支持型领导行为研究述评
基金项目：本文是教育部人文社会科学青年基金项目“服务性企业员工主人翁行为的影响因素与作用研究”
（11YJC630116）、教育部人文社会科学青年基金项目“正面领导理论及其在服务性企业中的应用”（10YJC630140）、福建省教育科学“十一五”规划课题“支持型领导对高校教师良性工作压力的影响”（FJQI10-099）的阶段性研究成果。
作者简介：林美珍（1977-），女，汉，福建漳平人，华侨大学旅游学院讲师，管理学博士。
支持型领导行为研究述评
林美珍
（华侨大学 旅游学院 福建泉州 362021）
摘 要：公仆型、变革型、真诚型领导者都是支持型领导者。在现有的文献中，欧美学者对支持型领导行为理论进行了大量的研究。他们的研究成果表明，管理人员表现支持型领导行为，可缓解员工的工作压力，增强员工的工作满意感和情感性归属感，激励员工表现组织公民行为，提高服务质量。文章介绍了西方学者关于支持型领导行为的含义、组成成分和作用的研究概况，并指出了学术界的未来研究方向。
关键词：支持型领导行为；含义；组成成分；作用；未来研究方向
管理人员的领导行为会极大地影响员工的工作态度、工作行为和工作绩效，进而会影响组织的经营效率和效果。许多领导学者区别两类领导行为：一类是任务导向型领导行为（创建员工心理结构的领导行为、指令型领导行为），另一类是关系导向型领导行为（关心员工的领导行为、支持型领导行为）。在过去的30多年时间里，欧美学者对这两类领导行为概念已进行了大量的研究。比利时心理学者尤威默（Martin C. Euwema）等人认为，指令型和支持型领导行为概念是最健全的领导行为概念之一。指令型领导行为指领导者的任务导向型领导行为，即领导者创建员工的心理结构，明确自己对员工的期望，分配员工的工作任务，制定员工必须遵守的工作程序，规定员工完成工作任务的时间。这类领导者严密监控员工
的行为。他们往往会认为员工积极主动的工作行为是不恰当的、危险的、不服从领导的行为。支持型领导行为指领导者关心员工，满足员工的需要与爱好的行为。这类领导者友善地对待员工，支持员工个人和员工团队的工作，关心员工的安康，愿意帮助员工，在企业内部营造热情、友好、乐于助人的支持型组织氛围。[1]在现有的文献中，欧美学者对不同类型的领导风格（支持型领导风格、公仆型领导风格、变革型领导风格、魅力型领导风格、伦理型领导风格）进行了研究。他们普遍认为，管理人员对员工的关心和支持是这些领导风格的一个组成成分。文章介绍了西方学者关于支持型领导行为的含义、组成成分和作用的研究概况，并指出了学术界的未来研究方向。
1、支持型领导行为的含义
社交性支持指支持者为了他人的利益而与他人交换各种资源。美国社会学者豪斯（James S. House）认为社交性支持包括以下四类支持：（1）情感性支持：指支持者关心、同情、喜爱、信任他人。（2）工具性支持：指支持者为他人提供实物和服务，直接帮助他人。（3）信息性支持：指支持者为他人提供信息，帮助他人应付压力，克服困难。（4）评估性支持：指支持者为他人提供信息反馈，帮助他人进行自我评估。
[2]在工作环境中，管理人员可为员工提供情感性、工具性、信息性、评估性等社交性支持，满足员工的情感需要，帮助员工有效地完成工作任务。
在领导学理论、职业压力理论、指导理论研究中，欧美学者对支持型领导的作用进行了大量的研究。他们普遍认为，支持型领导指领导者友好地对待追随者，关心追随者的需要。美国企业管理学者艾弗里欧（Bruce J. Avolio）和贝斯（Bernard M. Bass）、美国企业管理学者珀德瑟科夫（Philip M. Podsakoff）等人认为，支持型领导指领导者全面支持追随者的工作，尊重追随者，关心追随者的情感和需要。[3，4]澳大利亚学者拉弗蒂（Alannah E. Rafferty）和格里芬（Mark A. Griffin）认为，领导者为员工提供的最直接的社交性支持是情感性支持，包括领导者同情、喜爱、关心追随者，倾听追随者的观点、意见和想法。支持型领导会在决策过程中关心、考虑追随者的需要和爱好。[5]韩美营销学者尹满喜（Mahn Hee Yoon）、比蒂（Sharon E. Beatty）和徐在秀（Jaebeom Suh）认为，支持型管理风格指管理人员关心与支持员工的工作，在企业内部营造支持员工、信任员工和帮助员工的组织氛围。支持员工的管理人员允许员工犯错误，授予员工工作控制权。[6]
2、支持型领导行为的组成成分
尽管欧美学者对支持型领导的作用进行了大量的研究，但是，学术界极少研究支持型领导行为的表现形式。2007年，加拿大企业管理学者鲁尼（Jennifer A. Rooney）和戈特里伯（Benjamin H. Gottlieb）采用面谈调查法，在一个社会服务机构和一个医药公司研究支持型领导行为的属性。他们要求调查对象回忆管理人员支持与不支持他们工作的实例，并对这些实例进行分类。他们的分类结果表明，支持型领导行为包括以下八类行为：①真诚的关心：指管理人员关心员工，关注员工的生活。②承认：指管理人员承认员工对企业作出的贡献。③指导与帮助：指管理人员对员工作出明确的指示，为员工的工作提供自己的建议和帮助。④值得信赖：指管理人员通过自己的领导行为，表明自己是值得员工信赖的。⑤职业发展：指管理人员支持员工的职业发展，乐于维护员工的利益。⑥坦诚沟通：指管理人员与员工坦诚地沟通，随时为员工提供信息。⑦通情达理：指管理人员公平、冷静、连贯，合理地评价企业的环境，作出决策。⑧鼓励自主决策：指管理人员鼓励员工自主决策，发表意见。鲁尼和戈特里伯根据定性研究成果，设计了一个支持型领导行为量表。他们对加拿大某大型非赢利儿童福利机构的623名员工进行了一次问卷调查，并收回了247份有效问卷。他们的因子分析结果表明，管理人员的支持型领导行为包括以下两个维度：①工作任务方面的支持，指管理人员与员工坦诚沟通、鼓励员工自主决策、为员工的工作提供指导和帮助；②交往关系方面的支持，指管理人员关心员工，尊重员工，重视员工的利益，承认员工对企业作出的贡献。[7]
3、支持型领导行为的作用
欧美学者的实证研究结果表明，管理人员的支持型领导行为可增强员工的满意感和忠诚感，提高员工的劳动生产率，削弱员工的沮丧感与离职意向，降低员工的工作角色与家庭角色的冲突程度（Baruch-Feldman，Brondolo，Ben-Dayan等，2002；Jones，Smith和Johnston，2005；Mansell，Brough和Cole，2006；Thomas和Ganster，1995；Thompson，Beauvais 和Lyness，1999）。美国企业管理学者奥尔德海姆和
卡明斯（Anne Cummings）指出，支持员工的管理人员①关心员工的情感和需要；②鼓励员工提出他们关心的问题；③表扬员工在工作中取得的成绩，为员工提供正面的信息反馈；④帮助员工提高工作能力，可增大员工感知的自决权，提高员工的工作积极性，进而增大员工的工作兴趣与创造性工作成就。[8]
3.1 支持型领导行为对员工的工作压力的影响
国内外学者已对社交性支持与员工的工作压力之间的关系进行了大量的研究。根据美国心理学者维斯韦斯佛兰（Chockalingam Viswesvaran）的文献述评，欧美学者提出了以下四类模型，探讨社交性支持对员工的工作压力的影响。①直接影响（效应）模型假定社交性支持与压力源（损害员工身体健康的环境因素）对员工的身心健康都有显著的直接影响。无论压力源的强度多大，社交性支持都能降低员工的劳累程度（Beehr，1985；Cohen和Wills，1985；Eisenberger，Fasolo和Davis-LaMastro，1990；Eisenberger，Huntington，Hutchison等，1986；Kaufmann和Beehr，1989）。②交互效应模型（缓解模型）假定社交性支持与压力源对员工的劳累程度有交互影响（Kirmeyer和Dougherty，1988；LaRocco，J. House和French，1980）。在社交性支持程度较低的情况下，压力源对员工的劳累程度的影响较大。
③中介效应模型假定社交性支持中介压力源或压力源中介社交性支持对员工的身心健康的影响（Beehr 和McGrath，1992；Viswesvaran，Sanchez和Fisher，1999）。④抑制效应模型假定压力源与员工劳累感正相关。压力源与社交性支持正相关，社交性支持与员工的劳累感负相关（Viswesvaram，Sanchez和Fisher，1999）。1999年，维斯韦斯佛兰等人对文献中的68项实证研究成果进行了一次元分析。他们的分析结果表明，社交性支持对员工的劳累感既有直接效应又有缓解效应。社交性支持的主要作用是降低员工的劳累程度，次要作用是降低压力源的强度与削弱压力源对员工劳累感的影响。但是，社交性支持并不是压力源与员工劳累感的中介变量或抑制变量。[9]
美国健康管理学者哈尔贝斯里本（Jonathon R. B. Halbesleben）认为，亲友会为员工提供情感性支持，却可能无法为员工提供工具性支持。管理人员和同事更可能为员工提供建议，降低员工感知的工作职务压力。他们也可能帮助员工完成部分工作任务，直接降低工作职务对员工的压力。员工得到管理人员和同事的社交性支持，还更可能觉得工作职务的要求是比较适当的。因此，管理人员和同事的社交性支持更可能降低员工的疲惫程度，亲友的社交性支持更可能影响员工的情感资源与个人成就感。2006年，他对文献中114项实证研究结果进行了一次元分析。他的数据分析结果基本上支持这些观点。[10]
3.2 支持型领导行为对员工的工作满意感的影响
国内外学者的大量研究成果表明，管理人员或主管人员支持员工的工作环境可增强员工的工作满意感（Ackfeldt和Coote，2005；Alexandrov，Babakus 和Yavas，2007；Babin和Boles，1996；Baruch-Feldman，Brondolo，Ben-Dayan等，2002；Bennett，Lowe，Matthews等，2001；C. Chen和Chiu，2008；Frone，Yardley和Markel，1997；Griffin，Patterson 和West，2001；Howell和Dorfman，1986；Osca，Urien，González-Camino等，2005；P. Podsakoff，MacKenzie和Bommer，1996a，1996b；Sellgren，Ekvall 和Tomson，2008；Yoon，Beatty和Suh，2001）。美国心理学者斯科雷查（Deidra J. Schleicher）等人认为，员工的工作满意感包括以下两个组成成分：（1）情感性满意感指员工对工作环境的感受，是员工对工作环境进行情感性评估的基础上产生的满意感；（2）认知性满意感指员工对工作环境的看法，是员工对工作环境进行比较理性、合理的评估基础上产生的满意感。
[11]拉弗蒂和格里芬认为，支持员工工作的管理人员为员工创造良好的工作环境，可增强员工的认知性满意感。他们为员工提供情感性支持，可增强员工的情感性满意感。[5]美国营销学者布朗（Stephen P. Brown）和彼德逊（Robert A. Peterson）的元分析结果表明，管理人员的领导行为对销售人员的工作满意感有极大的影
响。他们指出，管理人员体贴员工，创建员工的心理结构，承认员工对企业的贡献，经常与员工沟通，可增强销售人员的工作满意感。[12]
3.3 支持型领导行为对员工的情感性归属感的影响
许多欧美学者的实证研究结果表明，管理人员的支持型领导行为可极大地增强员工对企业的情感性归属感（Meierhans，Rietmann和Jonas，2008；Parker，Williams和Turner，2006；Perryer和Jordan，2005；Podsakoff，MacKenzie和Bommer，1996b；Rafferty 和M. Griffin，2006）。领导者关心员工的需要和爱好，员工就更可能对领导者产生认同感和依恋感，认同自己的组织成员身份（Rafferty和Griffin，2006；Rhoades，Eisenberger和Armeli，2001）。领导者发动员工参与管理决策（Jermier和Berkes，1979；S. Rhoades和Steers，1981）、体贴员工（Bycio，Hackett 和J. Allen，1995）、关心并支持员工的个人发展（N. Allen和Meyer，1990，1996），为员工提供社交性支持（Schaubroeck和Fink，1998），都可增强员工对企业的归属感（Avolio，Zhu，Koh等，2004）。珀德瑟科夫等人的元分析结果表明，管理人员的支持型领导行为与员工对企业的情感性归属感存在显著的正相关关系。[13]
3.4 支持型领导行为对员工的组织公民行为的影响
组织公民行为指员工自发的、企业的正式奖励制度不直接奖励的、但在整体上有助于提高企业经营效果的个人行为。国外许多学者的研究结果表明，管理人员的支持型领导行为与员工的组织公民行为存在显著的正相关关系（Organ，Podsakoff和MacKenzie，2006；Podsakoff，MacKenzie，Paine等，2000）。领导者支持员工的工作，员工就更可能仿效领导者的榜样，表现组织公民行为。根据社会交换理论和互惠原则，得到领导者支持的员工更可能表现组织公民行为，报答领导者对自己的支持与关心。此外，支持型领导者更可能为团队提供正面的工作绩效反馈，进一步激励团队成员表现助人行为（Bachrach，Bendoly和Podsakoff，2001）。尤威默等人认为，支持型领导者关心员工个人与团队的需要，强调和谐的工作关系，会在团队里营造一种团队成员相互合作的氛围。他们使用某咨询公司在33个国家向20336名管理人员和95893名员工收集的数据，进行多层次线性模型分析。他们发现，管理人员的支持型领导行为与员工团队的集体组织公民行为存在显著的正相关关系。[1]
3.5 支持型领导行为对员工的服务质量的影响
服务人员直接为顾客服务。他们的服务态度和行为会对顾客感知的服务质量产生极大的影响。美国著名企业管理学者鲍恩（David E. Bowen）和施奈德（Benjamin Schneider）认为，管理人员应（1）发动员工参与服务活动的计划和组织工作；（2）理解服务人员的工作环境会对顾客感知的服务质量产生极大的影响；（3）理解企业的人力资源管理工作最终会影响顾客感知的服务质量。他们的基本观点是：如果管理人员善待员工，员工就会善待顾客。[14]企业支持服务工作的氛围会增强员工为顾客提供服务的意愿，进而增强顾客的满意感，提高顾客感知的服务质量。[15]根据社会交换理论，企业管理人员与员工交换资源（例如，管理人员支持员工的工作），会增强员工报答管理人员的责任感。管理人员和同事支持员工为顾客提供优质服务，员工在履行自己的工作职责的过程中，就更可能表现顾客导向的行为，为顾客提供更多的建议和选择，尽力满足顾客的需要，为他们创造良好的消费经历。
4、不同层次管理人员的领导行为的作用
欧美企业管理学者侧重探讨基层管理人员的领导行为对员工工作结果的影响，较少研究高层管理人员的领导行为对员工工作结果的影响。他们对企业高层管理人员和基层管理人员的领导行为对员工的工作态度、行为和绩效的相对影响仍存在不少争论。有些学者认为，与基层管理人员相比较，高层管理人员更可能表现较多变革型和魅力型领导行为，更可
能对员工的行为产生较大的影响（Grojean，Resick，Dickson等，2004；Katz和Kahn，1966；Lowe，Kroeck 和Sivasubramaniam，1996）。另一些学者认为，基层管理人员负责解释企业的政策，与员工直接接触，更可能直接影响员工的工作态度、行为和绩效（G. Chen和Bliese，2002；J. M. Howell和Hall-Merenda，1999；Liden，Sparrowe和Wayne，1997）。瑞士洛桑大学企业管理学教授艾托纳基（John Antonakis）和美国亚利桑那州立大学管理学院教授阿特华德（Leanne Atwater）指出，远离员工的高层管理人员更常与员工团队交往，而不会经常与每位员工直接交往。他们的领导行为会对员工集体的工作态度、工作行为和工作绩效产生较大的影响。邻近员工的管理人员更常与各位员工直接交往。他们的领导行为更可能对员工的个人工作态度、工作行为和工作绩效产生较大的影响。[16]领导者与员工在组织结构中的距离会影响员工对领导者的看法与领导效果。领导者与员工在组织结构中的距离较近，便于提高双方之间的沟通质量。双方之间的距离较远，可能会降低领导者对员工的直接影响与领导效果（G. Chen和Bliese，2002；Liden，Sparrowe和Wayne，1997）。美国学者沙默尔（Boas Shamir）指出，邻近员工的领导者更常与员工直接交往，有更多机会表明自己重视、关心员工的需要，表现自己对员工的个性化关怀和支持，增强双方之间的关系，赢得员工的信任。他的定性研究结果表明，与远离员工的领导者相比较，邻近员工的领导者更可能影响员工的工作积极性和工作绩效。[17]加拿大企业管理学者豪威尔（Jane M. Howell）和霍尔梅里达（Kathryn E. Hall-Merenda）的实证研究结果表明，与远离员工的管理人员相比较，邻近员工的管理人员有更多机会，与员工直接接触，与员工建立并保持私人关系。因此，与远离员工的高层管理人员相比较，邻近的管理人员与员工之间的相互信任程度较高。此外，他们还发现，与远离员工的高层管理人员相比较，邻近员工的基层管理人员的变革型领导行为对员工的工作绩效有更大的正向影响。无论领导者邻近还是远离员工，双方良好的关系都能提高员工的工作绩效。[18]
各个管理层次领导者的行为都会影响员工的工作态度、工作行为和工作绩效（Waldman和Yammarino，1999）。但是，不同管理层次的领导者扮演不同的角色，发挥不同的作用。他们影响员工工作态度和工作绩效的途径也会不同。中层管理人员更可能规定员工的角色，他们较少与服务第一线员工直接接触。基层管理人员更可能经常与服务第一线员工直接接触。因此，他们更可能关注员工的社交性情感需要（G. Chen 和Bliese，2002）。美国企业管理学者陈杰澜（Gilad Chen）和布莱斯（Paul D. Bliese）的实证研究结果表明：较高层次管理人员与较低层次管理人员的领导行为会通过不同的途径影响员工的自我效能感。较高层次管理人员明确员工的工作角色，更能增强员工的自我效能感，较低层次管理人员为员工提供情感性支持，更能增强员工的自我效能感。[19]美国心理学者梅耶（David M. Mayer）等人认为，高层管理人员的领导行为会对员工的工作行为产生“垂滴效应”，即高层管理人员的领导行为会通过较低层管理人员的领导行为，间接影响员工的工作行为。他们认为，高层管理人员的领导行为会对整个组织产生比较广泛的影响，他们的领导行为既会影响较低层管理人员的行为，也会影响普通员工的行为。基层管理人员与普通员工之间的关系更密切，他们的领导行为会中介高层管理人员的领导行为对员工行为的影响。[20]国内外不少企业管理学者的实证研究结果表明，基层管理人员的领导行为会中介高层管理人员的领导行为对普通员工的行为的影响（Aryee，Z. X. Chen，Sun等，2007；Chun，Yammarino，Dionne等，2009；Erdogan和Enders，2007；Mayer，Kuenzi，Greenbaum等，2009；Shanock 和Eisenberger，2006；Tepper和E. Taylor，2003；Zohar 和Luria，2005）。
5、组织氛围对支持型领导行为与员工的工作结果的调节作用
根据“领导的替代因素”理论，某些环境因素
会替代、抵消或增强领导的影响（Kerr和Jermier，1978）。然而，并非所有的实证研究结果都支持领导的替代因素理论（Avolio，2009；Avolio，Sosik，Jung等，2003；Farh，P. Podsakoff和Cheng，1987；P. Podsakoff和MacKenzie，1995；P. Podsakoff，MacKenzie，Ahearne等，1995）。美国企业管理学者科尔（Steven Kerr）和杰米尔（John M. Jermier）认为：领导的替代因素会调节支持型领导行为（许多学者认为，变革型领导者也是支持型领导者）对员工的工作态度、工作行为和工作绩效的影响。[21]国内外学者的大量研究结果表明，员工的职业导向、工作绩效反馈、内源工作满意感、非常规工作任务、团队凝聚力、员工之间的空间距离等许多非领导行为因素都会影响员工的工作绩效。如果员工的工作环境存在这些因素，领导者的能力就不是那么重要（Hui，Chiu，Yu等，2007）。
香港大学心理学者许志超（C. Harry Hui）等人采用多层次分析方法，检验团队的服务氛围与主管人员的领导行为对员工服务质量的影响。他们的研究结果表明，团队的服务氛围与主管人员的领导行为对员工的服务质量有显著的交互效应：在服务氛围较差的团队里，主管人员有效的领导行为可提高员工的服务质量；在服务氛围较好的团队里，主管人员有效的领导行为与员工的服务质量则没有显著的相关关系。[22]在服务氛围较差的企业里，并非所有员工都理解企业应尽力满足顾客的需要，都认为企业会支持优质服务。在这类企业里，服务第一线管理人员的一项重要工作是明确企业对员工的服务质量的要求，为员工提供必要的指导和支持，保持工作团队的服务质量。在服务氛围较差的组织或团队里，服务第一线管理人员的有效领导行为会对员工理解服务导向的价值观念，了解企业增强顾客满意感的重要性产生重大的影响。团队成员独自或共同满足顾客的需要，可提高整个工作团队的服务质量（Hui，Chiu，Yu等，2007）。在企业支持、鼓励、奖励员工优质服务行为的组织氛围里，管理人员的领导行为可能无法产生预期的效应。如果组织氛围可指导、协调员工的服务行为，直接主管的领导行为就不会有很大的影响。此外，如果工作能力很强的管理人员的指示与组织的服务文化和服务氛围体现的价值观念不完全一致，就会引起员工的角色模糊（Porter和Bigley，2001），进而降低员工的服务质量（Hartline和Ferrell，1996；Hui，Chiu，Yu等，2007）。
6、未来的研究方向
至今为止，欧美学者已对支持型领导行为进行了大量的研究，这些研究成果有助于学术界对支持型领导行为进行更加深入的研究。学术界今后应从以下几个方面加强支持型领导行为理论研究：
6.1 组织环境因素对支持型领导行为的影响。在现有的文献中，欧美企业管理学者主要探讨支持型领导行为对员工工作结果的影响，却较少探讨组织环境因素对支持型领导行为的影响。今后，企业管理学术界应重视研究组织环境因素对管理人员的支持型领导行为的影响，以便指导企业采取有效的措施，激励管理人员表现支持型领导行为。
6.2 支持型领导行为对企业经济效益的影响。在现有的文献中，国内外学者主要探讨支持型领导行为对员工的工作态度、工作行为和工作绩效的影响，却较少探讨支持型领导行为对企业经济效益的影响。今后，研究人员应对支持型领导行为与企业和部门的经营绩效之间的关系进行实证检验，以便更全面、准确地揭示支持型领导行为的作用。
6.3 不同层次的支持型领导氛围对员工工作结果的影响。在现有的文献中，学术界主要从员工个人层次研究员工感知的管理人员的支持与他们的工作态度、工作行为和工作绩效之间的关系，极少采用多层次理论，研究不同层次的支持型领导氛围对员工的工作态度、工作行为和工作绩效的影响。同一个团队的员工接受相同管理人员的领导（Katz和Kahn，1978），往往会对管理人员的领导行为产生相似的看法。陈杰澜和布莱斯把团队成员对领导者为他们提供的工作任务指导和社交性情感支持的共同看法称作领
导氛围（G. Chen和Bliese，2002）。今后，企业管理学术界应采用多层次理论，探讨企业各个层次管理人员的支持型领导风格对员工的工作态度、工作行为和工作绩效的不同影响，以便更全面、准确地揭示企业中、高、基层管理人员在企业管理工作中的不同作用。
6.4 对不同类型的领导风格的比较研究。欧美企业管理学者对不同类型的领导风格（支持型领导风格、公仆型领导风格、伦理型领导风格、变革型领导风格、真诚型领导风格、魅力型领导风格等）进行了理论探讨和实证检验。但是，迄今为止，学术界较少同时探讨不同类型的领导风格对团队和员工的不同影响。学术界今后可深入探讨这类问题，以便企业管理人员深入地了解哪类领导风格会对员工和组织产生更大的影响。
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The Review of Western Supportive Leadership Behavior Studies
LIN Mei-zhen
（Huaqiao University Institute of Tourism Fujianquanzhou 362021）
Abstract: Servant leader, transformational leader, authentic leader are all supportive leaders. In the literatures, western scholars have attached importance to the study on supportive leadership behavior theory. The results of western scholars’ study indicate that managers’ supportive leadership behavior is one of the most important factors that influence employees’ job stress, job satisfaction, affective commitment, organizational behavior and service quality. The author introduces the connotation, dimensions, consequences of supportive leadership behavior, points out the suggestions for future research.
Key Words: supportive leadership behavior; connotation; dimensions; consequences; future research
人力资源管理理论研究综述
人力资源管理理论研 究综述 FXXXXXXXX XXXX
人力资源管理理论综述 摘要 随着社会的发展，在21世纪这个企业间拥有激烈竞争的时期，拥有高素质的人力资源，是企业获取竞争优势的重要途径。因此，人力资源管理是企业发展的重要组成部分，是实现企业战略目标的最重要保证。面对瞬息万变的社会环境，企业如何根据不同的企业战略而进行不同的人力资源规划，就成为人力资源管理领域所需要研究解决的课题。 关键字：人力资源管理、企业战略、人力资源管理六大版块 一、人力资源管理的概念 人力资源管理这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念后出现的。1958年，怀特·巴克(Wright Bakke) 出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。此后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外产生了人力资源管理的各种流派他们从不同侧面对人力资源管理的概念进行了阐述，综合起来，可以讲这些概念归纳为五类： 1.从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为他是借助对人力资源 的管理来实现对组织的目标。 1)人力资源管理就是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组 织目标的活动(Mondy and Noe,1996)。 2)人力资源管理就是通过各种管理功能，促使人力资源的有效运用，已达 成组织目标(Schuler,1997)。 3)人力资源管理是利用人力资源实现组织的目标。 2.从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理 看成是一个活动过程。 1)人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动， 以达成个人与组织的目标(Sherman,1992)。 2)人力资源管理是指对全社会一个企业的各阶层、各类型的从业人员招工、 录取、培训、使用、升迁、调动，直至退休的全过程管理。 3)人力资源管理就是用来提供和协调组织中的人力资源活动。 3.主要揭示人力资源管理的实体，认为他就是与人有关的制度、政策等。 1)人力资源管理是对人力资源进行有效的开发、合理配置、充分利用和科 学管理的制度、法令、程序和方法的总和。 2)人力资源管理，包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策和实 践活动。 3)人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策 和行为(Beer Specktor,1984)。 4)人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实
评语大全之领导干部政治表现评语
领导干部政治表现评语 【篇一：领导工作表现评语】 领导工作表现评语 xx-x同志工作表现： xx-x同志忠诚党的教育事业，爱岗敬业、严谨治学、为人师表，处 处严格要求自己。 在思想上，该同志坚持四项基本原则，拥护中国共-产-党的领导，积极参加单位组织的各项政治学习，努力提高自己的思想政治觉悟， 严格遵守单位的各项规章制度。 在工作中，该同志具有强烈的事业心和高度的责任感，工作勤勤恳恳、任劳任怨。勇于开拓、锐意创新，能够虚心向老教师学习，认 真钻研教材，积极参与教研，努力提高自身的业务素质，取得了显 著的工作效果。在生活中，该同志想他人之所想，急他人之所急， 团结同志，乐于助人，注重提高个人修养，在搞好本职工作的同时，积极参加各种集体活动，认真完成组织交给的各项工作任务，受到 了学校领导和家长的一致好评。 在思想上，该同志坚持四项基本原则，拥护中国共-产-党的领导，积极参加单位组织的各项政治学习，努力提高自己的思想政治觉悟， 严格遵守单位的各项规章制度。 在工作中，该同志具有强烈的事业心和高度的责任感，工作勤勤恳恳、任劳任怨。勇于开拓、锐意创新，能够虚心向老教师学习，认 真钻研教材，积极参与教研，努力提高自身的业务素质，取得了显 著的工作效果。在生活中，该同志想他人之所想，急他人之所急， 团结同志，乐于助人，注重提高个人修养，在搞好本职工作的同时，积极参加各种集体活动，认真完成组织交给的各项工作任务，受到 了学校领导和家长的一致好评
一是考察教师的现场观察技术，是不是在各个环节都注意观察了解 儿童;二是记录观察结果的水平，比如使用观察评估量表时，能不能 很准确的在孩子不同的表现水平上做出判断，能不能正确搜索孩子 的表现; 三是分析利用观察资料的情况的评价。现在，在研究过程中，幼儿 园的水平发现这方面的问题比较大。一个是老师没有明确的观察目的，也没有确定的观察对象，特别是在个案追踪调查上。因此呈现 不了任何的规律，没有任何的价值。全班儿童发展的评估也只是“为 做而做”。评估是按照幼儿身心的发展的而作，教育计划是按照六门 学科知识技能的而作。从没有哪个国家要求幼儿教师去测查儿童的 发展，这本身就是不合理的，中国教育没有要求老师去测查孩子， 只要求通过观察了解孩子，了解的目的是为了更好地调整教育计划 和教育措施，观察了解孩子的是通过观察了解，目的是了解孩子之 间的差异，更好地改善教育过程，不是要给孩子下结论。 【篇二：2016员工政治思想表现评语】 2016员工政治思想表现评语 2016员工政治思想表现评语 【评语一】 该同志热爱公司，关心集体，服从安排，团结协作，工作尽心尽责，态度端正，完成公司交给的各项任务积极。出勤好，勇挑重担，从 不计较个人得失。在做好xx工作的同时，全心全意为公司做一些力 所能及的事，在xx中，能够带头作用，努力探索xx规律，改进xx 方法，提高xx质量和科研水平。 【评语二】 该同志政治立场坚定。遵纪守法，努力工作，认真完成领导交办的 各项工作任务，与同事打成一片，爱岗敬业、处处严格要求自己。 在思想上，该同志坚持四项基本原则，拥护中国共-产-党的领导，积
领导班子及领导人员民主测评评价要点
领导班子及领导人员民主测评评价要点 说明： 1、本套测评题目按职责分为五类，将答案填在测评卡上。 2、每道题目均为单选，请在您确定的评价档次后，在《民主测评卡》上对应的框内填写档次。 3、单项评价设A、B、C、D、E五个档次由高到低排列，A为好、B 较好、C为一般、D为较一般、E为差。 4、总体评价设A、B、C、D四个档次由高到低排列，班子：A为满意、B为比较满意、C为基本满意、D为不满意；个人：A为优秀、B 为称职、C为基本称职、D为不称职。 一、企业领导班子民主测评评价要点 1、思想政治建设: 理想信念坚定，贯彻落实科学发展观，认真开展党组织和党员创先争优活动；事业心、责任感强；完善和落实中心组学习制度，理论实践能力强，建设学习型领导班子；大局意识强，贯彻党委和上级决策部署坚决，切实履行企业的经济、政治和社会责任；坚持党管干部、党管人才，创新选人用人机制，切实加强人才队伍建设；坚持原则，认真开展批评和自我批评，艰苦奋斗，勤俭办企业；围绕企业中心工作，不断创新思路、机制和举措，党组织的政治核心作用和保障监督作用得到充分发挥。 2、经营管理水平:结合企业内外实现，科学制定战略发展规划；坚持自主创新，注重品牌建设，增强核心竞争力，不断推动企业内部改革；企业管理科学有序，决策机制健全，内控制度和业务管理流程规范，注重效率，执行力强；加强人力资源管理，重视技术研究开发，切实加强安全生产，注重提高企业产品质量和服务水平；突出主业，优化结构，不断提高在首都经济社会发展中的可持续贡献率。 3、班子自身建设:坚持民主集中制，在“三重一大”坚持集体讨
论；正职领导带头示范作用明显，领导班子富有工作激情和开拓进取精神，企业各级领导人员管理严格；班子内部分工合理、职责明确、配合默契、沟通顺畅；善于总揽全局，工作效率高，整体合力有效发挥。 4、企业文化建设：坚持以人为本，切实维护职工群众合法权益；围绕构建企业核心价值观，积极推进企业文化建设，提高职工群众忠实度和满意度，构建文明和谐企业；恪守职业道德，重合同讲信誉，诚信务实。 5、反腐倡廉情况:坚持群众路线，关心群众疾苦，弘扬正气，模范遵守党纪国法；注重思想道德建设和纪律教育，建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系，认真执行党风廉政建设责任制，遵守廉政规定。 6、总体评价：创建“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”领导班子情况和完成重点工作任务情况。 二、党委书记民主测评评价要点 7、政治素质：理想信念坚定，贯彻党的路线方针政策和上级精神坚决；坚持原则，顾全大局，党性观念和组织纪律性强，牢固树立科学发展观和正确的政绩观；爱岗敬业，忠于职守，事业心和责任感强，认真开展党组织和党委创先争优活动，积极推进企业党的建设。 8、抓班子带队伍：加强班子思想政治工作，不断提高班子凝聚力；坚持“三重一大”制度，健全完善内部议事规则和有关工作制度；注重政策理论学习，建设学习型团队，注重提高班子运用理论解决实际问题的能力；坚持党管干部、党管人才，创新选人用人机制，切实加强人才队伍建设；健全综合考核评价制度，发挥激励约束作用。
总监的个人素质、领导行为及协调能力
总监个人素质、领导行为及协调能力 第一节总监个人素质 一、项目监理机构与团体凝聚力 1.项目监理机构与总监负责制 项目监理机构是监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构，是在工程项目上独立开展工作的监理公司所属诉下一级团体组织。 项目监理机构作为一级组织，具有如下特征： （1）具有共同活动的目标。这一目标就是改造委托的监理合同，具体在被监理的工程项目上就是实现投资、质量、进度控制三大目标。组织的一切活动就是指向这一特定的目标。 （2）具有分工合作的职责制度和权力分派。这是实现组织目标的保证。为了达到组织的目标，组织成员必须分工合作，需要有担任不同的职务的责任的领导者和管理者，并授予相应的权力，使之能协调指挥相关人员的活动。总监理工程师是这一组织的最高权力者，也是全面承担组织目标实现的最大责任者。 （3）能有效地协调、指挥、控制团体成员的活动。这是组织功能的具体体现。组织只有发挥这样的功能，才能集中不同成员的思想、意志、行动，调动各成员的工作积极性，实现组织的目标。 （4）项目监理机构是为实现工程项目的监理工作而按合同项目设立的临时组织，随着医嘱项目监理的工作的结束而撤销。因而其管理工作项目管理的一次特点。 监理机构是独立工程建设承包合同双方之外的第三方，其工作职能是受业主委托管理承包合同，监督承包合同的改造，其工作依据是法律、法规及承包合同，其工作方式是依靠自身的专业知识管理工程建设的实施。 总监理工程师是由监理单位法人代表书面授权，全面负责委托监理合同的执行，主持项目监理机构工作的监理工程师。总监是一种岗位行政职
务，在项目机构中，总监对外代表监理单位，对内免责项目监理机构的日常工作，即项目监理机构实行总监理工程负责制。总监负责制要求监理机构全体人员以总监为核心，以实现委托监理工程的工程质量、造价、进度综合效益为目标而共同奋斗。总监是监理机构的领头人，因而对其个人的素质、领导行为、协调能力都有不同于一般监理工程师的要求。 2.监理机构的团体凝聚力与总监领导的个人魅力 监理机构在工程项目监理上提供智力型的技术服务，一般组织机构精简、人员不多，非常需要团结一致，依靠集体的力量完成监理任务。作为监理机构全权负责人的总监必须懂得领导艺术，在监理活动过程中不断培养增强团体的凝聚力。 团体凝聚力是指使团体成员结合在一起的内部力量。它包括团体对其成员的吸引和团体成员之间的相互吸引两个方面。 具有较高凝聚力的团体，能增强团体成员的责任感，提高团体的工作效率，有利于达到团体的目标。相反，凝聚力低的团体，其成员间关系松懈，意见分歧，会严重影响团体的工作效率。 团体凝聚力的强弱取决于下述条件： （1）外部条件。外界对团体的压力和威胁是增强团体凝聚力的重要外部条件。在外来压力和威胁面前，团体成员会产生焦虑，渴求帮助，从而增强了团体存在的价值，使团体团体成员的关系更加紧密。如：一个民族在外来侵略势力面前，会齐心协力、同仇敌忾、共同抗击入侵之敌。一个团体在与其他团体竞争中，其内部关系往往会表现得比日常更加紧密，趋向于维护本团体的利益。 （2）团体中的领导方式。在团体中实行“民主”的领导方式，比“专制”和“放任”的领导方式更能增强团体的凝聚力。“民主”的领导方式能促进团体成员之间的感情，提高互助精神，从而有利于凝聚力的增强。 （3）团体中的信息沟通方式。一般来说，团体成员间保持经常性的意见交流，彼此理解，感情融洽，成员的清单感高，能增强团体的凝聚力。 （4）其他因素。团体成员具有共同价值观和信念，不同个性特征的人
管理心理学——变革型领导研究文献综述.docx
摘要 (1) 1.变革型领导研究背景、目的及意义 (2) 1.1变革型领导的研究背景 (2) 1.2变革型领导的研究目的 (2) 1.3变革型领导的研究意义 (2) 2.国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 (3) 2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 (3) 2.2国内学者对变革型领导的内涵研究 (5) 2.3变革型领导的结构研究 (5) 3.变革型领导作用效果及机制 (6) 3.1变革型领导与工作态度和动机 (6) 3.2变革型领导与工作绩效及行为 (7) 3.3变革型领导与员工创造性及组织创新 (8) 4.变革型领导的影响因素 (9) 4.1领导者的自身因素 (9) 4.2同级领导者及下属同因素 (9) 4.3组织层面因素 (10) 5.局限性及未来研究方向 (10) 6.本文的贡献 (11) 参考文献： (12) 摘要 领导是一个组织的领军人物,他对组织的重要性不言而喻,所以本文通过对相关文献的阅读,回顾了变革型领导的内涵和研究结构,对变革型领导的作用效果以及机制和影响因素进行了综合分析,最后提出了现在研究的存在的不足及未来的研究方向,希望对以后该领域的研究有一定的借鉴意义。 关键词：变革型领导；结构；效果与机制；影响因素
1.变革型领导研究背景、目的及意义 1.1变革型领导的研究背景 变革型领导研究对企业的发展具有重大意义,尤其是在进入知识管理的21世纪,企业比以往面临着更多更严峻的挑战。首先,进入 21 世纪,全球市场开放度不断扩大,企业间竞争更为激烈,组织内外部商业环境变化加速,日趋复杂。外部商业环境复杂性主要来自市场,包括政府政策和管制的变化、竞争对手策略的变化、顾客需求和期望的变化等；内部环境变化则主要来自提升组织效率、灵活性和生长性所带来的挑战,这也是组织领导和经理们面临的核心挑战。其次,在知识经济时代,企业创新管理制度和水平在很大程度上决定着企业创新能力和动态适应能力。知识经济时代的企业是基于知识的组织,其基本特征是知识的产生、转移、运用、整合和保护（即创新知识）成为企业主要的、难以识别和模仿的无形资产和竞争优势之源。另外,企业创新管理实践中遭遇的问题和困惑,尽管许多企业高层对创新非常重视,但实际创新绩效却不尽人意。面对环境变化及这些管理难题,对变革型领导的研究显得尤为重要。 1.2变革型领导的研究目的 领导行为是组织行为研究的重要领域,它影响下属的工作态度、目标、价值观念和行为方式,对群体或组织目标的实现有着重要的作用。长期以来对于领导行为的研究是多方面的,本文选取变革型领导这一主题进行研究,通过对大量文献的阅读,希望了解变革型领导的测量和结构的研究以及变革型领导对组织绩效影响的研究。 1.3变革型领导的研究意义 变革型领导理论是近二十多年来西方领导理论研究的热点问题,并已成为领导学研究的新范式。领导者在一个企业或者工作团队中的重要作用是不言而喻的,尤其是在21世纪这样一个瞬息万变的环境中,企业应该拥有更加灵活性、横向性、开放性和创造性的组织结构,而能够主导这样的经营环境的新型领导能力之一就是变革。变革型领导有利于建立学习型组织、促进创新,而且它与组织的战略发展有重要联系,还可为高层管理人才的评价提供理论依据。所以对于变革型领导的研究对组织和企业而言具有重要的意义。 2.国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 变革型领导（transformation leadership）的概念最先由Burns提出。之后,Bass发展了这个概念,形成了在对领导力的研究中热点的变革型领导概念。变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义,激发下属的高层次需要,建立相互信任的氛围,促使下属将团队和组织的利益放在超越自己的利益的位置,并比预期更加努力工作,最终产生额外的工作结果[1]。 通过阅读相关文献资料,总结出国外研究者对于变革型领导定义研究的主要内容,如下： Burns (1978)认为变革型领导是领导者通过较高的理念与道德价值,激发、鼓舞员工的动机,使下属能全力投入工作,进而提升下属成为领导者,而领导者则成为推动改革的原动力。它是领导者和下属之间相互提升到较高的需求层次及动机的过程[2]。 Bass（1985）认为变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义,激发下属的高层次需要,建立相互信任的氛围,促使下属未来组织的利益牺牲自己的利益,并达到超过原来期望的结果[3]。
《组织行为学》—魅力型领导
华中农业大学外国语学院英语0904班曹贺伟
魅力型领导 一、韦尔奇、马云、李嘉诚、王永庆有哪些魅力特征？ 答：韦尔奇：自信，激情，创新，雷厉风行； 马云：真诚，敏锐的判断力，坚定的信念，包容； 李嘉诚：坚定的信念，诚信待人，对环境的敏感，知识丰富； 王永庆：诚信，敏锐的洞察力，过人的胆识，务本求实； 二、哪些因素促进了他们魅力的产生？ 答：1.韦尔奇：①家庭的教育：少年时的韦尔奇在母亲“尽管去做好了”的鼓励下，学会了直面现实，认识到在追求胜利的过程中必然有失败， 意识到了竞争的意义在竞争中尝到了追求胜利的喜悦，建立了 自信。 ②事业的热爱：韦尔奇毕业后，在GE整整工作了41年，能力和 职位的不断提升（1971年底，成为GE化学与冶金事业部总经 理；1979年底，成为通用的副董事长；45岁时，成为GE最年 轻的CEO）更加激发了他对事业的激情。 ③合理的借鉴：韦尔奇说过，“很多年前，丰田公司教我们学会了 资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科 和Trioloy帮助我们学会了数字化”正是他对世界知名公司的 借鉴，才给他带来了创新的灵感。 ④内部的环境：当韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、 对市场反应迟钝。正是这样的内部环境才推动了他雷厉风行的改 革。 2.马云：①创业的经历：正是由于马云在创业初期，待人真诚，与朋友 坦诚相见，在创业初期前途未明的情况下，追随他的人才没 有离他而去，使他获得了一群生死相随的朋友。 ②学习的经历：对英语专业的学习，使他拥有宽广的国际视野， 乐于接受新事物，培养了他敏锐的思维。出国首次接触因特
网，到后来中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页” 的建立，之后的阿里巴巴，淘宝足以证明他敏锐的洞察力。 ③事业的热爱：放弃了中国外经贸部的良好的工作，优厚的待 遇。为了心中的理想，放弃了他人羡慕的工作，正是他对这 份事业的热爱才推动了他信念的坚持。 ④竞争的意识：对敌人有恨也有爱，和自己的敌人光明正大的 竞争，在竞争企业陷入困难的时候不但不会落井下石，还会 伸出手去帮助对方。因为对方总会给他灵感，这才是真正的 宽容。 3.李嘉诚：①家庭的环境：父亲因病早逝，加之贫困的家庭环境使14岁已 辍学的李嘉诚担负起了赡养慈母，照顾弟妹的重担。正是这 悲惨的家庭状况，才让他有了，一定要倍加努力让家人过上 好日子的信念。 ②经营的经验：创建塑胶厂后，由于产品供不应求，于是降低 质量来应付订单致使客户退货，银行追债，客户追款，公司 陷入困境，濒临破产。这正反的经验与教训，让他认识到了 诚信的重要性。 ③市场的变化：随着经济全球化的不断发展变化和长江实业集 团的发展，使他敏锐的意识到了企业在不同的发展阶段需要 不同的管理和专业人才，不得不劝退了不少一起打江山的“难 兄难弟”，同时雇佣新人，培训职工。 ④职位的需要：在执掌长江实业70几年中，世界和中国的经济 发生着日新月异的变化，在新形势的经济下，对CEO的要求 才更高，促使他从不间断地读新科技新知识的书籍，及时了 解新讯息和时代潮流，对学习的追求让他获得了许多知名大 学的荣誉学位和丰富的知识。 4.王永庆：①经营的经验：少年，王永庆开米店时，出售不掺假的大米， 诚信经营，为他赢得了回头客，也助他淘到了第一笔金，让
领导行为
领导行为 摘要 在这个知识经济的时代，激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业管理者不得不跟上外界的变化，并带领员工适应变革的要求。其中领导行为是一个重要因素。本文首先阐述了领导的内涵及内涵，并在此基础上对三个经典领导理论进行了介绍；其次，详细介绍了变革型领导行为和交易型领导行为的产生与发展，并将变革型领导行为和交易型领导行为做了比较分析；然后，介绍了变革型领导行为和交易型领导行为对员工的影响；最后又指出我国对领导行为理论研究的不足与欠缺，并介绍了领导行为的研究发展趋势。 关键词：领导理论、领导权变理论、领导行为、趋势
1前言 (1) 2领导理论概述 (1) 2.1领导的定义 (1) 2.2领导与管理 (2) 2.3经典领导理论 (3) 2.3.1领导特质理论 (3) 2.3.2领导行为理论 (4) 2.3.3领导权变理论 (6) 3领导行为的产生与发展 (7) 3.1变革型领导行为 (7) 3.2交易型领导行为 (9) 3.3变革型与交易型领导行为的比较 (10) 4两种领导行为对员工的影响 (12) 4.1交易型领导行为对员工的影响 (12) 4.2变革型领导行为对员工的影响 (13) 5领导行为的研究趋势 (14) 6结论 (15) 7参考文献 (17) 8致谢 (18)
自从中国加入WTO之后，中国企业面临着来自国外企业的强大竞争力。在经济全球化趋势下、国内外贸易竞争日益激烈的今天，人才是企业的核心。但企业管理者面临的最大难题既不是市场和信息，也不是资金和技术，而是人才的问题。许多企业的优秀人才选择离开公司，不是因为薪酬和福利待遇不高，更主要的原因是对管理者的领导方式不认可。但领导行为发挥作用的机理仍然是个“黑箱”。因此，为了提高中国企业竞争力，适应新世代的发展，并且更好的发挥员工的积极性，对中国企业中的领导行为的研究具有重要的意义。 2领导理论概述 2.1领导的定义 从世纪初开始，学者们就进行了领导理论的系统研究。但是迄今为止，对于领导仍没有统一的定义。学者们都是根据个人的观点，从他们个人所感兴趣的角度来定义领导。Stogdill曾对学者们对领导的定义做了综述，最后发现：学者们对领导的定义完全不统一，有多少人去定义领导就有多少个定义，而且都是从不同的角度来定义的，包括特质、影响、行为、角色关系等等。1998年美国著名领导理论研究学者Yukl提出了8种代表性的领导定义。具体的定义如表1所示： 表1 领导定义说明 时间研究者定义 领导是指个体引导团体活动朝向共同目标的行为。1957 Hemphill&Coon s 1978 Katz&Kahn 领导是超越组织例行指导之机械式顺从的一种影响 力。 1984 Rauch&Behling 领导是影响有组织的团体的行动以达到团体目标的 一种过程。
韦伯理想型官僚制理论述评
韦伯理想型官僚制理论述评 20 世纪初，德国的社会学家马克斯·韦伯在前人研究的基础上对官僚制的历史进行了经济、政治、文化层面的考察，运用其“理想类型”的方法论重新阐释了其对官僚制的理解，剥去了传统官僚制的“神圣光环”，剥去了公共官员“所有的感情价值”，而仅仅把他们视为一种技术工具，从而建构了“理想型官僚制”的理论模型。 一、韦伯研究官僚制的方法论、视角与定位 （一）方法论选择：理想型的研究方法 “理想类型”（Ideal-typus）又称“纯粹类型”，是韦伯为了使社会科学研究的概念达到精确性而设定的一种方法。按照韦伯的定义，“理想类型是通过单方面地突出一个或更多的观点，通过综合许多弥漫的、无联系的，或多或少存在、偶尔又不存在的具体的个别的现象而成的，这些现象根据那些被单方面地强调的观点而被整理成一个统一的分析结构。”1 韦伯运用理想类型方法论的原因在于，韦伯认为，人类对于外物的认识是通过概念和范畴获得的，因此在进行理论研究之前就必须进行准确的概念界定。因此，社会科学要想成为真正的科学就必须向自然科学一样构建自己严谨而精确的概念工具。但是由于社会科学的研究对象是由具有不同动机和意志的主体行为构成的，其概念构建非常困难，所以，韦伯才提出了“理想类型” 的方法。 在探讨韦伯的理论时，我们必须注意此方法对于韦伯思想的重要影响。韦伯“理想型官僚制”理论的突出贡献就在于他“放弃了西方若干世纪以来普遍采用的以叙述制度的价值规范为主的研究方式，转而以合理主义价值立场和类型化比较研究与发生学因果分析相结合的‘理想类型’的方法论”2，从而突破了社会科学研究的方法论局限，以一个全新的视角对这种新型组织形式进行了一种理想状态的学理分析。 理想类型作为方法论的概念工具，首先它是由理智构造的工具，具有高度概括性和抽象性，不同于现实；其次，理想型概念认为任何事物的发展规律都具有逻辑上的可能性（理想类型），它是在对繁多的经验事实进行整理之后得出的，突出了具有规律性和共性的东西，是经验事物的典型形式；最后，毫无疑问，理想类型作为某种变异的形式，和现实之间存在着差别。“这种概念结构既非历史现实，亦非‘真实的’ 现实，它只具有纯理想的有限概念的意义，真正的现实或行为可以与之相比较，并为解释那些有意义的成分而对之作观察。”理想类型作为一种认识方法，其特点就在于通过比较不同经验事实与理想类型之间存在的极为细小的差别，对经验事实的客观性认识更为清晰。所以，在构建理想型官僚组织中，韦伯就是应用这种“理想类型”的方法，通过剥去了公共官员“所有的感情价值”和“政治情感”，用制度和法律来构建他的组织理论的。 （二）研究视角的确认：组织社会学 法国的组织社会学家克罗泽（M. Crozier）认为，所谓组织社会学，就是从社会学角度对组织机构进行调查研究的科学，就是对大型工业与政府机构的策略及其内部权力体制的跨学科研究。4“组织社会学的任
领导力研究综述
企业组织中领导力研究综述 面对当今全球化的市场竞争和多变的外部环境，全球范围内对领导力的需求日益高涨。领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。它是一种实践，是一种人际关系，是每个人的事。有效领导力能够在社会和组织中创造共同的信念、价值及期望，并能够修正追随者对目标的理解和看法。据统计，在对组织进行深入细致的研究后发现，领导过程大约占到整个组织工作的 45%，领导力对组织目标实现的程度有着重要影响，同时，领导力的研究使组织系统评估和领导力特质培养成为可能，展现了其对组织的积极影响。 大量的学术专著和杂志对领导力相关课题进行了讨论，在过去的几年中，各种出版社出版并销售的关于领导学和领导力的书，种类达几百种，各种组织都在期盼有效的领导力，期望能够引导组织走出困境。企业组织领导力作为管理学和组织行为学研究的主要内容之一，在 20 世纪得到了长足的发展。但到目前为止，对领导力理论的研究尚未形成统一的看法和认识。本文从领导力的范畴和概念、领导力理论的应用研究、信息化时代领导力研究现状等方面进行了梳理和归纳，并提出了信息化时代领导力研究未来的发展趋势。 1. 领导力的范畴和概念 领导力（leadership）是20 世纪管理学和组织行为学研究的主要内容之一，对领导力的研究最早开始于对领导特质（leader’s traits/virtues）的研究（Ali, 2001）。国外关于领导力（leadership）研究的文献很多，截至2002 年发表的论文总数已经超过10000 篇（Yukl, 2002），并以每年不低于2000 的数量增加(Alex，2005)；国内对这个问题的广泛兴趣起始于2000 年，并成为MBA 和培训机构的热门课程。然而迄今为止，对领导力的研究尚未形成完整的理论体系和相对固定的实践模式，甚至对领导力这一概念的界定也莫衷一是。 对于领导力的范畴和概念，各领域的学者们纷纷提出独特的看法，以至于目前为止领导力的概念尚未达成一个统一的共识。Bennis 和Nanus（1985）从20 世纪人们的研究成果中找到了关于领导力的350 多个概念。下面对一些代表性的定义进行一下列举。 表1-1 对领导力（leadership）的不同定义
魅力型领导理论
魅力型领导理论出自MBA智库百科() (重定向自魅力型领导) 魅力型领导(Charismatic Leadership) 魅力型领导理论概述 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。 20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。 豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。 但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。 目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 什么是魅力型领导 根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热
支持型领导行为研究述评
基金项目：本文是教育部人文社会科学青年基金项目“服务性企业员工主人翁行为的影响因素与作用研究” （11YJC630116）、教育部人文社会科学青年基金项目“正面领导理论及其在服务性企业中的应用”（10YJC630140）、福建省教育科学“十一五”规划课题“支持型领导对高校教师良性工作压力的影响”（FJQI10-099）的阶段性研究成果。 作者简介：林美珍（1977-），女，汉，福建漳平人，华侨大学旅游学院讲师，管理学博士。 支持型领导行为研究述评 林美珍 （华侨大学 旅游学院 福建泉州 362021） 摘 要：公仆型、变革型、真诚型领导者都是支持型领导者。在现有的文献中，欧美学者对支持型领导行为理论进行了大量的研究。他们的研究成果表明，管理人员表现支持型领导行为，可缓解员工的工作压力，增强员工的工作满意感和情感性归属感，激励员工表现组织公民行为，提高服务质量。文章介绍了西方学者关于支持型领导行为的含义、组成成分和作用的研究概况，并指出了学术界的未来研究方向。 关键词：支持型领导行为；含义；组成成分；作用；未来研究方向 管理人员的领导行为会极大地影响员工的工作态度、工作行为和工作绩效，进而会影响组织的经营效率和效果。许多领导学者区别两类领导行为：一类是任务导向型领导行为（创建员工心理结构的领导行为、指令型领导行为），另一类是关系导向型领导行为（关心员工的领导行为、支持型领导行为）。在过去的30多年时间里，欧美学者对这两类领导行为概念已进行了大量的研究。比利时心理学者尤威默（Martin C. Euwema）等人认为，指令型和支持型领导行为概念是最健全的领导行为概念之一。指令型领导行为指领导者的任务导向型领导行为，即领导者创建员工的心理结构，明确自己对员工的期望，分配员工的工作任务，制定员工必须遵守的工作程序，规定员工完成工作任务的时间。这类领导者严密监控员工 的行为。他们往往会认为员工积极主动的工作行为是不恰当的、危险的、不服从领导的行为。支持型领导行为指领导者关心员工，满足员工的需要与爱好的行为。这类领导者友善地对待员工，支持员工个人和员工团队的工作，关心员工的安康，愿意帮助员工，在企业内部营造热情、友好、乐于助人的支持型组织氛围。[1]在现有的文献中，欧美学者对不同类型的领导风格（支持型领导风格、公仆型领导风格、变革型领导风格、魅力型领导风格、伦理型领导风格）进行了研究。他们普遍认为，管理人员对员工的关心和支持是这些领导风格的一个组成成分。文章介绍了西方学者关于支持型领导行为的含义、组成成分和作用的研究概况，并指出了学术界的未来研究方向。
领导力的五种行为
卓越领导者的五种行为，十个使命 以身作则--使命 ?通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的的权利和尊重。 ?领导者必须站出来维护自己的信念。 ?语言与行动必须一致。 在以身作则方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——自己埋头干活，但不说，只用行为来影响别人，却没有使别人了解自己的做事理念和原则 ?中等——自己亲自做事，同时也说明自己的信念与原则，会让别人遵循自己的方式、跟着自己的示范去做事 ?高分——提前说好大家应该怎么干，自己带头去干，兑现自己的承诺，而且边干边鼓励和引导他人，使众人形成统一的行为规范 共启愿景-使命 ?每一个组织，每一个社会运动都始于一个梦想。 ?梦想与愿景是改变未来的力量。 ?领导者需要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。 ?通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。 在共启愿景方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——领导者知道目标但是不说，或者只告诉阶段性的目标和分解目标，吩咐下面的人做事，下面的人光干活，但是不知道这有什么意义 ?中等——领导者明确说明团队的大目标，也给了下面每个人的分解目标和阶段性目标，但是整个团队怎样配合和协同不清晰 ?高分——领导者不但清楚地设定了目标、分解目标、阶段目标，而且能够有效地组织全体队员相互协作，达成共同目标
挑战现状-使命 ?领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。 在挑战现状方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——遇到困难和问题时敢于尝试，但是对结果无法预知，或者没考虑后果，蛮干?中等——勇于突破现状，在尝试突破困难和障碍时，对于结果有一定预知，但不够清晰，做事的时候缺乏创新的办法 ?高分——能够预知变化，提前做出准备，能够承受挑战过程中的压力，提出创新的办法一步一个脚印地前进，并且最低程度地降低风险 使众人行-使命 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 1.永远都说我们。 2.充分利用别人的技术专长和能力 3.一种相互依赖的意识,一种人人都知道如果其他人不能成功自己也不可能成功的意识 4.分享信息和资源,与他人形成合力 使众人行-使命 分享权利和自主权来增强他人的实力 1.分配好关键性的工作,增加人员在决策方面的能力和经验,引导他们承担各自的责任。 2.利用榜样的力量开发人们的能力。 3.注重培训,营造组织的学习氛围。 在使众人行方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——领导者只是简单地安排任务让大家做，在做的过程中缺乏无监督和监控，下属只是机械地完成被安排的任务 ?中等——能够对属下进行明确分工和责任划分，使团队中的每个人责权利明晰，但所有事情都是由领导者来制定和推动的 ?高分——对下属进行充分授权，使众人有明确目标，并能够为自己做事的过程和结果负责，做出创造性的工作 激励人心—使命 通过表彰个人的表现来认可他人的贡献 1.积极的期望产生积极的结果,高期望产生高绩效,使认可个性化。 2.用你的眼睛和心去注意他人的行动 3.过程中反馈 4.公开自己 庆祝价值的实现和胜利 1.以自己的方式当好啦啦队长。 2.富有乐趣,一个团队如果没有乐趣,很难承受高强度和辛苦的工作 3.把庆祝活动列入日程,立即筹划庆祝活动。 在激励人心方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——能够确定明确的行为标准和奖惩制度，奖惩分明，但是轻奖严惩，以惩罚为主?中等——以正向激励为主，惩罚为辅，而且能够将物质和精神激励相结合，在这个过程中能足够尊重他人，营造和谐的环境，适时适度激励 ?高分——以精神激励为主，能够帮下属设置足够的目标并提供充分成长空间，让每个人形成足够的责任感和荣辱感，并创造和谐的团队文化
魅力型领导与绩效研究综述
魅力型领导对绩效影响的研究综述 摘要：魅力型领导概念自从提出之后，其研究就受到国内外学者的广泛关注同时进行了大量的研究。在魅力型领导的概念内涵和理论发展进行了回顾和梳理后，分别从其对个体，群和组织这三个层面整理了魅力型领导对这三个层面绩效的影响研究。随后提出了未来的研究发展方向。 关键词：魅力型领导个体群体组织绩效 一、魅力型领导内涵 魅力（Charisma）一词源自希腊文，原意是“gift of favor”（天赋的恩惠）。20世纪20年代，德国社会学家韦伯（M．Weber）将其引入社会学领域，用来描述权威的一种，他认为权威主要的来源有三种：传统型权威（Traditional Authority）、法理型权威（Legal or Rational Authority）以及魅力型权威（Charis-matic Authority）。其中，魅力型权威是基于追随者认为领导者拥有异乎常人的特质，权威的根源是领导者非同寻常的神圣、英雄行为或典范特质，是一种超自然的、超乎常人的、不寻常的力量或特质。魅力权力(charisma authority) 来源于下属的崇拜与追随。在下属眼里，魅力权力领导具有天才般的超越人类本身的力量，下属不仅仅是对领导尊敬和信任，而且将他当成是英雄或神话的领袖来崇拜[1]。 魅力型领导能让追随者相信并接受领导者的信仰，使下属认可并模仿其行为，让下属对组织目标的实现产生使命感，魅力型领导的关键在于领导者和追随者之间必须有共同的愿景价值观和信仰。共同愿景（common vision）是魅力型领导理论的核心所在。魅力型领导者正是通过构建上下属的共同愿景，运用魅力权利、自信心，影响员工对某种道德观的坚定信念，并努力强化下属进行自我管理的愿望，进而提高领导效率。 二、魅力型领导的理论研究 魅力型领导理论最早是由于宾州大学沃顿商学院教授罗伯特·豪斯(House,1977) 提出的。豪斯的魅力型领导理论认为，“领导”是领导者通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响下属，从而使既定目标得以实现。魅力型领导行为模型包括以下要素：（1）树立强烈的角色榜样，他们希望追随者具有什么样的信念和价值观，他们本身就是这些信念和价值观的坚定榜样；（2）魅力型领导者是有能力的；（3）他们明确表达了带有道德色彩的理想目标；（4）他们对追随者提出很高的期望，并且表示相信追随者有能力达到这种期望，这种行为的影响结果就增强了追随者对自身能力和自我效能的认识，从而进一步提高了他们的绩效[2]。 伯纳德·巴思（Bass，1985）则认为魅力是一种归因现象，其产生取决于领导者的个性
领导理论研究综述
领导理论研究综述 摘要： 21世纪，是知识经济的时代；是人才的时代;是竞争日趋激烈的时代。当今，和平与发展早已成为时代的主题，在经济全球化及区域一体化的进程不断加快，跨国公司迅猛发展的今天，人才是企业关键的竞争优势来源,随着无形资本的重要性逐渐升高,如何将人力资本转化为生产力，其中一个影响因素就是领导的领导理论。领导理论影响着员工绩效，形成组织氛围，潜移默化构成组织文化，那么什么样的领导理论才适应新时代的发展，更好地发挥员工积极性，提高领导的有效性呢？从而提高员工绩效呢？带给我们的启示是什么？在中国背景下，特别是中国加入WTO以来研究领导理论更具实际意义，也是国内外企业管理理论和实际领域中的重要课题。 对领导理论的研究有斯托格迪尔[Stogdill]，鲍莫尔为代表的特质理论，E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的领导行为的四分图理论，怀特和李皮特的三种领导方式理论，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密歇根大学社会研究所的有关研究人员提出的“工作中心”与“员中心”理论，里斯（Chris Argyris）的不成熟—成熟连续流理论，三隅二不二的PM模型，及中国的相关领导行为理论PM研究, 费德勒模式，豪斯的路径—目标理论，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式等为代表的领导权变理论。 本研究综述上述领导理论，希望在这瞬息万变的社会，能够提升中国管理者的领导行为。 关键词：领导理论，特质理论，领导行为理论，领导权变理论
目录 前言 (4) 第一章领导理论的发展历程 (4) 第二章领导理论的研究成果 (4) 第一节领导特质理论 (4) 第二节领导行为理论 (6) 第三节领导权变理论 (11) 第四节领导风格理论 (16) 第三章领导理论研究的新动向 (17) 第四章对各领导理论的评价 (18) 参考文献 (19)
工作表现评语大全
工作表现评语大全 1、你喜欢：“失败永远比成功更有吸引力。”也许是你失败太多拿来自嘲自勉，也许你尝到了失败之后的成功更加甘甜。但无论因为哪种情形，在决定命运的时候，希望你是成功者，那么希望你能早日振作起来，让智慧的火花早日闪烁起来。 2、与银行相关部分联系，井然有序地完成了职工工资发放工作 3、该员工平时积极向上，不仅配合度较好，且平时工作表现也很努力，在工作时能以认真、仔细、负责的心度去做好自己的工作。 4、XXX同志工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与大家相处融洽，树立榜样，胜任XXX工作；人品端正、做事踏实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见；高度敬业，表现出色。 5、是不是因为你相信“工作是苦根上长出来的甜果”，所以你总能坚持着努力工作？经过两年的不懈努力，你已成为全校闻名的好学生。新的工作生活已经在你面前展开，愿你驾驶着装满知识的巨轮，树起理想的风帆，擎着奋斗的指南针，抵达成功的彼岸。 6、XXX同志能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。 7、工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随
时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果。 8、该员工平时工作仔细、认真、负责，不但执行力强，且工作配合度也好，有积极向上的工作心态，能主动协助其他同事工作，并且能按时完成上级领导安排的相关工作！ 9、该同志在工作中具有强烈的事业心和高度的责任感，工作勤勤恳恳、任劳任怨。勇于开拓、锐意创新，能够虚心向老教师学习，认真钻研教材，积极参与教研，努力提高自身的业务素质，取得了显著的工作效果。在生活中，该同志想他人之所想，急他人之所急，团结同志，乐于助人，注重提高个人修养，在搞好本职工作的同时，积极参加各种集体活动，认真完成组织交给的各项工作任务，受到了学校领导和家长的一致好评。 10、XXX同志工作认真刻苦，服务态度非常好，工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位同事，是我们大家学习的榜样。 11、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。 12、XXX同志工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。 13、该员工平时工作认真，有高速度、高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取！