组织行为学角度看项目的文化管理
组织行为学角度看项目的文化管理
组织行为学角度看项目的文化管理随着现代组织逐渐发展成为扁平化，团队化，文化管理在项目管理中起到了非常重要的作用。
本文从行为组织学的角度，结合工程项目管理实际，来谈项目文化管理。
标签组织行为学；文化管理1、组织行为学组织行为学（organizational behavior，OB）是管理学科的一部分，是分析组织中个人心理与行为的一个重要框架，它综合运用了心理学、社会心理学、社会学、人类学等相关的知识，研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，分析、说明、指导管理活动中的个体、群体以及组织行为。
2、项目文化的特征组织文化是指组织成员共有的价值体系，它使该组织独具特色，区别于其他组织。
项目文化属于组织文化的一种，项目的成员自项目组建开始便成立，其自身具有一次性的特点，所以项目文化具有临时性，同时一个项目的目标、组织机构、理念都让每一个项目具有其独特性和差异。
项目文化是指项目在实施过程中该项目特有的团队价值观、行为方式、成员素质、工作水平等，是使项目成员结为一体，提供成员工作与生活相连接，影响成员工作方式及互动关系的一种共识系统，是项目成员在实践过程中形成的一种他们普遍接受的观念。
项目文化决定了项目成员对项目工作的理解和态度，决定了项目成员的精神满足程度，从而决定了项目成员的行为，最终决定了项目的成功与失败。
3、组织行为学在项目文化中的运用组织行为学中关于文化在组织中具有很多功能：1）文化起着确定边界的作用，它使每个组织区别于其他组织；2）文化能为组织成员创造归属感；3）文化有助于使组织成员奉献于自身利益以外的更多东西；4）文化能增强社会系统的稳定性；5）文化作为一种意识形成和控制的机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。
文化在组织中的功能很强大，同时在项目管理的体现形式也是多样的。
组织文化自组织成立开始变生成，组织的领导者和员工个人的因素对组织文化的影响是很重要的，但就组织文化中社会化的这一过程是重点。
全国人力资源管理师中的组织行为与文化
全国人力资源管理师中的组织行为与文化组织行为与文化是现代企业管理中一项至关重要的内容，尤其在全国人力资源管理师的职业领域中扮演着重要的角色。
本文将就全国人力资源管理师中的组织行为与文化进行阐述，探讨其意义、特点以及对组织绩效的影响。
一、组织行为与文化的意义组织行为与文化是指企业内部成员在实际工作中所表现出来的行为方式和价值观念。
它与企业内部其他因素相互作用，对企业的发展和绩效产生重要影响。
首先，组织行为与文化对员工行为进行规范。
在一个组织中，通过文化的建设和价值观的传递，可以引导员工在工作中表现出积极向上的工作态度和价值取向，形成一种良好的工作氛围。
其次，组织行为与文化对组织绩效产生直接影响。
一个良好的组织行为与文化可以使组织的各项工作更加高效和协调，提高员工的参与度和工作满意度，进而提升组织的整体绩效。
最后，组织行为与文化对组织的长期发展起到基础性作用。
一个积极的组织文化有助于形成组织的核心价值观和独特竞争力，提升组织的影响力和品牌价值。
二、全国人力资源管理师中的组织行为作为全国人力资源管理师，其职责之一就是研究和指导组织行为的发展。
在实践中，人力资源管理师需要关注以下几个方面的组织行为问题。
首先，建立激励机制。
人力资源管理师可以通过设计合理的薪酬激励制度、培训晋升机制等来激发员工的积极性和参与度，从而提高组织的整体绩效。
其次，优化招聘和选拔流程。
人力资源管理师需要确保招聘和选拔过程的公平性和透明度，以吸引优秀人才并确保其适应组织文化和价值观。
另外，合理分配和管理组织资源。
人力资源管理师需要根据组织目标和员工特长，合理分配各种资源，以发挥员工的最大潜力和提升组织绩效。
最后，建立和谐的员工关系。
人力资源管理师应积极引导员工之间的良好互动和合作，营造和谐的工作氛围，并及时解决员工之间的纠纷和问题，增进员工对组织的归属感和忠诚度。
三、全国人力资源管理师中的组织文化作为全国人力资源管理师，对组织文化的理解和塑造也是十分重要的。
【项目管理知识】项目管理项目管理的文化解读
项目管理:项目管理的文化解读美国著名管理心理学家彼特?德鲁克认为，管理不只是一门学问，而应是一种文化，它也有自己的价值观、方法论、语言和工具。
这就是所谓管理文化或管理文化模式，它比所谓先进的管理技术、严密的规章制度和各种高利润的指标更加重要。
先进的管理技术、严密的规章制度，在任何国家应用都具有同质性，但却不是放之四海而皆准的，在不同的国家或地区应用会有不同的效果。
这不仅是发展中国家经常碰到的问题，而且是跨国公司一直没能解决的问题。
它就是管理文化或管理文化模式的冲突和碰撞。
项目管理也是如此。
因此，我们在引进或应用项目管理时，也应把它作为一种文化来看待，以便研究项目管理的价值观、方法、语言和工具，解决应用过程中的不同管理文化或管理文化模式的冲突和碰撞，使项目管理建立在坚实的基础之上。
项目管理产生和应用的社会背景如果我们回顾一下二十世纪特别是二次世界大战以来的经济发展史，就会发现项目管理作为一门科学，产生于五十年代，应用于六十年代，流行于八、九十年代。
1、项目管理是现代生产力发展的产物。
二十世纪特别是二次世界大战以来的五十年，不仅发达国家经济持续增长，而且发展中国家生产力也得到迅速发展，整个世界都处于经济快速增长之中，由工业时代进入了信息时代、知识时代。
其发展趋势是：一方面职能分工越来越细，另一方面是生产的社会性越来越强。
一部汽车上万个零件的设计、制造都由不同专业来完成，不同工厂来生产，一家工厂来组装。
固定资产投资也不例外，一个大型工程项目从投资前咨询、前期准备、实施到试运行、后评价，不仅需要数万人来完成，而且内外部环境极为复杂。
这种两极分化的趋势要求高度的协调、控制和系统安排，才能保证工程项目整体的统一性与高效率。
项目管理作为一门科学正是为了解决这一问题而产生、形成和应用的。
2、项目管理是发达的市场经济的产物近50年来世界发展的重要标志是全球化，而这个全球化的重要标志又是经济一体化。
各国和各地区的市场正在变成全球市场，生产要素的流动在国与国之间不断加速。
项目管理中的项目管理文化研究
项目管理中的项目管理文化研究摘要：本文研究了项目管理文化的含义和优势，把项目管理文化的构造分成物质层、个人行为层、规章制度层、精神层好多个层级，觉得项目管理文化作用是描绘了项目团队成员一同的观念、有利于项目操纵制度的产生、完成了团队组织归属感。
为了能基本建设项目管理文化，必须争得获得项目实行部门的高层管理人员适用、完善制度建设、倡导项目团队成员共享知识并相互交流、推动项目人团本文化基本建设。
关键字：项目管理项目管理文化价值观念0前言项目管理要在项目活动中使用知识、专业技能、工具技术性便于做到项目标准的全过程。
项目管理要取得成功，除开很明确的项目总体目标、适度的项目成员、上级的持续适用、充沛的物质财富，还应当有较好的项目管理文化。
项目管理活动需要建立项目团队，而团队高效运行必须完备的组织制度、成员有共同目标和思想、每个成员充分发挥极高的团队合作精神，因此项目管理离不开文化基本建设。
项目管理文化渗入在项目管理的各项任务当中，针对项目的成与败是至关重要的，项目管理应建立在扎实的项目管理文化基础上。
1项目管理文化的含义和优势监督是商业界永恒的话题，而文化是管理方法的内核。
任何一种管理机制的建立与应用，都离不开观念的具体指导。
项目管理也是如此，项目管理方式的价值取向是科学、历史人文、技术性、团队合作精神的统一，这也是项目管理文化产生的前提。
项目管理文化就是指项目管理过程的交流方式、标准、方法和技巧文档规范，及其项目管理独有的管理风格、方式、信念、价值观念，这是专业知识、造型艺术、社会道德、法律法规、风俗习惯及其项目团队成员综合能力水准所表现出来的有关能力和态度的融合体，是具体指导项目管理过程最本质的准则，是项目管理组织内独有核心竞争优势。
最先，项目管理文化展现出间歇性和持续性统一的特性。
项目是临时性的一次性勤奋，表现出了显著的生命周期性。
随之，项目管理文化也具备从项目运作时的形成到项目完毕时的停止那样的生命周期特点，并且随着项目地进行产生分阶段转变，因而，项目管理文化展现出间歇性和持续性统一的生命周期特点。
组织行为学人性观价值观与企业文化
Douglas Mcgregor:
Theory X ; Theory Y
• 一X理论：X理论是传统管理思想和管理方式中蕴 含的关于人性的看法
• 1 基本观点： • 1人类趋于天生懒惰;不愿多做工作； • 2人类缺乏雄心;希望依赖他人;而不喜欢担负责任； • 3人以自我为中心而忽视组织目标； • 4人易于受欺骗;常有盲从举动；
• 管理者总在算计他的 员工值多少钱;该如何 少付些钱给他们
领导者和管理者的具体区别
• 1 管理者寻求稳定;领导者探求革新 • 2 管理者循规蹈矩;领导者独辟新径 • 3 管理者维持现状;领导者提高发展 • 4 管理者注重企业结构;领导者注重人力资
源 • 5 管理者依赖控制;领导者激发信任 • 6 管理者目光短浅;领导者目光远大 • 7 管理者注重方式和原因;领导者重视事情
的动机和能力;也决定于工作任务的性质
2 相应的管理策略
• 1管理者应注意采用不同的组织形式;以提高管理效率 • 2管理者应根据企业的实际情况;采用弹性 应变的领
导方法;而不能过于简单化 一般化 • 3管理者应善于发现职工在需要 动机 能力和个性上
的差异性;因人 因时 因事 因地制宜地采取灵活多变 的管理方式和奖励模式
• 2管理者的职能：管理者的主要职能应该是生产环 境与条件的设计与调节者
• 3奖励方式：强调内部奖励 • 4管理方式：管理制度与方式应能保证职工充分展
示自己的才能;达到自己所希望的成就
四复杂人假设
• 1 基本观点 • 1人类的需要是分成许多类的;并且会随着个体的发展和环境的变化而变
化 • 2由于需要与动机彼此作用并组合成复杂的动机模式;所以满足需要;达成
– 某种具体的行为类型或存在状态比之于相反的行为类型 或存在状态更可取
组织行为学-第十六章组织文化与管理
组织文化是 形成组织效能的共同认知系统
• 企业文化是在一个企业的核心价值体系基 础上形成的，具有延续性的共同的认知系 统（形成组织效能的群体意识形态）。这种
共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心 里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对 什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎 么做可能会违背企业的宗旨和目标。
之一。 华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、
锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
《新奥企业纲领》示例
• 第一条 （企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、 社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业 企业。
• 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。
• 创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展 的永恒主题，新奥鼓励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和 谐等有利于创新的组织氛围与机制。
• 第八条（员工意识）
• 成就意识：企业的成功源于员工的成就。新奥注重以实 际业绩衡量员工成就，用成就感焕发员工的动力和激情。
• 危机意识：新奥人具有强烈的危机意识，居安思危，时 刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持 续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。
• 协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡 个人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。
• 注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋求 与合作者共同发展。
• 学习：新奥倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力， 营造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。
第十六章 组织文化与管理
文化与管理
文化是土壤,其使命是使土壤更肥沃; 管理是种庄稼,其使命是多打粮食。
组织行为学中的文化价值观和领导风格
组织行为学中的文化价值观和领导风格组织行为学是研究企业、组织内部的人类行为的学科，涵盖了许多不同的方面，如组织结构、沟通、团队协作、文化价值观和领导风格。
文化价值观和领导风格是组织行为学中非常重要的主题，它们不仅影响了组织内部的人际关系，也直接影响着企业的成功和发展。
文化价值观是组织内部的价值观和信仰体系，它表明了组织成员的认知和思维方式，形成了组织内部的共同行为准则。
文化价值观对组织产生了深远的影响，它通过塑造组织的内部结构和行为方式，影响了组织成员的行为和思维。
文化价值观在各个国家和地区均有其独特的存在方式和特点。
例如，中国文化价值观中注重互惠、尊敬长者和掌控面子等，而西方文化价值观中则注重个人自由、独立自主和自我实现等。
文化价值观由组织内部的多种因素形成，例如宗教、传统、历史和文化。
在组织行为学中，文化价值观对组织的发展和成功具有深刻的影响。
首先，文化价值观可以塑造组织的品牌形象和文化形象，帮助组织树立长远的价值观念。
其次，文化价值观可以增强组织的凝聚力和团队协作精神，使组织成为一个更有活力、更多元化的工作场所。
最后，文化价值观可以帮助组织建立一个更稳定、更强大的运营和发展模式，使组织在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。
领导风格是组织行为学中的另一个重要主题，它指的是在组织管理中不同领导者体现出的个人行为和管理方式。
领导风格对组织产生了非常深远的影响，因为它不仅塑造了组织内部的行为方式，而且严重影响着组织的成功和发展。
领导风格通常可以分为三种类型：权威型领导、民主型领导和奉献型领导。
权威型领导通常是强有力、决断果断、有魄力、自信心强的领导人。
民主型领导则是很好的沟通者，注重员工参与和组织的民主化。
奉献型领导则是一种非常动人心魄的领导风格，它强调的是领导者的热情、献身和贡献。
在组织行为学中，不同的领导风格对于组织的发展和成功有非常不同的影响。
首先，权威型领导可以帮助组织做出决策和迅速行动，提高组织决策效率和生产力。
组织行为学中的文化建设与影响分析
组织行为学中的文化建设与影响分析组织文化是组织的灵魂和核心，也是组织行为学研究中的重要内容。
尽管不同的组织文化会因为不同的历史背景、社会文化、性质等而存在差异，但是它们都有着共同的特征：对组织生存和发展起到了不可或缺的作用。
在这篇文章中，我们将通过分析组织行为学中的文化建设和影响，探讨文化对于组织行为的作用。
文化建设文化建设是指组织内部对于文化的塑造和建设。
在实际运营中，无论是企业、政府，还是非盈利组织等，都需要根据自身的性质和目标来塑造自己的文化。
文化建设是一个动态和复杂的过程，需要组织的领导者们不断地进行调整和改进。
一个组织成功的文化建设，不仅是组织成功的重要因素之一，还会对组织的员工和环境产生积极的影响。
那么，如何进行文化建设呢？文化建设需要从四个方面入手：价值观、信仰、传统和规范。
首先，价值观是指一个组织在工作中所追求的价值，包括公司文化、组织内部文化等。
其次，信仰是指员工对公司的认可和信任，是组织文化的支柱之一。
传统是组织所积累下来的历史积淀，是组织文化的重要保障之一。
规范包括组织的权利和义务，这些规范构成了组织的制度基础，也是组织文化的重要组成部分。
影响分析文化对于组织行为的影响是深远的，它不仅会影响员工的态度和行为，还会对组织的有效性产生影响。
文化对于组织行为的影响主要可以从以下几个方面进行分析：1.品牌形象一个组织的文化不仅会对其员工造成影响，还会影响到外部人士对于该组织的看法。
组织的品牌形象是指外部人士对于组织的整体印象，品牌形象的好坏对于组织的经济效益等有着深刻的影响。
例如，不少餐饮业的企业因其在产品、服务等方面的独特性以及所表现出来的文化而成为了品牌，它们通过建立自己的特色，更好地吸引了消费者。
2.组织氛围组织氛围是指组织内部员工所处的工作环境，它影响员工的工作态度和行为。
如果组织内部氛围融洽、人性化，那么将对员工产生积极的影响，促进员工更好地完成其工作任务。
而若组织氛围恶劣，员工将变得消极、不积极，情绪低落。
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组织行为学角度看项目的文化管理【摘要】随着现代组织逐渐发展成为扁平化，团队化，文化管理在项目管理中起到了非常重要的作用。
本文从行为组织学的角度，结合工程项目管理实际，来谈项目文化管理。
【关键词】组织行为学；文化管理
1、组织行为学
组织行为学（organizational behavior， ob）是管理学科的一部分，是分析组织中个人心理与行为的一个重要框架，它综合运用了心理学、社会心理学、社会学、人类学等相关的知识，研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，分析、说明、指导管理活动中的个体、群体以及组织行为。
2、项目文化的特征
组织文化是指组织成员共有的价值体系，它使该组织独具特色，区别于其他组织。
项目文化属于组织文化的一种，项目的成员自项目组建开始便成立，其自身具有一次性的特点，所以项目文化具有临时性，同时一个项目的目标、组织机构、理念都让每一个项目具有其独特性和差异。
项目文化是指项目在实施过程中该项目特有的团队价值观、行为方式、成员素质、工作水平等，是使项目成员结为一体，提供成员工作与生活相连接，影响成员工作方式及互动关系的一种共识系统，是项目成员在实践过程中形成的一种他们普遍接受的观念。
项目文化决定了项目成员对项目工作的理解和态度，决定了项目成员的精神满足程度，从而决定了项目成员的行为，最
终决定了项目的成功与失败。
3、组织行为学在项目文化中的运用
组织行为学中关于文化在组织中具有很多功能：
1）文化起着确定边界的作用，它使每个组织区别于其他组织；
2）文化能为组织成员创造归属感；
3）文化有助于使组织成员奉献于自身利益以外的更多东西；
4）文化能增强社会系统的稳定性；
5）文化作为一种意识形成和控制的机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。
文化在组织中的功能很强大，同时在项目管理的体现形式也是多样的。
组织文化自组织成立开始变生成，组织的领导者和员工个人的因素对组织文化的影响是很重要的，但就组织文化中社会化的这一过程是重点。
项目中的文化社会化的过程实际上是使员工之间个体以及项目个体与整体的相容的过程。
项目的文化管理可以理解为以下三个阶段：
3.1 第一阶段：建立阶段
这个阶段，是员工对项目文化的初步认识，我们可以进行一些基础性的建设，如对文化环境进行建设，形成项目文化雏形。
1、营造家的环境氛围
在项目整个工作于生活中着力打造家的环境，增强员工的归属感。
对项目工作环境、生活环境的营造，让员工在上班时间能够充分的交流，安排圆桌就餐，下班后能够拥有独立的私人空间，充分
尊重员工的自我意识。
2、价值观的塑造
以局部带动的方式，通过小团队价值观的建设，明确项目的目标，勾勒出项目的宏图，使项目整体价值观一致。
在这其中领导就要发挥魅力的作用，使员工产生附有感召力的愿景，塑造组织独特性的价值观。
依托团队建设，使员工能够找到自己的价值体现，思想上有目标，能够让员工充分展现自己的优越感，形成一个积极向上的氛围，培养员工的源动力。
3.2 第二阶段：激励阶段
员工之间在组织中通过项目环境的适应，经历了组织文化基础建设后，为激发热情，让项目文化发挥能量，组织便可以运用激励理论。
激励理论是人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动力，推动并应道行为使之趋向预定目标的作用。
激励在实质上是以满足需要为基础的，通过各种诱因的设置来激发人们的动机而产生的行为，并最终实现目标。
激励的形式有多种，可以分为外在激励和内在激励。
1、外在激励主要是通过营造组织外围文化因素，促使组织员工激发动机实现项目目标。
1）以团队活动来调动员工激情
团队是通过成员的共同努力而产生积极的协同作用。
以项目为团队，组织员工开展不同形式的创新活动。
如编辑项目月刊，每个
月固定时间让青年员工一起商讨怎样编写月刊，充分发挥他们的激情和创造力，让青年员工始终以饱满的热情去工作；组织项目部员工外出游玩，如就近爬山，参加社会活动，如当一天义工。
2）开展人文关怀
人文关怀是指尊重人的主体地位和个性差异，关心人丰富多样的个体需求，激发人的主动性积极性创造性，促进人的自由全面发展。
在现在大力提倡幸福指数的社会背景下，人文关怀在项目文化管理中很重要，是员工的价值具体体现，项目文化管理在实际工作中领导者要时常和员工保持沟通，能够及时交流，以最真实真切的关心员工，以保证员工工作和生活中能够积极向上。
如项目领导可以经常和员工进行约谈，企业领导慰问员工等。
2、内在激励主要是通过文化活动满足员工的心理追求，而实现项目目标。
员工心理追求可分为物质方面和精神方面。
物质方面主要是通过形成特有的绩效考核和奖酬模式。
以个人绩效为基础，项目可以通过一段时间的考核，根据个人做出的贡献不同而定出不同的岗位工资，可以说是员工本人来控制自己的收入，这是形成激励员工动力的机制。
精神方面则侧重于在满足员工的荣誉感与个人价值追求。
开展员工竞赛、评比活动，产生优秀的个体，如先进个人、模范标兵等，形成你追我赶的态势，在满足员工荣誉感的同时，实现项目团队目标。
在形成优秀个体后，可以一定的地位差别给员工创造上升的通道，满足员工个人的价值追求，从长远考虑员工的价值体现。
3.3 第三阶段：形成制度
当项目组织完全建立好后，文化建设方面工作也就根深蒂固，在项目文化建立后，可以通过建立一定的制度来固化前面两个阶段文化的成果，通过内部的组织规范和行为规范，以及良性的做法使项目文化建设工作能够延续下去。
通常我们可以编制手册作为固化经验的方法。
4、结束语
项目文化管理是贯穿整个项目寿命周期的过程，在项目管理中我们通过以组织中的个体为单元，给个体营造一个融洽的环境，同时通过一系列的文化活动使个体发挥其能动性，让个体与组织将行为统一，从而满足组织的目标。
参考文献：
[1]斯蒂芬·罗宾斯、蒂莫西·贾奇著吴培冠等译.组织行为学精要（第九版）[m].机械工业出版社. 2011.08
[2]王燕.项目管理中的项目文化管理[j].黔西南民族师范高等专科学校学报.2009年3月
作者简介：
郑卓成（1983—），性别：男，籍贯：湖北黄冈，工作单位：中国华西企业有限公司，学历：在职研究生，职称：中级，研究方向：项目管理。