公立医院人力资源创建中存在的问题和对策人力资源论文.doc

建立医院内部的人才管理体制，对院内人才进行科学合理的分类。大类为领军人才、学科带头人、中青年学科骨干及学科骨干后备人选四个层次;对每个层次的人才均结合国家及北京市届时的人才培养计划制定符合医院内部实际情况的人才遴选条件;根据人才年龄、专业水平、科研能力等多方面的客观指标进行有效区分;与卫生部人才交流中心合作，对各层次候选人才进行16种人格因素评价测试，符合条件者将入选相应层次的人才培养计划进行个性化的资助培养，不

断充实人才队伍。

2.全面加强人才内部培养，制定阶梯化、个性化的内部培养方案，提升人才队伍的整体素质

对于医院的核心人力资源——学科领军人才、学科带头人，医院不仅要着眼于其专业技术水平的提升，更要注重其团队管理能力的提升，量身定制个性化的扶植方案，给予他们施展才能的空间，为他们“占领一片学术阵地、培养一支学术队伍、领导一批学术骨干”提供必要的人力、物力、财力支持;鼓励他们进行学术交流、技术创新，支持各学科间的交叉协作，联合开展新技

术、新业务;力争通过他们的核心辐射作用，建立一支技术领先、管理先进、富有团队协作精神的高层次人才队伍，带动整个学科水平的提升。

对于医院人才队伍的中坚力量——学科骨干人才，医院应针对不同学科的人才制定个性化的培养目标，做好人才储备和梯队建设。不仅注重其专业水平的提升，同时注重对其管理能力的培养，为医院培养一批高水平后备人才;同时鼓励他们积极攻克疑难病症或重大技术问题并及时跟踪本专业最新进展，积极参与科学研究和开展新技术;选派一批技术骨干到国内外优秀学科单位进修学习，学习前沿的专业知识，促进专业知识的“新陈代谢”;对于发展成熟的学科，实施专科细化的发展模式，根据不同的专业发展方向，有针对性地深入培养专科化的临床人才。

对于人才队伍中的后备力量——学科后备人才，医院应激励他们在艰苦环境中历练，在自我潜能挖掘中脱颖而出。对于他们的培养，侧重于不断开拓其学术视野，鼓励他们不断汲取学术精华，勇于承担险重的临床任务并且在科研方面稳中有创新、有突破;为他们推荐院内院外适宜的导师，通过导师带教进行一对一的辅导，发挥知名专家的传帮带作用带动他们快速进步;邀请国内外知名专家来院讲学、学术交流，积极选派他们在国内外进行专业知识与技能的学习。通过多方位的联合培养，不断提升学科后备人才的技能，不断充实我院的后备力量。 3.制定医院内部人才管理制度，科学合理地对各层次人才进行定期考核

以“公开、公正、公平;相对改进、持续发展、促进提高;动态管理，定期抽查，定期考核”为原则，制定内部人才管理制度。在培养期内采取个人年度述职自评、定期抽查及考核相结合

的考核形式对各层次人才进行严格的评价考核。

(1)个人年度述职自评。培养对象每年向医院递交自评工作报告，包括个人任期目标执行情况及存在的问题，需单位帮助解决的问题等。

(2)抽查考核。医院对培养对象提交的自评工作报告等材料进行审核，医院按一定比例对被培养对象业绩、人才专项资金使用情况进行抽查。

(3)终末考核。培养对象在任期结束时，需按任期目标进行终末述职报告，医院对培养对象进行综合考核评价。

4.加大人才外部引进力度，优化人才队伍结构

人才引进是人才工作的关键环节。对于医院紧缺的高层次人才以及弱势学科的高层次人才，通过引进的方式可以快速有效地进行人才的补充，优化专业技术人员的结构，实现学科的跨越式发展和医院整体学科的均衡发展。

首先依据医院整体发展规划及医院重点学科现有人才梯队情况，建立高层次人才引进机制，制订人才引进管理办法和合理、切实可行的人才引进计划，以不同形式，重点引进医院发展所需的关键、紧缺的高层次专业技术人员。逐步优化人才队伍结构，为医院持续、健康发展提供人才保障。

拓宽工作思路及人才引进渠道，由被动等待接收简历方式转变为走出去主动寻访，积极参与招聘活动，到各高校、研究机构等单位主动寻找人才。通过网络、专项招聘会、多点执业、项目合作、人才交流和智力引进等多种形式，吸引海内外高层次人

才，使人才为我所用。以博士后科研工作站为切入点，对部分专业人员以博士后进站方式引进，通过博士后期间培养和考核的优秀专业人员可留院工作。

严格规范高层次人才引进程序，严把引进人才质量;聘请相关专家组成招聘专家组，对应聘人员理论知识、业务技能和个人素养进行全方位综合考核。同时加强对拟引进人才的考察，保证人才引进质量，降低人才引进风险。

另外，医院需对引进的人才设定任期目标，并进行定期考核，设立量化的科学的考核指标，激励他们人尽其才、才尽其用，为医院的学科发展不断地贡献自己的力量。

5.重视人才培养中的薄弱环节，全方位提升人员整体素质

公立医院专业技术人员中，护理人员占据了一半的比重，他们工作量大，工作时间不规律;工作压力大，风险高，直接面对病患及家属;职业发展困惑多，需要兼顾个人职业发展、成长带来的压力。上述因素导致了护理人员沉重的身心负担。首先，医院应根据工作量、床位数配备相应的护理人员数量，通过需求调研与现场考察，科学合理地配置不同科室、病区的护理人员数量，保证护理人员队伍。其次，医院应创造以人为本的文化氛围，营造尊重、关爱护理人员的良好氛围，完善相应的福利制度，包括工作环境、休息环境、排班制度、休假规定等等，使得医院工作环境更加人性化、柔性化。再次，积极开展护理教育，重视护理人才培养，特别是重视护理人员的继续教育及新技能的培训，同时职能部门对护理人员的职业生涯进行系统科学的指导，使得护理人员原有的知识不断更新、扩充;定期开展护理座谈与交流，

缓解护理人员的工作压力，了解他们的需求与愿景，满足他们的情感需要，增强其心理归属感。

对于医院管理人才的培养，医院应做到以下几点：充分认识管理人才在医院发展中的作用与地位，对此项工作的重要性达成共识;把管理人才的培养纳入医院人才培养的规划之中，选择有专业基础，有管理素质的人员，进行系统学习，有计划、有目标地进行培训;改革人事管理制度，建立管理人员科学的管理职称评定制度，不断激发管理干部的工作热情;定期开办管理沙龙，给予管理人员交流互动、案例讨论、情景模拟的平台;管理干部的学习情况、学术水平及工作能力进行经常考核，成绩载入业绩档案，作为提职晋升的重要依据，调动各级管理干部主动钻研管理知识的积极性。

三、完善绩效管理体系，健全医院内部考核与激励机制

在新医改和单位改革的宏观政策背景下，适应公立医院公益性要求，以北京市医管局对公立医院绩效考核任务为导向，结合医院战略目标，更新和完善医院绩效管理体系，健全医院内部考核与激励机制。绩效考核与评价是绩效管理的核心工作，医院从以下角度制定、完善绩效考核指标。

一是运用平衡计分卡法(BSC)构建医院整体绩效考核指标体系。

二是运用目标管理法、关键绩效指标管理法确定个人绩效考核具体指标。

三是以医院信息信息系统为平台，充分掌握全院职工各项

信息，建立信息反馈、定期报告制度，为全面绩效管理奠定基础。

四是针对医院高层次人才，建立和完善医院人才管理、考核制度，建立高层次人才动态管理系统，强化人才服务保障措施;各相关部门及时掌握高层次人才临床业绩、科研成果、学科建设等情况，向高层次人才通报有关政策，听取高层次人才的意见和建议。

五是重视绩效考核结果运用，建立多种激励机制，除了物质激励，也可将绩效考核结果与进修、优先推荐资助出国学习、推荐申报课题;优先推荐申报院外各类人才资助及人才表彰评选等非物质激励相结合。

公立医院医生工资待遇制度改革

薪酬是公立医院各类工作人员劳动价值的货币和福利表现形式。中国公立医院医生薪酬制度改革是深化医药卫生体制改革的重要内容，关系到广大医生的切身利益和积极性的调动，关系到医改的成败。

一、中国公立医院医生薪酬制度历史演进及现状

薪酬现状：调查显示，2012～2013年度，中国医生平均年收入为67516元，其中心胸外科医生年收入73851元居榜首，全科医生年收入49284元居末位，分别是2013年度全国平均工资

的1.48倍、1.62倍和1.08倍。而同为知识、技术密集产业的“信息传输、软件和信息技术服务业”和“科学研究和技术服务业”2013年平均工资为93044元和86059元。《2011中国统计年鉴》也显示，与国内银行业、电信业、软件业等行业收入相比，医生收入偏低；卫生人员平均工资相对于全国职工平均工资的倍数呈下降趋势。2012年《全国卫生财务年报》数据显示，公立医院医务人员工资总收入中基本工资占22.9%，津补贴占20.5%，绩效工资和奖金占56.6%。

二、国外公立医院医生的薪酬制度

（一）不同卫生体制下公立医院医生的薪酬及支付方式：英国医生年薪根据其服务年限在3.7万～7.0万英镑之间。医生收入约为全国雇员平均值的2.50倍，其中高年资医生约为平均值的4.00倍. 美国医生平均年薪约为10万～20万美元，部分高年资医生的年薪高达80万～100万美元，是普通人收入的3～8倍。

（二）国外公立医院薪酬体系的特点：一是公立医院医生的薪酬以职务等级工资为主，收入水平普遍较高。大多数国家建立了稳定且水平较高的基于岗位和职务等级的基本薪酬制度，不收益医院业务收入的影响。在全球范围内，医生的收入水平都处在较高水平，而且绝大多数国家的医生收入主要来自于薪酬。二是薪酬分配要素充分体现知识、岗位职责和工作风险，充分考虑医生的职业特点，有一套明确的考评体系。三是根据医生提供服务的特点采取多种薪酬支付方式。对于公立医院医生，常采用工资加奖金，同时对私人保险患者提供的服务可按服务项目收费。

三、中国公立医院医生薪酬制度存在的问题和分析

1、公立医院医生薪酬来源保障性差。由于政府职责的不到位，财政投入仅占医院总收入的6%～7%，对公立医院效益影响微乎其微。公立医院医生必须通过业务收入赚取自身薪酬，待遇和医院的经营状况息息相关，薪酬来源保障性差。加上药品加成收费、按项目付费等制度安排，都鼓励医生追求经济利益化，进一步加大市场失灵，违背了医生社会人的属性。

2、公立医院医生的阳光薪酬水平低，未能体现医生的人力资本价值导致“代偿机制”。医疗行业具有社会责任重、服务内容广、成熟周期长、工作时间长且无规律、职业风险高、知识更新快等六大特征，这就要求从事这一行业的医生有稳定较高的薪酬。与国际上医生的薪酬常位于行业排名前列相比，我国医生的阳光薪酬却一直处于行业排名的中等水平，且在新医改以来排名逐渐走低，这不符合医疗行业的特征以及新医改“调动医务人员的积极性”的要求。在这种薪酬制度安排下，医生只能通过非正规渠道获得额外的“灰色”收入，甚至是“黑色收入”，导致“收红包”“走穴”“拿回扣”等现象出现。这种畸形的“代偿机制”不仅损害了患者的利益，最终也将损害医院乃至整个医疗行业的利益。

3、薪酬结构和分配要素不科学，导致激励机制进一步扭曲。在现行岗位绩效工资制度下，基本工资是保障公立医院医生基本生活需要的稳定收入；绩效工资属于可变薪酬，是医院根据各科室当月或季度结余，按照一定的比例将绩效部分发放给各科室，再由科室负责人按照本科室的奖金计算方法发放给各医生。当前，公立医院医生的基本工资所占比重小，绩效工资和奖金占大头，出现“倒挂”现象。同时，医生的基本工资水平受职称和工

作年限的影响较大，但由于专业技术资格，尤其是高级资格在评审中长期以来存在“重论文、轻实践”的现象，专业技术资格并没有能够很好的反映出临床专业水平。医生的绩效工资则与医院及科室的效益密切相关，甚至成为影响收入最为重要的因素。薪酬结构不合理及科学的综合评价体系缺乏，进一步扭曲了医生的激励机制，破坏了医生的专业精神。

4、公立医院医生薪酬激励机制受制于事业单位体制。在公立医院医生的人事权上，决策主体不在院长，而在政府的组织部门、人事部门和编制部门。尤其是编制问题，且无权解聘有编人员。编制又与工资水平、福利待遇挂钩。在单位制下，公立医院的医生是单位人，而不是作为医院的合伙人，这限制了医生通过多点执业获取额外经济报酬的渠道。

四、中国公立医院医生薪酬制度改革发展方向和路径选择

（一）中国公立医院医生薪酬制度改革应遵循四项基本原则则

一是要符合医疗行业特点。医疗行业的六大特征要求给予公立医院医生稳定较高的薪酬待遇，体现医生的劳动价值和知本价值；

二是要符合科学规律，借鉴国内外成熟的理论和时间指导改革；

三是要符合中国国情。考虑经济、社会发展阶段性，先解决医生的基本物质需求，然后循序渐进；

四是要符合改革方向。发挥市场在资源配置中的作用，引进

保方和供方行业组织谈判机制；密切结合事业单位改革的走向和框架，探索公立医院的人事自主权、分配权等管理权独立的法人机构改革。

（二）中国公立医院薪酬制度改革发展方向

医师公立医院医生的薪酬与医院和科室的收益脱钩，使医生回归社会人属性和定位。二是建立公立医院医生与政府、医疗保险、患者的社会契约制度。政府应该建立良好的社会契约来保证医生完成其劳动价值、社会责任、历史使命，同时给予体现医生人力资本价值的相应的薪酬和社会尊重、社会地位。三是建立公立医院与医生的合伙人制度，使医生拜托单位人的枷锁。

（三）中国公立医院医生薪酬制度改革的路径选择

1、在现行薪酬制度下建立稳定较高薪酬的投入保障制度。一种途径是增加政府财政投入，动态调整工资总额，但需要以公立医院服务对象健康产出、公益性为导向；另一种途径是调整补偿机构，提高医生技术劳务价格，将原来的药品加成收入以医事服务费等形式平移给医疗团队。

2、将现行薪酬制度关进档案，实行较高水平的倒扣型年薪制。将现行的薪酬制度关进档案工资，作为“五险一金”、工会会费等的缴费基数。各地在充分调研和核算的基础上，实行一套新的较高水平的年薪制，同时加大政府、医保和行业协会等对医生的监管力度，一经发现有收受回扣、红包等违法违规行为从重处罚，扣去较大比例的年薪。

3、创新公立医院医生考评体系，建立相应的薪酬体系。借

鉴国内外经验，各地在薪酬设计的时候，与医院综合改革相配套，建立在对医生科学合理的评价体系和绩效考核的基础上，对医生的劳动价值和贡献分出等级，进而建立相应的薪酬体系。