领导行为风格评估分析表 新-
高层管理人员工作表现评估表
高层管理人员工作表现评估表评估背景高层管理人员在企业中扮演着关键的角色，他们的工作表现直接影响着企业的发展和运营情况。
为了全面了解高层管理人员的工作表现和能力，需要进行定期的评估。
评估目的本评估表的目的是对高层管理人员的工作表现进行评估，帮助企业更好地了解他们的能力和潜力，以便采取相应的管理和培训措施。
评估内容1. 专业知识和技能评估高层管理人员在所在领域的专业知识和技能水平：- 熟悉各类管理理论和实践；- 掌握企业战略规划和执行能力；- 具备团队管理和决策能力；- 具备创新思维和问题解决能力。
2. 沟通与协调能力评估高层管理人员与员工、同事和合作伙伴之间的沟通与协调能力：- 能否清晰表达观点并有效倾听他人意见；- 能否有效协调团队工作和解决冲突；- 能否与不同部门和外部机构建立良好的合作关系。
3. 领导能力和影响力评估高层管理人员的领导能力和影响力：- 能否激励团队成员并激发其潜力；- 能否有效管理变革和处理复杂情况；- 能否在组织中树立正面的影响力和形象。
4. 绩效和结果达成评估高层管理人员在工作中的绩效和结果达成情况：- 能否实现设定的目标和指标；- 能否高效管理资源并提升工作效率；- 能否在竞争激烈的市场环境中取得优异业绩。
评估方法本评估表采用定量和定性相结合的方式进行评估。
对于每个评估项，可以选择相应的分数或给出具体的描述和举例说明。
评估结果将根据总分划分成不同等级，以便对高层管理人员进行综合评价。
总结高层管理人员工作表现评估通过对其专业知识、沟通能力、领导能力和绩效达成情况进行全面评估，能为企业提供重要的决策依据。
评估结果可作为制定管理和培训计划的参考，帮助高层管理人员进一步提升能力，推动企业发展。
行为评估表(一般管理人员篇)
行为评估表（一般管理人员篇）
培训内容：培训时间：培训老师：
1、在这次培训中，培训老师向你灌输并鼓励你采取哪些具体行为？
2、培训结束时，你想实现自己在工作中的行为转变吗？
□非常迫切□比较迫切□不怎么迫切
3、对培训中建议做的事情，你准备的怎么样？
□非常好□很好□有点准备□毫无准备
4、如果你不准备采取培训中讲授和倡导的行为，原因是什么？
（1）对我面临的情况来说，并不可行：
□非常重要的因素□在某种程度上比较重要□不重要
（2）上司并不鼓励我改变以前的行为：
□非常重要的因素□在某种程度上比较重要□不重要
（3）我没有足够的时间：
□非常重要的因素□在某种程度上比较重要□不重要
（4）我试过了，但并不起作用：
□非常重要的因素□在某种程度上比较重要□不重要
（5）其他原因：
□非常重要的因素□在某种程度上比较重要□不重要
5、以后准备在多大程度上改变自己的行为？
□在很大程度上做出改变□在某种程度上做出改变□根本不会改变6、怎样让培训项目对自己起到更大的作用，对此你有什么建议？。
领导行为风格分析
知己知彼知多少？
我们的管理效果之所以不令人满意 是因为没有做到知己知彼
领导风格评估提示
是观察和分析行为的工具，而不是分析一个人全 部的个性 该模型不是将人分类为好或坏，也不测量人有多 聪明 它不评价知识或专业技能
耐心型 精确型
整合型
表达型
领导行为 风格
支配型
高支配型“控制” 特质
也称之为 “老虎”型
不够活跃和直觉 需要很多指示和支持 逃避责任 建立起“知识权力”，死守信息 强调规则，抑制创造力
猫头鹰风格：狄仁杰断案
整合型特质
也称之为 “变色龙”型
所有的特质皆在常模线上下1/2格內 任何四种特质之一都可能是最有支配力 大部份是有适应力的和弹性的 能够很容易地在支配型、表达型、
耐心型和精确型之间做转换
对主管的挑战：
在变动的环境中需要支持 维护既得的利益，死守原则，瞻前顾后 产生官僚
考拉风格：即日起程的好人
高精确型特质
“架构与细节”
也称之为 “猫头鹰”型
重制度面、讲求计划 正确的和精密准确度的 讲求细节 完美主义的 小心谨慎的 可信赖的 注意观察的 传统的、重隐私的
最基本需求是“把事情做对”；“众人皆醉我独醒”
猫头鹰型--不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事， 不说没有凭证的话，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对 人，不要批评他的专业。
情景练习：作为上级您认为针对不同典型特质的下 属做好绩效面谈的关键点有哪些？ （情景提示该员工本周期工作绩效不佳）
43
1、 针对孔雀：先表扬、认真倾听他的看法和意见、鼓励其多谈 2、针对猫头鹰：谈话要具体、逻辑清晰、使用客观的资料
领导行为风格分析
cpm领导行为评价量表
cpm领导行为评价量表（实用版）目录1.CPM 领导行为评价量表的概述2.CPM 领导行为评价量表的内容3.CPM 领导行为评价量表的应用4.CPM 领导行为评价量表的优缺点正文一、CPM 领导行为评价量表的概述CPM 领导行为评价量表，全称为 Chinese Personality Matrix Leadership Behavior Evaluation Scale，即中国性格矩阵领导行为评价量表，是一种针对领导行为的评价工具。
该量表主要用于评估领导者在管理团队、决策、沟通等方面的行为特征，以期为组织提供更为有效的领导力提升方案。
二、CPM 领导行为评价量表的内容CPM 领导行为评价量表主要包含以下几个方面的内容：1.决策风格：评估领导者在面对问题时，是倾向于独断专行还是民主协商，以及其决策的正确性和实施效果。
2.沟通能力：评估领导者与下属、同事及上级之间的沟通能力，包括倾听、表达、说服等方面。
3.团队管理：评估领导者在组织、协调、激励团队成员方面的能力，以及团队合作氛围的营造。
4.自我管理：评估领导者自身的情绪控制、压力应对、自我调适等方面的能力。
三、CPM 领导行为评价量表的应用CPM 领导行为评价量表在实际应用中，可以通过以下几种方式为组织提供支持：1.领导力培训：通过评价量表，可以帮助组织了解领导者在各个方面的优缺点，从而制定更为精准的培训计划。
2.人力资源管理：在选拔、任用、晋升领导者时，评价量表可以作为参考依据，帮助组织挑选更为合适的人才。
3.个人发展规划：领导者可以通过评价量表了解自身的优缺点，从而制定个人发展规划，提升自身领导力。
四、CPM 领导行为评价量表的优缺点优点：1.针对性强：CPM 领导行为评价量表针对领导者的决策、沟通、团队管理等方面的行为进行评价，具有较高的实用性。
2.操作简便：评价量表采用量化的评分方式，便于操作和统计分析。
缺点：1.主观性强：评价量表的评分可能受到评价者主观意识的影响，导致评价结果偏离实际情况。
员工评价部门领导表格
员工评价部门领导表格背景在企业管理中，领导是组织中权力、责任和任务的集中体现，其对组织整体运作和员工的工作、学习生活等方面起决定性作用。
为了更好地评估领导的工作表现，部门需要对领导进行评价，以促进领导履行职责，提高工作效率和员工满意度。
评价指标下面是一份员工可以从多个角度来评价部门领导的指标表格：指标描述评价说明组织能力领导对部门工作的策略规划和任务分配，以及对部门人员的管理和协调能力如何规划和分配任务，多方调整处理问题沟通能力领导的语言表达和沟通技巧，与下属、同事和上级交流的效果能否倾听下属想法，理解下属心理，有效引导下属领导风格领导的指挥方式和管理精神，以及领导对部门文化和员工关系的态度强调执行还是自主，偏向于开放还是封闭的文化氛围绩效管理领导对员工工作绩效的评估和改进，以及对员工个人发展的关注是否能对员工进行针对性的职业规划，引导协助掌握相关技能团队合作领导在团队建设和团队凝聚力方面的作用，以及领导在处理组织内部冲突方面的应对能力如何协助解决部门内部各类问题，协助员工解决个人问题企业文化领导对企业使命、愿景和核心价值的认同，以及如何贯彻企业的核心价值观能否真正地体察企业核心价值，带领下属增强团队凝聚力此外，还可以增加与具体岗位和工作内容相关的指标，以匹配工作的要求，评估领导的工作表现。
评价方案为了确保评价的有效性和公正性，需要制定一份完整的评价方案。
评价时间评价应在年度工作计划和目标达成后进行，以确保评价指标清晰明确、时间起点一致。
评价参与方参与评价的员工应由部门内所有员工平等进行，包括正式员工和实习生等。
评价方式可以采用线上或线下的方式进行评价，匿名性评价可以增加员工评价的真实性和客观性。
评价结果评价结束后，应当对评价结果进行归纳整理汇总，形成报告，以便领导能够查看其优劣处和不足之处，进行更好地改进。
结论领导的表现对部门的发展和员工的生活都有决定性的影响，进行评价能够促进领导的工作效率，提高组织效率和员工的满意度。
领导行为类型诊断表
“火车跑得快，全靠车头带！”企业是否健康发展以及部下才能是否充分发挥与领导者的行为类型有很大关系。
为了充分挖掘您的领导潜能，进而振兴企业，神源管理咨询工作室特推出“免费领导行为类型诊断服务活动”，希望您能在晚上休息前对自己过去的管理进行一次反思，并将填好的表寄给我们。
只要您按照我们开出的改善处方稍稍改变，就会赢得部下心甘情愿的服从，毫无保留的忠诚，以及全心全意的支持，他们在工作中将更主动、更积极、
领导行为类型诊断表
将上表填好后，请寄往：。
领导道德领导风范领导自评表
领导道德领导风范领导自评表在担任领导职位期间，领导者的道德品质和领导风范至关重要。
本文档旨在帮助领导者进行自我评估，以了解自己的道德水平和领导风范。
请按照以下问题回答，并对每个问题进行评分。
1. 诚信- 在工作中，我是否始终遵守诚信原则？- 我是否始终遵守承诺并信守诺言？- 我是否通过言行和行为建立了诚信的形象？评分：- 很高分(4) - 总是遵守诚信原则并赢得他人信任- 高分(3) - 大多数时间遵守诚信原则- 低分(2) - 偶尔不遵守诚信原则- 很低分(1) - 经常不遵守诚信原则或缺乏诚信行为2. 公正公平- 在决策过程中，我是否始终坚持公正公平的原则？- 我是否给予每个员工平等的机会和待遇？- 在处理纠纷或冲突时，我是否能客观公正地做出判断？评分：- 很高分(4) - 总是坚持公正公平的原则- 高分(3) - 大多数时间坚持公正公平的原则- 低分(2) - 偶尔不坚持公正公平的原则- 很低分(1) - 经常不坚持公正公平的原则或缺乏公正公平的行为3. 团队合作- 我是否能够有效地与团队成员合作？- 我是否鼓励员工之间的合作和共享？- 我是否与团队共同努力实现目标？评分：- 很高分(4) - 总是与团队成员合作并鼓励合作- 高分(3) - 大多数时间与团队成员合作并鼓励合作- 低分(2) - 偶尔不与团队成员合作或鼓励合作- 很低分(1) - 经常不与团队成员合作或缺乏团队合作精神4. 激励与激发- 我是否能够激励和激发团队成员的积极性？- 我是否能够提供适当的奖励和认可，以激励员工的努力工作？- 我是否能够理解员工的需求并提供支持和指导？评分：- 很高分(4) - 总是能够有效激励和激发团队成员- 高分(3) - 大多数时间能够有效激励和激发团队成员- 低分(2) - 偶尔不能有效激励和激发团队成员- 很低分(1) - 经常不能有效激励和激发团队成员或缺乏支持和指导5. 沟通能力- 我是否能够清晰有效地传达我的意图和信息？- 我是否能够倾听团队成员的反馈和建议？- 我是否积极主动地与团队分享信息和想法？评分：- 很高分(4) - 总是清晰有效地沟通并倾听反馈- 高分(3) - 大多数时间清晰有效地沟通并倾听反馈- 低分(2) - 偶尔沟通不够清晰有效或缺乏倾听反馈- 很低分(1) - 经常沟通不够清晰有效或缺乏倾听反馈请根据自己的真实情况，在每个问题后面填写相应的评分。
领导风格评量表.doc
领导风格评量表假设你处于下列12种状况，请仔细阅读下列各项说明，并考虑在各种状况时，你会如何处置，然后圈选出最接近你所采取措施的选项，只能选一项。
在下列各状况中，请依据你认为最常处于领导地位来解释一些重要的观念状况1你的属下并不听从你和颜悦色的劝告，而且显然地，他们只关心他们本身的利益，且表现得十分糟时：A：强调一致及任务完成的重要性B：在不勉强的原则下，使自己和他们有沟通的机会C：和属下谈谈，并订下目标D：刻意的不介意状况2你的工作群显然在进步着，而且你相信每个员工都很了解他们的工作职责及标准。
Ａ：和他们友善地接触，但继续了解工作群对工作职责及标准的注意Ｂ：并不采取什么特定的措施Ｃ：让你的工作群有受重视感及参与感Ｄ：强调限期及工作的重要性状况3你的工作群遭遇一个问题，而他们自己无法解决，平常你都让他们自行运作，且工作群日常的表现及团队精神都不错。
Ａ：加入这个工作群，并一起努力解决问题Ｂ：让他们自行解决Ｃ：赶快纠正，重新指正D：鼓励他们努力解决这个问题，并提供必要的咨询建议。
状况4你在考虑作一个重大的调整，属下的工作纪录相当优秀，他们期望这个调整。
Ａ：允许他们参与设计此项调整，但并不强迫Ｂ：宣布调整事宜，并严密督导其执行Ｃ：让属下们自行规划新方向Ｄ：综合属下的意见，但由自己掌握方向状况5过去几个月来，你的属下每况愈下，他们对于目标漠不关心，虽然重新分配职务曾有所助益，但常须提醒他们准时完成工作。
Ａ：让他们规划自己的方向Ｂ：综合其意见，但务求达成目标Ｃ：重新订定目标并小心督导Ｄ：允许但不强制他们加入目标的决定状况6你新到一个高效率的环境，前任领导人要求很严，你想维持原先的高生产率，但也想加入人性化的措施。
Ａ：尽量做一些让工作群感觉是重要且乐于参与的决策Ｂ：强调最后期限及任务的重要性Ｃ：刻意的不干涉他们Ｄ：让工作群参与决策状况7你想在组织结构上作个重大的改变，你的工作群亦曾建议需要改变，他们在平时即表现出具有很大的弹性。
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领导行为风格
评估分析表
姓名 组织名称
日期
情境领导
A 风格灵活性表
S1 S2 S3 S4
确定风格灵活性
1ACDB 2ACBD
说明
3ABCD 4 C BDA
前往
A 风格灵活性表
5DACB
1.
圈选与你在《领导行为风格自我问卷》里20个情境
中每一个情境所做的答案相对应的字母。
6ACDB 7BDAC
C 风格有效性表
1.
按照你在“风格灵活性”表中的答案，圈选出与你
对20 个情境中每一个情境的答案相对应的英文字
母。
2.
将“差”（P，Poor）、“一般”（F，Fair）、
“好”（G，Good）、“优”（E，Excellent）纵行
圈选的字母相加，并将所得之和记录在表格下的总
计格中。
3.
将“差”、“一般”、“好”、“优”各纵行中之
19 D B A C
20 D A C B
B
风格灵活性表
判断领导风格
差数
5 5 5 5 小计
+ ++ =
用30减去小计栏中所得
风格灵活性分数 =
说明
主要领导风格
在矩阵中适当的圆圈中记录下风格灵活性表中的最高总计数。
例如：假定S3项下的答案被圈选最多次，一共8次；那么， 你应该在“主要风格矩阵”的S3的空白圆圈里填入8.（如果 你的主要风格有两种或两种以上的风格被圈选的次数一样 多，那么，请分别在各风格的空白圆圈里将数字填入）。
风格有效性分数应在20—80之间。中数为54. 48以下为低有效性（你选择的“一般”和“差”的领导风格较多*） 60以上为高有效性（你选择的“好”和“优”的领导风格较多*）
*与其他参加评估者相比而言。常见值于低分数与高分数之间。
2
情境领导
改善风格有效性
说明
前往
C 风格有效性表
“差”栏和“一般”栏的字母旁边缩小的数字，便 是该答案所代表的领导风格。
总计与其下面的数字相乘。然后将所得的各积数分
别填入“风格有效性”各栏之下带阴影的四个空格 中。。
4.
将带阴影的空格中的四个数字相加，并将总和填入
“风格有效性分数”的空格中。
前往
D 风格有效性图表
1.
画一个横向箭头指向你的风格有效性分数
C 风格有效性表
P 1 B4 2 D4 3 D4 4 A4 5 D1 6 A1 7 C4 8 C1 9 D1 10 A 4 11 B 1 12 A 1 13 A 4 14 D 1 15 A 1 16 B 1 17 B 1 18 D 4 19 C 4 20 B 4
2. 对风格2、风格3和风格4重复以上步骤。
风格诊断矩阵
s3
s2
s4
s1
3
2.
将S1、S2、S3、S4四项纵栏中圈选的字母相加，然
8 C B AD
后将每一得数记录在表格下的“总计”格中。
9DBAC
3.
从S1、S2、S3、S4四项纵栏的总计减去5，然后将 差数填入表格下的带阴影的空格中。.
将四个差数分别填入带阴影的空格中，并将其相加， 11 B
C
4
+
理解
D
风格有效性 图表
80
70
60
50
40
30
20
=
风格有效性 分数
风格灵活性分数
风格灵活性分数应在0—30之间。中数为17.数。
14以下为低灵活性（你倾向于在所有情境下选择一或两 种风格*）
20以上为高灵活性（你倾向于均等地选择所有四种风格*）
风格有效性分数
要得到风格有效性高分数，你不仅必须在选择风格时表现出高 度的灵活性，而且应当针对某一情境选择最适当的领导风格。 在风格有效性纵行下的总计表明你选择“差”、“一般”、 “好”、“优”各项答案的频繁程度。
理解
对于一个风格，如果你圈选“一般”或“差”的次 数为四次或更多次，则表示你在选择一个领导风格 前没有确切地诊断发展阶段。
请重温《领导行为风格自我问卷》，以确定你为什 么使用这些领导风格会不当。
举例
PFGE 1 B4 D3 A 1 C 2
风格3 风格4
1. 将你对风格1圈选“一般”和“差”的次数 相加，并将所得总数填入矩阵中的S1方格里。
D
A
将总和填入“小计”的空格中。
12 A C B D
5.
用30去减“小计”的分数，将所得差数填入风格灵
活性分数格中。
13 B C D A 14 D B A C
前往
B 风格灵活性图表
15 A C B D 16 B D C A
1.
画一个横向箭头指向你的风格灵活性分数
17 B D A C 18 B A C D
总计
11
+
FG D3 A B3 C C3 A D3 B B4 A C2 B A3 D B2 D B2 A B1 D C2 D C2 D D3 C B2 C C2 B D2 C D2 A C3 A A3 D C3 D
乘
3
+
E C A B C C D B A C C A B B A D A C B B A
次要领导风格
除了主要领导风格中，其它任何一 项的答案若被圈四次或四次以上， 则将该项填入矩阵中空白三角中
主要风格矩阵
次要风格矩阵
发展中领导风格
将被圈三次或三次以下的答案填入 矩阵中的适当的风格的空白方形中。
发展风格矩阵
s3
s2
s4
s1
s3
s2
s4
s1
s3
s2
s4
s1
1
情景领导
确定风格有效性
说明
前往