果，分析职务所需的知识、技能、能力和工作条件。
5.编制职务描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的职务描述和职责清单，明确该职务的要求和标准。
二、任务分析法任务分析法是通过对其中一岗位所执行的具体任务进行研究和分析，从而确定该岗位的要求和职责。
任务分析法的主要步骤包括：1.识别岗位任务：与从事该岗位的员工一起识别和列出该岗位所执行的各种具体任务。
2.确定任务重要性：对识别的任务进行重要性评估，根据其对组织目标的贡献程度进行排序。
3.分析任务要求：对每个任务进行详细分析，确定所需的知识、技能、能力和工作条件。
4.设计任务流程：按照任务的先后顺序和逻辑关系，设计该岗位的任务流程和工作流程。
5.编制岗位描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的岗位描述和职责清单，明确该岗位的要求和标准。
三、行为分析法行为分析法是通过观察和分析岗位执行者的行为，从而确定该岗位的工作内容和要求。
行为分析法的主要步骤包括：1.进行工作观察：观察从事该岗位工作的员工在实际工作中所表现出的具体行为和方法。
2.记录工作行为：记录观察到的工作行为，包括行为内容、执行顺序、行为频率等。
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法岗位评估是一种系统的、科学的方法，用于评估和确定各个岗位的相对价值，以便合理地确定工资、福利和晋升等工作相关事项。
下面介绍一些常用的岗位评估方法。
1.内容比较法：根据岗位工作内容的不同，对岗位进行分解并进行比较，评估各个岗位的重要性和价值。
这种方法适用于岗位之间有明显差异的情况下，但对岗位内容的分解和比较需要进行细致的工作。
2.点值法：将各个岗位按照一定的标准分为若干个级别，为每个级别设定一定的点数，通过评估岗位的要素和要求，为每个岗位确定一个具体的点数，从而确定岗位的价值。
这种方法有助于对不同岗位的相对价值进行量化比较。
3.工作应用价值法：根据岗位对于组织战略和目标的贡献程度，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作比较复杂，对组织发展具有重要影响的情况下。
评估的重点是岗位是否对组织价值链的核心环节起到作用。
4.过程评估法：通过对岗位的各个过程进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作过程相对独立和明确的情况下，评估的重点是岗位的工作流程和工作方法。
5.绩效导向法：根据岗位的业绩和绩效指标进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位的业绩和绩效指标相对明确的情况下，评估的重点是岗位的绩效和成果。
6.专家评估法：通过集体讨论和专家意见收集，对岗位进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位较为复杂或者是新设岗位的情况下，评估的重点是专家的意见和判断。
以上是一些常用的岗位评估方法，不同的方法适用于不同的情况和目的。
在进行岗位评估时，应根据具体的需求和情况选择合适的方法，并保证评估的公正性、科学性和客观性。
同时，评估结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己岗位的价值和重要性，并做出相应的调整和改进。
工作分析经典案例及答案模板
工作分析经典案例及答案模板工作分析是管理和组织学领域的核心问题之一，它为企业了解员工的工作内容、流程和要求，设计岗位和招聘流程提供了重要信息。
本文将介绍一个关于工作分析的经典案例，以及相应的答案模板。
案例背景公司A是一家电子商务公司，近期拟开设一个市场部的岗位，通过工作分析，为该岗位制定详细的职责和要求，以便早期招聘工作的开展。
分析流程1.情境分析市场部岗位需要具备何种技能、性格、能力等方面的要求？这些要求是否与公司的发展战略和组织文化相一致？通过对公司的目标和背景的分析，我们可以了解到公司对市场部岗位的重视程度和对人才的期望，同时也能清晰明确已经有招聘经验的其他类似岗位具有那些要求。
2.职责分析市场部主要职责是什么？包括市场调研、市场推广、客户信任建立等方面。
通过对岗位进行详细的职责分析，将帮助公司了解到该岗位主要的业务流程，为后续的岗位设计和招聘提供参考。
3.岗位要求分析岗位要求是指员工在工作中所需要具备的能力、知识、技能、经验等方面的要求。
公司可以通过确定岗位技能矩阵，明确员工所需要达到的技能要求，如沟通技巧、市场分析和销售技巧等。
同时还需考虑岗位背景及任职条件，如需要大专学历及熟练掌握市场相关工具和方法等。
4.工作特点分析每个岗位都有其独特的工作特点，如强调人际沟通，协同合作，针对某些行业特点的工作经验等。
因此，公司需要明确市场部岗位的工作特点，不同市场部的岗位工作特点也会有差异，需要根据招聘要求和专业需求来区分，制定不同的招聘计划。
5.评估与验证通过以上分析，公司可以确定该市场部岗位的职责、要求、工作特点等方面的信息，进一步制定招聘方案，招聘更匹配的人才。
答案模板（1）情境分析公司背景和发展战略市场部角色和地位市场部的战略定位组织文化和公司价值观（2）职责分析市场调研客户招募和维护市场推广和销售竞争行业分析（3）岗位要求分析专业技能（沟通、销售、推广等）商业分析和市场数据分析能力线上线下产品宣传策划团队协作和人际关系管理能力（4）工作特点分析市场部文化市场行业特点市场部个性化差异岗位工作的特殊性（5）评估与验证招聘流程设计招聘岗位的异同点分析岗位职责的实际符合度检测以上模板和案例可以帮助企业完成工作分析的过程，找到匹配其需求的最优人才。
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工作日志法
除访谈法外，还有工作日志法，这是另外一大类方法的一个简化，就是观察法。如果是别人来观察，是一种观察，如果是自己记自己的情况，叫自我观察。
【案例】
机构名称：办公室 职位：办公室主任
编制：3人，主任1 人、打字员1 人、办事员1人
花费时间/（分）
工作活动内容
任务完成量
备注
见参考答案5－1
【自检5—2】
岗位分析最经典的三种方法是什么？
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但是工作日志法不适合于公司大面积采用，如果大面积采用，将会出现工作量大，成本增加，眉毛胡子一把抓地问题，还可能有信任危机。所以，这种方法适合于一些重点岗位的诊断。
工作日志法在实施时需要注意：第一，自己记自己的情况；第二，时段的选择不能选多了，一年中充其量选择两个星期。
首先要与员工达成共识，并且将过程分成两个时段，上半年找个时段，下半年找个时段，一共做两个星期，两个时段能够充分真实地把情况反映出来。
【自检5—1】
访谈法的10大准则是什么？
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问卷法
除了访谈法和观察法两个方法之外，在进行工作分析的时候，还有一个经典的方法，叫问卷法。
顾名思义，问卷法是通过问卷的填写来获取相应的信息，即公司所需了解的各个岗位的相关信息。
在利用问卷法的时候，首先遇到的第一个难题是什么？是设计问卷。设计问卷时不仅要考虑设计多少个问题，而且设计的问题中既要有结构性的问题，又要有开放性的问题。结构性的问题就是封闭式的问题，常见的选择题和判断题，这种问题答案便于统计；开放性问题，就是有自由发挥的空间，属于主观题，各个人答案是不一样的，虽然不好统计，但要保留一定的数量。
2次
9:32
8
分发信件
5次
9:40
15
继续复印
2次
9:55
10
整理档案材料
4次
10:05
11
印完复印材料
200份
10:16
2
将复印材料交办事员装订
1次
10:18
9
打电话与协作厂联系
1次
10:27
2
接张厂长电话
1次
10:29
3
迎接参观者，并将其送到张厂长处
2人
10:32
2
打电话到车间
1次
10:34
略
说明：这是一个小厂办公室主任的工作写实片断。
开始
延续
8:00
5
打电话到销售科
1次
8:05
2
接电话
1次
8:07
4
帮办事员登记材料
2份
8:11
4
帮办事员校对
5页
8:15
4
准备广告材料
1页
8:19
1
接张厂长电话
1次
8:20
1
接李厂长电话，要一封信件
1次
8:21
6
和办事员商议工作
1次
8:27
5
找李厂长要的信
1次
8:32
5
安排当天的工作
1次
8:37
3
找王科长
写实性工作日志汇总表（上表续表）
事件类别
花费时间（分）
发生次数
打字、复印、装订等
41
5
电话
22
8
寻找档案等
28
5
接受指令等
18
2
发出指令和计划
13
4
处理来信、文件
8
1
协助办事员工作
8
2
找人
7
2
写材料
4
1
迎接参观者
3
1
总计
152
31
工作日志法是一个以时间为轴的流水账记录，这种方式的重要特点是，它把被观察对象的所有行为，像摄像机一样，如实地记录下来。
问卷法在实操上可能会遇到的问题是问卷是否有效、问卷的回收率等问题。经验表明，往往是高级领导的问卷回收不上来，部门经理、副总们的问卷回收比较迟。
如果采用问卷法来进行岗位分析，能简单快速地实现基本的效果，没有及时回收问卷的高级领导可以改用访谈的方法来达到目的。
另外，为保证问卷法的及时反馈，还可以利用全体开会培训的形式，在培训的过程中填问卷，填完之后当场交卷。
1次
8:40
4
找肖工程师
1次
8:44
1
送李厂长所要的信
1次
8:45
2
为张厂长打文件
1次
8:47
13
同张厂长商量，布置简报
1次
9:00
2
开始复印李厂长的材料
0次
9:02
10
把张厂长的材料归档
3次
9:12
4
继续复印材料
0次
9:16
5
同李厂长商议工作
1次
9:21
2
向办事员布置复印任务
1次
9:23
9
继续复印
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见参考答案5－2