最新东箭任职资格体系建设方案(草案)
任职资格标准体系建设及应用
任职资格标准体系建设及应用目录一、课程介绍（Course） ............................................................................. 错误!未定义书签。
二、讲师介绍（Trainer）.............................................................................. 错误!未定义书签。
三、提交需求（Needs） .............................................................................. 错误!未定义书签。
四、联系我们（Contact）............................................................................ 错误!未定义书签。
附、淘课介绍（T aoke）................................................................................ 错误!未定义书签。
附1 淘课商城 ................................................................................................. 错误!未定义书签。
附2 培训宝工具 ............................................................................................. 错误!未定义书签。
附3 培训人社区 ............................................................................................. 错误!未定义书签。
任职资格标准实施方案公示
任职资格标准实施方案公示为了进一步规范招聘流程，提高招聘质量，公司决定对任职资格标准进行实施方案公示。
本方案旨在明确任职资格标准的具体要求，以便招聘人员和应聘者都能清晰了解招聘条件，确保公平公正。
一、招聘岗位本次招聘的岗位为销售经理，主要负责公司产品的销售工作。
二、任职资格标准1. 学历要求：本科及以上学历，市场营销、商务管理等相关专业优先。
2. 工作经验：具有3年以上销售工作经验，有团队管理经验者优先考虑。
3. 能力要求：具备良好的沟通能力和团队协作能力，能够独立完成销售任务，有较强的市场开拓能力和客户维护能力。
4. 素质要求：具有较强的责任心和执行力，能够承受一定的工作压力，有良好的职业道德和团队合作精神。
5. 其他要求：熟练操作办公软件，有良好的数据分析能力和报表编制能力。
三、实施方案公示1. 本次任职资格标准实施方案自公示之日起生效，有效期为30天。
2. 公示期间，任何符合条件的应聘者均可报名参加招聘。
3. 应聘者需提交相关学历证书、工作经历证明、个人简历等材料，并按要求参加面试。
4. 公司将严格按照任职资格标准进行资格审核和面试评定，确保招聘工作的公平公正。
5. 公示期满后，公司将公布招聘结果，并与拟录用人员签订劳动合同。
四、公示方式1. 本次任职资格标准实施方案将在公司官方网站、人力资源招聘平台等渠道进行公示。
2. 公示内容包括招聘岗位、任职资格标准、公示期限等相关信息。
3. 公司将通过电话、短信等方式通知符合条件的应聘者参加面试，不另行通知。
五、结束语本次任职资格标准实施方案公示的目的在于确保招聘工作的公平公正，提高招聘质量，为公司的发展和员工的职业发展搭建良好的平台。
希望所有符合条件的应聘者积极参与，共同推动公司的发展和壮大。
谢谢大家的关注和支持！（文档结束）。
任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
任职资格体系建设建议方案
12
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15
知识项名称
知识模型库 分级要求
一级 二级 三级
四级
五级
任职资格体系建设建议方案
详细方案
3.3.4相关模板---技能模型库
序号 技能项代码
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
技能项名称
技能模型库 一级 二级
分级要求 三级
四级
五级
任职资格体系建设建议方案
详细方案
初做者
任职资格体系建设建议方案
详细方案
1.4 *****市场销售类职位分级
职类 职级 职位名称
能力简述
市场 销售
精通某一产品领域的知识和技能，并在多个产品领域能熟练运作；能够
五级 首席销售顾问 准确把握某一产品领域的发展趋势，引导用户需求，指导整个体系的有效
运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。
✓ 培训课程数据库 所有培训课程的集合、包括课程名称、课时、考核方式、考核 内容等。
✓ 职位库：包括职位名称、职级 所属职类等
（有时候为了简洁起见，可以在任职资格标准描述中只说明某项能力 应该具备的级 别，而该级别应该的详细描述则体现在能力要素库中）
任职资格体系建设建议方案
详细方案
3.3.1相关模板--任职资格标准模板
设计
标。包括行为标准、与贡献标准、能力标准、能力标准、基本条件等
6 任职资格认证方案设计 结合任职资格标准制定公司的任职资格管理制度，说明考评的具体流程与方法。
7
专家评审
标准的评审与修正、标准定稿
8
培训宣贯
开展任职资格体系的全面培训，以保证参加认证者对标准的理解
9
人力资源管理之任职资格体系构建
人力资源管理之任职资格体系构建关于如何构建职位的任职资格体系，人力资源管理培训师贾君新博士提供以下资料，几种思考途径供参考：1、以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。
然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格语言，这样就形成了该职位的任职资格。
2、以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从这样的行为，需要具备什么样的素质特点。
然后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为系统转化、规范化的任职资格语言。
3、基于定量化职位分析的任职资格推断，是一种介于逻辑推导与严格的统计推断方法两者之间的一种技术。
一方面，它并不对所测职位的工作绩效与素质要求的相关性进行数据分析，而是依赖于定量化问卷所测得的该职位的工作维度得分，根据已经建立的各维度与素质之间的相关性，来判断该职位需要什么样的素质。
4、基于企业实证数据的任职资格体系，目的在于通过建立任职资格中的各项要素与任职者的实际工作绩效的关系，来对任职资格要素进行筛选。
该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关，因而是一种高度精确而有效的方法。
但是，由于进行任职资格要素与工作绩效的相关分析需要大样本，无法针对某一职位单独采用，但却可以针对企业全体员工进行施测，用于建立企业各职位所共同需要的任职资格要素以及某一职位簇所需要的任职资格要素。
基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。
职位分析中的任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。
显性任职资格主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能；隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求。
构建任职资格体系、流程与技巧【范本模板】
构建任职资格体系、流程与技巧（上）任职资格是指从事某一岗位工作所必备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。
如果将它与职族、职类划分及职业发展通道结合起来，并为各级岗位建立清晰、明确的任职资格标准,就形成了人们常说的任职资格体系。
实践表明，任职资格体系是人力资源管理由粗放型向精细化转变的里程碑，因此也是我国规模以上企业必须要尽快攻克的一个难关。
构建任职资格体系的重要意义使企业选人、用人的标准可视化在国内，企业领导选人、用人的标准往往是很模糊的.虽然这并不代表“随意"和“不科学”（恰恰相反，领导在用人问题上通常都很慎重），但“长期观察”、“临时动议”、“一拍即合”的决策方式，毕竟还带有强烈的“神秘”色彩。
而任职资格体系的建立，则可以把领导选人、用人的内在标准抽取出来，以指标化的方式展示给所有员工，这就为企业的制度化管理和规模化发展奠定了基础。
为员工的职业发展指明方向构建任职资格体系的流程，首先是职族、职类划分，然后是职业发展通道的建立，最后才是制订与之对应的任职资格标准。
由此可见,一旦真正建立起简单、实用的任职资格体系,就相当于为员工的未来发展画出了清晰的“跑道"，使他们能够沿着适合自己的道路快乐成长，而没有必要都去挤官位晋升的“独木桥"。
为薪酬管理提供基准参考由于任职资格体系明确界定了各级岗位不同的任职要求与行为标准，其岗位价值也因此而一目了然，这就为改进薪酬管理提供了一个有说服力的基准参考。
为构建培训体系提供有力支撑多年来,国内学者一直在呼吁“构建培训体系"。
这种单纯的呼吁之所以收效甚微，不是因为领导“培训观念淡薄”，或不知道体系化培训的好处，而是因为企业的HR人员无从下手.经验表明，培训体系的构建需要有一个“附着物”，即需要依附于某种工具化的管理实体。
否则，头痛医头、脚痛医脚，或是因赶时髦而一哄而上的五花八门的培训，始终是与“体系化"无缘的.而任职资格体系的建立，则可以以“目标牵引"的方式引导员工主动学习;同时，企业也可以围绕任职资格体系,因势利导地建立简便易行的培训体系。
三三东箭市场组织结构及薪酬体系调整规定
三三·东箭市场组织结构及薪酬体系
【综述】
优良的组织是市场发展成功的基石；科学的机制是市场发展的强大推动力。
为了三三·东箭事业更上平台，公司结合本行业先进经验及当前实际，决定对公司市场部分的组织结构进行调整，对相关薪酬体系进一步科学的完善，提升营销队伍的整体素质和战斗力，公司和员工同步健康发展，争取本行业中的领先地位。
一、市场组织结构体系：
市场设三级组织：即客户部、市场经营部、地区服务中心。
基层营销组织实行“三·三”
制。
即3个员工组成一个基本营销单位，一客户部（1主管+2员工）；2—3个（或3个以上）客户部构成一个市场经营部。
3个市场经营部以上构成一个地区服务中心。
1、市场组织架构图：
2
3、市场组织人员编制：
①客户部：部长1人+客户助理2人，计3人；
②市场经营部：2—3个客户部，计6—9人；
③地区服务中心：3个或以上市场经营部。
特注：市场部常规编制应为3个客户部，当前不足编制需要扩编时，须人均销量达1件时方予申请。
其中市场经营部经理兼一个客户部长。
二、市场薪酬体系：
市场薪酬体系：客户助理；客户部长；市场经营部经理；地区服务中心总经理及地区职能岗位人员具体构成明细见表。
试论企业任职资格管理体系的构建
行 分 类 分 层 的 过 程 中为 员 工 的 发 展 提 供 更 多的 渠 道 ， 能 够 使 员 工 在各 个 阶 段 得 到 发 展 。因此 ， 在 构建 任 职 资 格 管 理 体系 时 应 当
坚 持 以 工作 业绩 为导 向 的原 则 。 第三 ， 坚 持 持 续 改 进 与 提高 的原 则。 在企业 的环境 、 发展阶段、 业务流程 、 现 有 人 力 资 源 的 能 力
虑， 仅 用 单一 方 法 不 能 充 分 收 集 有 效 信 息 ， 采 用 多种 方 法 结 合，
交叉验 证 ， 以保 证 编 订 出 来 的 标 准 令 人信 服 且 具 有 权 威 性 。 先 寻 找 该 类职 位 标 杆人物 ， 通 过 访 谈 提 炼 出胜 任 工作 所 需 的 知 识 、 技能 、 经 验 与 成 果 和 行 为素 质 要 求 作 为 该 职 类 任 职 资格 标 准 的
Ｓ ｔ ｕ ｄ ｉ ｅ ｓ ｌ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ 管 理 研 究 院
试论企 业任职 资格 管理 体 系 的构 建
桂 敏 郑 东 良 空 军工 程 大学
摘要 ： 为了 研 究 企业任职 资格 管理体 系的构建 ， 本文介 绍 了 任 职资格 管理体 系的构建 原则与主体 ， 以及任 职资格 管理体 系的构 建流程 ， 可 以作为企业任 职资格 管理体 系构建 过程 中的 参考。
战 略对 划 分 的 结果 进行 分 析 。
改 变 的 过 程 中会 造 成 企 业 的 发 展 战略 逐 渐 的发 生 改 变 。因此 为 了适 应 企 业 战 略 的 不 断 变 化 应 当 改 变 相 应 的 任 职 资 格 标 准 ， 所 以， 并 不 能将 企 业任 职 资格 管 理 体系 保 持 在 静 态 的 地 位 ， 应 当对 其进 行 不 断 的完 善 和 提 高 。