任职资格体系的建立
任职资格体系如何建立
任职资格体系如何建立
建立任职资格体系需要以下步骤：
1.明确任务和职责：明确所需要的员工职责和任务，确定工作的性质、范围和要求，以此为基础建立任职资格体系。
2.制定任职资格标准：根据任务和职责，制定员工所需的技能、知识、能力、经验和素质等方面的标准，包括基本要求和优秀水平要求。
3.设计认证程序：设计任职资格认证的评估程序，包括评估的方式、评估的内容和评估的标准等方面。
4.制定评估标准：根据员工所需的技能、知识、能力、经验和素质等要求，制定评估标准，明确各项评估的得分标准和权重。
5.确定评估流程：确定评估流程，包括评估时间、地点、评估人员、评估工具和记录方式等。
6.建立评估资料库：将评估结果进行归档和记录，建立评估资料库，为员工职业发展提供资料和指导。
7.不断完善和改进：根据实际效果，不断完善和改进任职资格体系，确保任职资格标准和评估程序的科学性、公正性和有效性。
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系建立步骤和方法随着企业竞争的加剧，建立一个合理的任职资格体系对于企业的发展至关重要。
任职资格体系可以帮助企业招聘和选拔合适的人才，提高工作效率和员工满意度。
本文将探讨任职资格体系的建立步骤和方法，以期为企业提供指导和参考。
一、需求分析任职资格体系的建立首先需要进行需求分析。
在这一步骤中，企业需要明确当前的人力资源需求以及未来的发展方向。
通过与公司管理层和部门经理的交流，了解各个职位所需的技能、经验和知识等方面的要求，为制定任职资格体系提供基础资料。
二、职位分析在需求分析的基础上，企业还需进行职位分析。
职位分析是对各个职位的职责和要求进行详细的描述和分析。
通过观察和询问部门经理和现有员工，了解不同职位的具体工作内容、技能要求和能力素质等，为制定具体的任职资格标准提供依据。
三、能力模型建立能力模型是任职资格体系的核心部分，它描述了不同职位所需的各项能力要求。
在建立能力模型时，可以参考以下几个步骤：1. 确定关键能力：通过职位分析，确定每个职位所需的关键能力。
关键能力是指在特定的职位环境中，能够对工作绩效产生重要影响的能力。
例如，对于销售岗位，关键能力可能包括销售技巧、市场分析和客户关系管理等。
2. 细化和量化能力：将关键能力进一步细化和量化，以便更好地评估和衡量。
例如，在销售技巧这个关键能力下，可以细分为推销能力、谈判能力和客户沟通能力等。
3. 制定能力层级：根据能力的重要性和难度，将各个能力划分为不同的层级。
这样可以为员工的职业发展提供明确的方向和路径。
四、能力评估工具的选择能力评估是任职资格体系建立的重要环节。
合适的能力评估工具可以帮助企业准确地评估候选人的能力水平和匹配度。
常见的能力评估工具包括面试、能力测试、工作样本和评估中心等。
企业可以根据实际情况选择适合的评估工具，并将其纳入到任职资格体系中。
五、任职资格标准的制定在前面的步骤中，我们已经明确了各个职位所需的能力要求，并选择了相应的评估工具。
任职资格体系建设
任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。
二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。
2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。
3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。
4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。
.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。
三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。
任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。
任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。
任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。
任职资格意外着承担更重要的职责。
四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。
★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。
★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。
五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。
六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用随着经济的快速发展和全球化的深入，企业对人才的需求日益增长，人才流动的速度也越来越快。
在这样的环境下，构建合理的任职资格体系并有效应用，成为了企业发展的重要战略。
本文将探讨任职资格体系的构建与应用，分析其对企业和员工的重要意义。
一、任职资格体系的构建1.明确职位要求任职资格体系的构建首先要明确不同职位的要求，包括专业背景、经验、技能等方面的要求。
根据企业的实际情况，可以制定不同职位的任职资格标准，确保人才的匹配度和适应度。
2.制定能力模型能力模型是任职资格体系的重要组成部分，它可以明确不同职位所需的核心能力和行为要求。
通过制定能力模型，可以帮助企业更清晰地理解员工的期望表现，有针对性地培养和提升员工的职业素养。
3.参考行业标准在构建任职资格体系时，可以参考行业标准和相关法规，使其更加合理和科学。
通过与行业标准接轨，可以使企业的任职资格体系更具竞争力，更有吸引力，从而吸引更多优秀的人才。
4.定期评估和更新任职资格体系并非一成不变，随着企业的发展和变化，及时对其进行评估和更新是十分必要的。
只有不断地优化和完善任职资格体系，才能更好地适应市场的需求和企业的发展。
1. 用于招聘和选拔任职资格体系可以被应用于企业的招聘和选拔过程中。
基于任职资格体系，企业可以更加客观和科学地评估应聘者的能力和经验，从而选择出最适合的人才。
这样不仅可以降低招聘风险，还可以提高员工的工作表现。
2. 用于绩效评估任职资格体系也可以被用于员工的绩效评估中。
通过对照任职资格体系的要求，可以更准确地评估员工的工作表现，激励员工提高自身的能力和素质。
这也可以为员工提供一个明确的职业发展方向和目标。
3. 用于培训和发展企业可以根据任职资格体系，有针对性地为员工提供培训和发展机会。
通过培训和发展，员工可以不断提升自身的核心能力和技能，使其能够更好地适应职位的要求，提升工作效率和绩效。
三、结语任职资格体系的构建与应用是企业人才管理的重要环节，它对企业和员工都有着重要的意义。
任职资格体系建立步骤和方法
进行评审
颁发证书
组织专家对申请人的考试结果进行评审， 综合考虑其知识、技能、经验和素质等方 面的表现，做出是否给予认证的决定。
对通过认证的申请人颁发任职资格证书， 证明其具备相应的任职资格和能力。
05 任职资格应用与拓展
在招聘选拔中应用任职资格体系
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，制定招聘计划，明确招
制定认证流程
明确认证的申请、审核、培训、考试、评审和颁 证等流程，确保认证工作的规范化和标准化。
3
确定认证标准
根据行业或企业特点，制定任职资格认证的标准 ，包括知识、技能、经验和素质等方面的要求。
开展认证培训和辅导
01
02
03
编制培训教材
根据认证标准，编制针对 性的培训教材，帮助申请 人系统掌握所需的知识和 技能。
任职资格体系建立步骤和方法
汇报人：XX 2024-01-23
目录
• 引言 • 任职资格体系建立前准备 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证实施 • 任职资格应用与拓展 • 持续改进与优化完善
01 引言
目的和背景
提升人力资源管理水平
提高企业绩效
任职资格体系是企业人力资源管理的 基础，通过建立科学合理的任职资格 体系，可以提升企业人力资源管理的 专业化和精细化水平。
培训需求分析
通过对企业战略、岗位 任职要求和员工能力现 状的分析，确定培训需
求。
制定培训计划
根据培训需求，制定培 训计划，明确培训目标 、内容、方式和时间等
。
培训实施
按照培训计划，组织培 训活动，包括课程讲解 、案例分析、实践操作
等。
培训效果评估
对培训效果进行评估， 包括员工知识、技能提 升情况和工作绩效改善
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。
岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。
岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。
2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。
3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。
可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。
4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。
5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。
岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招
聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。
任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
企业任职资格管理体系的构建
企业任职资格管理体系的构建摘要：随着新时代经济体制的改革，企业发展面临着全新的挑战。
人力资源管理作为企业发展的核心能力，必须构建良好的任职资格体系，实现员工职业发展双通道的建设，引导各序列人员不断提高自身的专业能力和工作成效，激活企业员工的成长活力，从而构建企业人才发展的核心优势，实现企业人力资源管理的高效发展。
关键词：任职资格；人力资源管理；高效发展一、任职资格体系的具体内容（一）岗位类别岗位是为了达成企业目标而承担相关任务的职责集合，承担企业运营中的相关责任，而承担该岗位责任的即为任职者。
一个完整健康的企业内，员工岗位由会计岗位、销售岗位、管理岗位等等构成。
企业为了更好的管理，一般会将岗位进行分类。
一般包括管理岗位、技术岗位、生产岗位、销售岗位以及服务岗位。
另外，企业也可以根据自身内部的需求和特点设置更多的岗位类别。
任职资格标准也要基于岗位类别基础，并与任职者相匹配。
（二）任职资格标准针对任职者的任职资格标准分析主要包括以下几点：1、知识与技能。
任职资格的知识、技能是指做好本职工作必须具备的知识，包括专业技术理论知识、企业相关规章制度、流程、业务知识。
必须具备的技能包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用。
2、经验。
任职资格的经验与成果标准一般指的是任职者在理念工作中所取得的成果、工作年限以及工作业绩等。
3、能力。
任职资格的能力标准一般指岗位人员在该岗位中所具备的工作能以，一般包括组织能力、管理能力、计划能力、工作能力以及人际交往能力。
二、构建任职资格管理体系的基本原则（一）系统性原则在企业任职资格管理体系的建立中，首先要遵循系统性原则，以任职资格管理体系划分多个小系统，其中任意系统都要保持紧密地联系，同时对每个系统的设计都要充分考虑与其他系统的影响与作用。
其次，任职资格管理体系和企业其他管理体系也要保持着紧密地联系，为此，在进行任职资格体系的构建时，必须充分考虑系统性原则，满足企业内部的共同发展。
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1 第一级 初做者
2 第二级 有经验者
3 第三级
骨干
4 第四级
专家
学习阶段 通过 按指令做 事而
贡献组织
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
贡献
扩展阶段 通过 自己技术
专长而作出贡 献
指导阶段 通过指导他人
而作出贡献
•学习本岗位 工作所需的 知识和技能
•具有基本的 技术和胜任 力
•积极学习相 关的专业经 验和知识
/ ■方案四：知识库和培训课程中均有通用知识 课程，也有 / 根据职位不同的选择性知识 课程。
目录
•、职业发展通道设计 匚=> 二、资格等级标准设计
三、 资格等级认证 四、 任职资格管理的应用
二、资格等级标准设计 ■级别定义——管理资格等级~I
二、资格等级标准设计
■级别定义——专业/技术资格等级
改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总 体设计工作， 具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、 开发进度）负责。 可以指导培养二级及以下设计人员。
:、资格等级标准设计
■举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义
■第四级一一级别名称：设计专家
•级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基 本型
g
Function manager 团队经理
:、资格等级标准设计 ■资格等级的划分
1、 技术/专业任职资格分为5个级别：1级~5级 2、 管理任职资格分为3个级别 3、 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、 预备等
二、资格等级标准设计
任职资格体系的建立 .♦ 1' _* 1' _* 1' _* 1'
目录
0一、职业发展通道设计
:、资格等级标准设计 三、资格等级认证 四、任职资格管理的应用
•、职业发展通道设计 ■员工激励的三个基本维度
•、职业发展通道设计
公司战略 战略意图 各业务单元战略
■职业发展的企业需要
绩效管理 体系
薪酬激 励体系
而作出贡献
•具有系统全 面的知识和 技能
•可根据专业 判断制订战 略 •推动专业水 平的发展 •专业水准为 同行认可
Байду номын сангаас :、资格等级标准设计
■举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义
■第一级一一级别名称：设计员
•级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上 的产品试
验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计 的优化和改进工 作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计 工作。
■第二级一一级别名称：设计师
•级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设 计、优化
和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体 设计工作，有比 较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。
■第三级一一级别名称：高级设计师
•级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、 优化和
产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所 负责开发 产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指 导培养三级及 以下设计人员。
■第五级一一级别名称：技术权威
•级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技 术方
向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术 权威。对 公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质 量、成本、开 发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技 术人员。
基于能力 ♦ ------------------>
•、职业发展通道设计
讨论:职位族分到什么程度？粗分还是细分?
•、职业发展通道设计
■方案一：标准统一，但举证时的证据具体到职位。
/” / ■方案二：标准设计中用“ 区分，如：薪酬评估调查 绩 / 效 评估调查 培训效果调查等。
■方案三：标准中设计通用标准项和选择标准项。
公司业绩驱动 因素分析
理解影响公司成功 的主要因素
领导力 开发
继任计划 体系
•、职业发展通道设计
任职资格体系导入
一、职业发展通道设计 ■举例：道.科宁的多重阶梯 I
层次 例
VI V W m II I
管理
技术服务与开发
副总裁、R&D 高级开发科学家 董事
总经理
开发科学家
部门经理
副开发科学家
基层领导
具有独立完成工-作 具有某一领域
所需的知识和 技能 的技术专长 为
•
他人提供一 些
开始发展相关领 域 专业支持
的知识 -
跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
•对某领域深刻 而广泛的理解
•具有创新思想 和方法
•作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级 权威 领导创新阶段 通过战略远见
二、资格等级标准设计
U举例：营销人员的资格等级 1
DE/F ellow 资深专家/顾问
g
Progcousel engineer 专家
Adv engineer 高级工
程师 g
Staff engineer 工程 师
engineer 初级工程师
CEO/VP
总裁/副总裁
g
Department manager 部门经理
技术族
操作族
五级管理者 四级 销售类 产品类 营计划类 流程管理
装配类 调测类
管理者 三级管理 销策划类 营销工 类 财经类 采购类
物料类 检验类
者
程类 市场财经类 人力资源类 项目
设备类 技术员类
公共关系类 国际投管理类 销售管理 系统类 软件类 硬 事务类 司机类
标商务类
类 商务类 订单履 件类 测试类 结构
行类 物流管理类 类 技术支援类 特
秘书类 法务类 殊技术类 专项技
术类 技术管理类
资料类 制造类
IT类
质量管理类
HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
一、职业发展通道设计
■从职位管理到职业发展管理
基于工作
高级TS&D专家
TS&D专家
TS&D代理人 TS&D工程师 工程师
工艺工程 咼级工艺工程科学家
工艺工程科学家 副工艺工程科学家 高级工程专家 高级项目工程师 项目工程师 开发工程师 工程师
、职业发展通道设计 ■举例：HW的五级双通道
一、职业发展通道设计 ■举例：HW公司职位族划分F
管理族
营销族
专业族