中国联想并购摩托罗拉案例分析
联想收购摩托罗拉
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毋庸置疑，现在联想已经通过大规模收 购拿到了服务器和智能手机的入门钥匙， 而下一步能否将这两块业务真正做成联想 未来十年的新增长点，就要看联想人在新 形势下进行国际化整合的功力了。
• 至此联想业务包括PC计算终端（台式机+笔记 本），移动计算终端（智能手机），家庭计算终 端（智能电视），企业计算（服务器），存储， 软件与云服务。未来的联想业务是什么样的架构？ 是“云+端”，而不是硬件规模化。“云+端”， 是杨元庆目前为联想规划的全部，51亿美元的收 购意在于此。 • 为了实现这一业务目的，联想刚刚进行了组织架 构调整。1月28日，联想宣布后端业务集团将被 分为四个业务集团，分别是PC业务集团、移动设 备业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
• 但是联想要玩转“时间机器”，就必须在 产业进入真正的衰退期之前，尽快完成对 目标公司和资产的整合，然后将其业务推 广到全球，就像收购IBM PC时所做的那样。 只不过，信息产业由兴转衰的转换周期已 经越来越短，这一次，联想已经不可能再 有9年的时间去完成整合了。
• 联想选择了再次变阵，将公司分拆成PC、移动设 备、企业级业务和云服务四大业务集团，收购的 IBM服务器将并入企业级业务集团，由目前领导 美洲区的司马睿(Gerry Smith)负责;收购的摩托罗 拉移动则并入移动业务集团，由刘军负责。过去 两年，这两人都在类似业务中证明了自己：司马 睿通过大力拓展ThinkPad企业客户，帮助联想PC 在美国市场超越苹果，挤进了美国PC前三名;刘 军则通过实施机海战术，将联想手机做到了国内 智能手机的第二名。
联想信心来源
• 联想的信心在于他们相信“时间机器”的威力。 日本企业家、投资人孙正义最早提出了“时间机 器”的理论：由于全球信息产业发展的不平衡， 不同区域和不同国家所处的发展阶段各不相同， 因此企业家和投资人可以先在成熟市场上开展业 务，然后等待时机成熟后杀回新兴市场。 • 1996年硅谷互联网浪潮兴起的时候，孙正义率先 投资了雅虎等美国互联网公司，获利后杀回日本 成立雅虎日本，做到日本门户网站的老大之后又 大手笔投资阿里巴巴、千橡互动等中国互联网公 司，每次都是大获其利。
联想收购摩托罗拉案例分析
• “全球签证”与“全球市场”之间却有遥远 距离，联想如何跨越？ • 联想集团并购IBM的时候，包括柳传志在内 的联想高管对于联想集团并购IBM业务的前 景颇为犹疑：蛇吞象，能否吞得下去？联 想收购IBM PCD之后为何成功，将全球签 证变成全球市场？归根结底就是执行 力！！！
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谢 谢！
联想信心来源
• 联想的信心在于他们相信“时间机器”的威力。 日本企业家、投资人孙正义最早提出了“时间机 器”的理论：由于全球信息产业发展的不平衡， 不同区域和不同国家所处的发展阶段各不相同， 因此企业家和投资人可以先在成熟市场上开展业 务，然后等待时机成熟后杀回新兴市场。 • 1996年硅谷互联网浪潮兴起的时候，孙正义率先 投资了雅虎等美国互联网公司，获利后杀回日本 成立雅虎日本，做到日本门户网站的老大之后又 大手笔投资阿里巴巴、千橡互动等中国互联网公 司，每次都是大获其利。
Hale Waihona Puke • 但是联想要玩转“时间机器”，就必须在 产业进入真正的衰退期之前，尽快完成对 目标公司和资产的整合，然后将其业务推 广到全球，就像收购IBM PC时所做的那样。 只不过，信息产业由兴转衰的转换周期已 经越来越短，这一次，联想已经不可能再 有9年的时间去完成整合了。
• 联想选择了再次变阵，将公司分拆成PC、移动设 备、企业级业务和云服务四大业务集团，收购的 IBM服务器将并入企业级业务集团，由目前领导 美洲区的司马睿(Gerry Smith)负责;收购的摩托罗 拉移动则并入移动业务集团，由刘军负责。过去 两年，这两人都在类似业务中证明了自己：司马 睿通过大力拓展ThinkPad企业客户，帮助联想PC 在美国市场超越苹果，挤进了美国PC前三名;刘 军则通过实施机海战术，将联想手机做到了国内 智能手机的第二名。
联想收购摩托罗拉的成功性分析
联想收购摩托罗拉的成功性分析作者：冯涛来源：《财经界·学术版》2014年第16期摘要：2014年中国企业界的第一件大事，联想大手笔以29亿美元向谷歌收购摩托罗拉移动智能手机业务，争论不断，褒贬不一。
本文试从联想收购后面临的估值、盈利、品牌、技术贬值、经验思维五大难题分析，对国际化收购风险和未来成功性提出关注事项。
关键词：联想收购摩托罗拉成功性一、联想收购摩托罗拉移动的战略落脚点（一）布局与联想手机战略相匹配的业务和产业从联想手机业务现状分析，根据美国分析机构Strategy Analytics在全球手机市场的最新调查报告中指出，三星2013年出货量达到3.198亿台，占据了全球32.3%的市场份额，稳坐全球之首。
苹果居第二，为 15.5%的份额。
联想以4.6%占据第三与第五位。
客观评价，尽管联想在管理、供应链等管理优势明显，但在高速增长和高速变化的手机行业，缺乏引领行业的技术内核和产品，单靠自身实力难以逾越行业龙头苹果、三星。
联想提出PC+战略，将智能手机等移动产品作为战略核心，要成为世界型的企业，手机业务的目标必然是对标三星和苹果甚至超越。
摆在联想面前的是个难题，一方面靠自己是不行，那只有一条捷径，并购，收购其他竞争对手，增强竞争力量，实现“1+1>2”的效应。
联想自身战略也在不断调整中，目前联想的业务构成中，个人电脑全球第一，平板电脑全球第三，智能手机全球第五。
未来市场潜力最大在于智能手机，在于移动互联+智能手机的综合业务。
根据Gartner的最新预测，中国高端手机市场预计将在未来五年内享有最高的增长率。
2014年，高端手机预计占总销售的20%，到2017年，将接近32%。
在中国，随着4G牌照的发放，中国手机制造商将面临着新一轮的机遇和挑战；移动互联网也在决定着手机行业的未来。
柳传志说，目前，移动互联网是联想集团面临的最大挑战，而且形势“非常严峻”，联想要转型，面前只有两条路可走，一是做显示屏、芯片类手机零件，二是做手机App，但是哪条路都不好走。
联想并购摩托罗拉现状分析
摘要:2014 年联想并购昔日手机巨头摩托罗拉移动公司曾引起不 小的轰动，而今两年过去，联想手机业务业绩不断下滑，摩托罗拉也未 有明显起色，因此在分析造成目前局面的原因的基础上，挖掘对其他意 欲进行并购的企业的启示。
关键词:并购 目标企业 整合
(二)并购后的整合有待加强 众多研究表明，企业并购的失败很多都是由于整合不到位造成的， 因此并购后的整合至关重要。而联想在收购摩托罗拉之后，其移动业 务和市场份额不断下滑，并先后裁减摩托罗拉员工过千名，这些都表明 联想在收购摩托罗拉后的业务整合与人员整合有待加强。不仅如此， 摩托罗拉前总裁、曾经的灵魂人物里克·奥斯特罗与摩托罗拉设计部门 主管、首席设计师 Jim Wicks 也先后在今年的 3 月与 7 月离职，这是否是 因为联想与摩托罗拉的文化整合不到位呢？ 其实 2004 年联想收购 IBM PC 业务时也曾经历过阵痛，但是经过近 十年多方面的消化整合，联想已将并购前 2.4%的全球市场份额，提升 至 2013 年的 16.7%，超越惠普成为全球第一大 PC 厂商。从全球 PC 市 场份额和 PC 销售总量来讲，这次并购是耗时已久的成功。 有之前整合 IBM PC 业务的成功案例在，联想可以吸收借鉴前者的 成功经验来整合摩托罗拉，但我们也应该认识到两次收购之间的区别： 联想 PC 业务的高速增长除了有效的整合外离不开全球 PC 浪潮的驱动 和助长，而联想和摩托罗拉已在智能手机市场失势已久，因此整合的方 式和进程又需要结合实际情况，而且难度必然会更大。 (三)并购双方未能适应市场变化 尽管联想在 2012 年到 2014 年连续三年蝉联国产手机销量第一，但 是联想拥有的众多品牌均属于低端产品，其市场份额的获取主要依靠 运营商补贴，渠道盈利依靠合约机返点，不仅利润过低，也影响了联想 在中高端市场的专注和竞争。但联想并未意识到自己的不足，也缺乏 对市场足够的敏感与洞察力。2014 年第二季度三大运营商全面下调了 营销费用和终端补贴，这意味着未来手机销售将以裸机为主，而长期 80%-90%手机业务都依赖运营商渠道的联想对运营商终端政策的突 然变化未能及时采取应对措施，而且相比三星、苹果和华为等手机品 牌，联想的大众产品中并没有一款具有创新或者领先技术的知名品牌， 联想手机销量迅速下滑。 另外，联想对技术研发重视不够，创新力不强。根据 2006-2015 财 年财报显示，联想历年的研发支出占销售收入的比重中，仅 2015 财年 达到了 2.6%，其余年份均低于 1.9%。相对于华为年报披露的其 2015 年 94.8 亿美元的研发支出，联想 2015 年的研发支出仅为 15 亿美元。 而摩托罗拉作为功能机时代的巨头，无论从工厂还是技术团队研 发能力，更或是产品竞争力都无法适应现今的智能手机市场，这也是其 即使先被谷歌收购，又被联想接手也难以阻挡其继续亏损的原因。 三、联想并购摩托罗拉的启示 (一)合理选择目标企业 企业在选择并购目标时首先要清楚并购的目的，目标企业拥有本 企业所需的何种优势，这种优势能否与本企业的优势形成互补，进而在 并购后能够实现有效的融合，从而发挥协同效应，实现“1+1>2”。 虽然摩托罗拉拥有的专利权与资产规模大幅缩水，但是其在欧美 的品牌影响力与运营渠道还是占很大优势的，而联想制造能力强，管理 水平高，在国内的发展稳中有升，但国外市场与渠道较为匮乏，并购摩 托罗拉是其打开欧美市场的一个重要举措。因此，联想选择摩托罗拉 是基于其发展战略而考虑的。 (二)注重并购后的整合 并购后的整合是实现“1+1>2”的重要手段，此时需要关注并购双方 的特点，在双方拥有的核心竞争力的基础上找到有效的契合点，实现核 心竞争力的保持、延伸和有效融合，从而进一步增强整体的竞争优势，
联想收购摩托罗拉案例分析
2014年1月30日，联想集团以29亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动，多少令人有些诧异，不是黑莓，不是HTC，也不是酷6，而是摩托罗拉移动。
在陆续收购IBM PCD 业务、IBM X86服务器业务后，联想终于在其短板——移动业务——下了一次狠手。
对于联想来说，多了摩托罗拉移动的加持，联想在移动业务上的发展定会更平顺。
联想收购摩托罗拉29亿美元究竟买到了什么据悉，当联想完成本次收购后，摩托罗拉旗下的3500名员工，其持有的2000项专利，以及摩托罗拉移动品牌和商标组合，全球50多家运营商的合作关系都将归于联想移动业务集团，由刘军掌控。
收购自然是有利有弊，我们不妨来看看联想究竟在这次收购中获得了什么，以及还面临着哪些问题。
联想得到了什么？1.专利。
作为移动通信领域的先驱，摩托罗拉手中握有大量专利资源，这对于任何一家公司或者企业来说，都是一笔非常宝贵的资产，包括谷歌，也包括联想在内。
专利是厂商与厂商间直接较量的最佳武器，凭借专利，可以极大程度上限制其他公司产品的研发，从而保障自己在市场中的有利地位。
联想在这一点上一直处于不利位置，而如今有了摩托罗拉移动的加持，联想在专利领域便间接积累了大量专利资源，这对于联想进军并立足国际舞台是意义的。
2.品牌。
联想集团本次收购摩托罗拉移动，不仅获得了3500名员工和2000项专利，同时拿下了摩托罗拉的品牌和商标。
对于联想而言，收购摩托萝拉似乎并不能在短期内带来明显的效益，但重要的是联想直接获得了进军全球市场的门票。
虽然摩托罗拉目前的市场份额持续呈现缩水状态，但其品牌价值和市场影响力仍然不可小觑。
相比之下，联想虽同样占有一定的市场份额，但其主要销往地区仅包括中国、印尼等新兴市场。
可以说，摩托罗拉在全球市场内的品牌影响力，要比联想成熟并且大的多，借助摩托罗拉成形的品牌效应，将会大幅加快联想进军国际市场的步伐。
3.合作关系。
联想之所以在海外市场迟迟没有太多出色的表现，除了品牌影响力不足外，渠道合作关系也是一方面的原因。
联想收购案例分析
联想收购案例分析目录一、内容概要 (2)1.1 收购背景 (2)1.2 收购意义 (3)二、联想收购案例概述 (4)2.1 案例背景 (5)2.2 收购目标与过程 (7)三、联想收购IBM (8)3.1 交易细节 (9)3.2 后续整合与挑战 (10)3.3 收购效果评估 (12)四、联想收购摩托罗拉手机业务 (13)4.1 交易背景与动机 (14)4.2 组织结构调整 (15)4.3 市场表现及战略调整 (16)五、联想收购IBM (18)5.1 交易内容与财务影响 (18)5.2 技术整合与创新 (19)5.3 长期战略价值 (20)六、联想收购案例启示 (21)6.1 投资策略与风险控制 (23)6.2 文化融合与管理协同 (24)6.3 创新驱动与市场竞争 (25)七、结论 (26)7.1 收购活动的总结 (27)7.2 对企业发展的长远影响 (29)一、内容概要本报告旨在分析联想收购案例，从收购背景、收购过程、收购后整合与运营，到最终效果评估等方面进行全面深入的研究。
报告将重点关注联想收购的具体细节，包括收购的动机、策略、交易结构，以及收购过程中遇到的挑战和应对策略。
报告将分析联想如何通过收购实现业务扩展和市场占有率的提升，并评估收购对其长期战略及市场竞争力的影响。
报告还将探讨收购过程中涉及的关键要素，如资金筹措、风险评估、文化差异等，并总结联想收购案例中的经验教训，为其他企业提供借鉴和参考。
1.1 收购背景全球企业并购活动日益频繁，联想集团作为一家具有全球影响力的科技公司，也积极投身于并购的浪潮中。
这些收购案例不仅体现了联想寻求扩大市场份额、增强技术实力、优化产品线、提升品牌影响力的战略意图，也反映了当前全球化背景下，企业为了适应快速变化的市场环境、获取关键技术和资源、实现全球化运营而采取的重要举措。
在此背景下，联想于近期完成了一项重要的收购案——收购了某知名智能硬件制造商的股份。
这项收购不仅使联想获得了该制造商在智能硬件领域的先进技术和创新能力，还为其拓展了新的业务领域和市场渠道。
联想并购IBM和收购moto的案例(1)
2.过程 收购协议于2004年12月8日公布，于 2005年1月27日获联想股东批准通过,2005 年05月01日下午3点联想正式宣布完成收 购IBM全球PC业务.
3.影响 中国:实现了中国品牌战略上的大突破,是中国 在实现后现代过程中，走向世界的一种新选择。 其特点在于，在技术实力不足的国情条件下， 把市场力转化为资本力，再用资本力整合生产 力，以企业强国方式走向世界。 联想:IBM的电脑研发力量,先进的管理和文化. 是联想最缺门的东西.收购IBM对联想进入国际 PC高价值品牌产品领域发展至关重要.合并后的 新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球 第三大PC制造商。
这里真正的赢家是IBM。
二.收购moto
1.背景 联想收购摩托罗拉的原因是因为联想本身手机的兼容性， 系统流畅性还是不如那些所谓的大厂商的。当然联想是 一家大型公司，它发家靠的是传统PC，但是传统PC的趋 势我们也看到了，随着移动终端的崛起传统PC行业正在 衰退，所以联想需要马上转型，在转型过程中联想的手 机技术无论外观设计还是软件技术都不如国内的很多厂 商，那么必然要通过收购像摩托罗拉这样技术相对成熟 的移动公司。至于到底前景怎样谁也不好说。就像两年 前我们铁定的说诺基亚能靠微软重新回归世界，可是最 后连手机业务都被人收购了。
对于任何一个优秀的产品来说，品牌的战略都包括最少5年以上的计划和财务安排。如果不是实施这 样一个五年期的品牌战略。而仅仅是随便进行一个为期一年的品牌投资将是出于一些策略性的考虑。 是打造一个联想的品牌来支撑Think还是打造Think来力挺联想，这样的两难困境使得联想无法实施如何 理性的品牌投资。 TCL收购汤姆逊点燃了中国企业收购国际知名品牌的热情。我个人坚持认为这样的收购战略比自己 去海外进行品牌推广更高效。但是，我这里推崇的国际品牌收购，意在拥有这样的品牌而不是租用。 实际上，这笔交易对于联想来说，相当于每年支付1.3亿美元来租用IBM品牌，另外还需承担5亿的 债务。这个非常高昂的租赁费用！如果不在协议里规定联想品牌“租用”的协议过期后，IBM可以在 五年后出售其拥有的联想股权而且不遭受贬值风险，那么它今天收购来的这些有形资产可能来完全贬 值，一文不名。 为什么联想要接受这样不可能完成的任务?合理的解释是，中国的制造商没有真正领会品牌的文化 和内在逻辑，以及它对于消费者和市场营销的根本意义。品牌通过降低消费者对于价格的敏感度，从 而支持着高价产品策略，但是品牌的建设需要巨额的投资，尽管对于其产生的边际收益来看这样的投 资完全值得。品牌就是更高价格的指向。 中国目前的商业文化仍然是生产和价格主导；而不是品牌主导。他们更相信低成本是他们最终致 胜国际竞争者的秘笈。从这个角度来看，中国品牌不过是廉价商品的象征。实际上，这个名字越具有 符号意义，商品就可以更少的依赖低价来竞争。但是，任何试图减少这种价格依赖性都不值得花上 17.5亿的租赁费。 品牌远远不只是一个标识，它是消费者日常生活的一部分。品牌也不是高堂庙宇，每年让消费者 顶礼膜拜—次。它就是生活中个人成功的标志，像星巴克、耐克、索尼、宜家以及IBM。这就是为什 么公司愿意巨额打造品牌，因为可以在适当的时候售出，从而换来丰厚的回报。 可能另外一些联想用来平衡这个交易劣势的内幕没有公布。那些没有公布的品牌使用条件和更新 条款仍不为公众所知，联想应该为自己留有余地。如果这样的话，联想应当透露这点，起码让他们的 股东们可以坚信公司并未陷入圈套。 但是，当然股东们会严重关注这笔交易的荒唐性，而理智地表现出他们不满。因为这场交易使他 们的股权被稀释，长期的品牌价值能否抵消这种稀释的可能更是很渺茫。
企业并购案例分析——联想并购摩托罗拉
以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉
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3500名多家运营商的合作关系
相关的专利组合和其他知识产权的 授权许可证
04
并购融资方式
在这次联想收购摩托罗拉的例子中，主要涉及到了两种并购融资 方式：购买式并购和股权交易式并购。联想在并购中一共支付了29亿美 金，分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想 的股份支付 3、15 亿美元是3年期的本票支付。 在本次并购之后，谷歌将得到联想大约5.94%的股份，对于联想 而言，在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联 想的入股，这对于联想来说有重要的意义，本身联想在安卓圈中并不凸 显其地位，然而一旦有谷歌入股，联想在安卓手机制造商中的地位将大 大提升，在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的。而且站在联想 的角度来说，收购摩托罗拉也会得到一部分专利授权和摩托罗拉的移动 通讯技术，还有运营商关系渠道关系、以及相关经验，无疑会大大加强 自己在移动领域的竞争。
谷歌方面
对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以 更接近智能手机制造商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联 想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。 摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专 业经验相信会加速业务的发展。
03
成功之处
最大的成功之处在于引进了摩托罗拉的员工 及技术，若联想能够充分利用这些人的理念和设计 思路，用中国本土的理念和美国理念相碰撞，想必 会制造出联想与摩托罗拉相结合的手机。
总结
联想总的来说收购摩托罗拉移动业务的过程是 成功的，但效果很差，移动业务的发展不但不如预期， 反而出现颓势，如今似乎成了累赘。但不排除未来会 往好的方向发展。
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中国联想并购摩托罗拉案例分析2014年10月30日，联想集团（Lenovo）正式宣布完成并购摩托罗拉移动（Motorola），这起由国内IT届老大发起的海外并购行动终于落下帷幕。
当年初联想作出从谷歌（Google）手中并购摩托罗拉的决定时，业界就有不同看法：有人认为谷歌是在抛售“鸡肋”，有人认为联想挖到了“璞玉”，众说纷纭，见仁见智。
如今，联想已经完成并购审查和交易，并即将带领摩托罗拉重返中国市场。
可以说，摩托罗拉已经为联想搭建了一座国际化的舞台，而盛装出镜的联想将为我们表演一台大戏。
一、案例简介2014年1月30日，恰逢中国农历除夕，联想与谷歌同时宣布：前者将斥资29.1亿美元从后者手中收购摩托罗拉的智能手机业务（Motorola Smartphone）。
2011年8月15日，摩托罗拉移动被谷歌以125亿美元收入麾下。
这次收购，是联想自2005年并购IBM个人电脑业务后又一笔重大并购。
在并购消息正式公布之前，IT界人士就已经看出了联想的意图，不过几乎所有人都认为联想会收购黑莓（Blackberry）或台湾宏达（HTC），而摩托罗拉却成了最终的黑马。
杨元庆在接受媒体采访时说，“其实我们对摩托罗拉心仪已久，但最后的结合可以说是‘闪婚’。
”这位联想集团的掌舵人早在2010年就对摩托罗拉“动了心”，但后来被谷歌捷足先登。
为此，杨元庆在自己家里专门宴请了谷歌董事长施密特，并明确表示，任何时候谷歌想放手这个业务，都可以找联想！两个多月前，杨元庆收到了施密特的E-mail，双方迅速展开谈判，并在短期内达成了共识。
据联想集团披露的消息，本次并购包括摩托罗拉旗下的诸多品牌，比如Moto X、Moto G以及Moto DROID等系列产品以及智能手机产品，包括产品规划与开发。
至于专利，联想将只能获得摩托罗拉移动的2000项专利，而余下的15000项专利还是在谷歌手中。
此外，联想还将收获摩托罗拉与50多家全球运营商的合作关系以及3500名员工。
联想为此付出多达29.1亿美元，在并购完成后随即支付14.1亿美元，其中现金支付6.6亿美元，联想普通股股份支付7.5亿美元，剩下的约15亿美元则以三年期本票支付。
该价格至最终达成交易可能还会有所调整。
谷歌随后斥资7.5亿美元买入联想5.94%的股份，并于2月7日向HKEx提交了报告。
回顾联想近年来的发展可以发现，海外并购已成为联想拓展国际市场的一种强力手段：2005年并购IBM个人电脑，2011年并购日本NEC与德国Medion，2012年并购美国Stoneware及巴西CCE，这一系列的并购使得联想产品迅速进入成熟、新兴两大市场。
通过并购，联想不仅完善了全球业务布局，也为其长远发展提供了基础。
二、并购双方动机分析（一）谷歌为何要出售摩托罗拉移动？1.摩托罗拉在被谷歌并购后连年亏损，盈利无望。
谷歌是一家创新型的软件公司，而摩托罗拉的实力则更多地体现在硬件方面。
被前者收购之后，摩托罗拉并没有物尽其用，原因在于谷歌经营与管理摩托罗拉的能力不足，以至于摩托罗拉连年亏损。
并购以后，摩托罗拉合计亏损早已超过10亿美元，其中仅2012年前三个季度，亏损便多达8.46亿美元。
可以说，谷歌对摩托罗拉扭亏为盈不报任何希望，为了不拖累公司的整体业绩，谷歌先后出售了多家摩托罗拉工厂和非盈利业务，甚至连处于盈利状态的机顶盒业务也一并甩卖了。
某种程度上，谷歌是为了甩掉包袱，轻装前进。
2. 出售摩托罗拉有利于谷歌Android系统的可持续发“这对所有Android 展。
谷歌CEO拉里?佩奇在公开场合表示：用户来说是一个重要的变化：随着这项协议的达成，Google 将集中精力致力于Android生态系统的优化和创新。
”谷歌最主要的竞争对手无疑是苹果和三星，此次出售摩托罗拉，专注Android系统，就是想剥离非主营业务，做大做强Android系统，从而实现Android系统的可持续良性发展，并藉此提高市场竞争力，应对行业内的残酷竞争。
由此来看，谷歌还算是有一定远见的。
3. 出售摩托罗拉无损其最初的并购目的――专利。
当初谷歌并购摩托罗拉移动，乃是“项庄舞剑，意在沛公”，其真实目的是将摩托罗拉的24000余项专利收入囊中，对手机业务兴趣不大，这一点从谷歌持续裁员和相继出售摩托罗拉家庭业务、天津手机工厂及电视机顶盒业务等便得到佐证。
现在联想虽然收购了摩托罗拉，但只是获得了2000项专利，而当初谷歌可是从摩托罗拉拿到了24000余项的专利，个中深意，不言而喻。
4. 出售摩托罗拉以安抚众多第三方手机厂商。
借助摩托罗拉移动，谷歌一跃成为自主设备研发及生产商，这给了众多第三方手机厂商很大压力，他们担心摩托罗拉近水楼台先得月，会从谷歌那里拿到诸多特权。
一个显著的变化是：知名手机生产商们先后推出了自己的应对策略，加快步伐寻求战略合作伙伴，并将重心转向自主研发操作系统。
例如，三星就高调宣布要“去谷歌化”，准备推出其自主研发的操作系统，以彰显其Galaxy系列的与众不同。
对谷歌来说，强敌环伺显然不利于发展，而通过出售摩托罗拉移动安抚众厂商，也就在情理之中。
（二）联想为何要并购摩托罗拉移动？1. 联想能够拿到进入北美等关键市场的“签证”。
虽贵为中国IT业第一品牌，联想手机却一直无法冲出中国大陆，完全打开印度和俄罗斯等新兴市场，在北美市场占有率更是几乎为零。
联想谋划进军北美市场，可谓困难重重，而摩托罗拉的出现，让杨元庆的理想一夜之间变成了现实。
最近几年，摩托罗拉虽然日渐没落，但其在北美和拉丁美洲市场的影响力依然不可小觑。
联想借助摩托罗拉，就可以实现华丽转身，一跃成为国际智能手机生产商，进入北美和拉美市场，甚至进军欧洲都不再是一个遥不可及的梦想。
2. 联想可以将摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中。
10年前联想收购IBM PC时，最看重的就是ThinkPad的品牌效应，事实证明，品牌的力量不容小觑，联想借重ThinkPad成为了PC出货量全球第一。
如今，联想通过并购就可以将摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中，在世人看来，这是在复制历史。
对联想而言，单凭自身的力量打开北美市场简直是难于上青天，但借助摩托罗拉这个金字招牌曲线进入，则容易得多，而一旦进入北美市场，联想就可以撬开全球市场。
UBS分析师预测，联想并购摩托罗拉之后，将很快跻身全球智能手机生产商前三强，这种品牌效应，有时候就是花钱也不一定买得到。
3.联想将大大丰富自己的技术和产品组合。
联想的强项在于企业的管理和经营，而不是技术和创新，或者说，和诸多的中国企业一样，联想仍然是一个以营销为主、技术为辅的企业，并购摩托罗拉也许能够助他破茧化蝶。
大家都明白，摩托罗拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技术和创新能力仍是世界一流，这也是联想一直“心仪”摩托罗拉的原因之一。
据媒体报道，联想将从谷歌手中获得2000项专利，以及丰富的专利组合和其他相关知识产权的授权许可，这让联想智能手机的研发与创新得到了强有力的保障。
联想完成对摩托罗拉并购后，不仅可以大大提高自身的技术创新能力，而且还将摩托罗拉的明星产品Motox，Moto GHE DROID系列等收入囊中，假以时日，联想完全可以激发两大品牌各自的优势，重新布局高、中、低各条产品线。
4.联想将得到谷歌这样一位强大的盟友。
为了应对苹果和微软的冲击，谷歌打造了安卓圈，但同时他对安卓圈中三星一家独大的局面也忧心忡忡。
内忧外患之际，谷歌收购了摩托罗拉并准备借此牵制三星，但这招棋谷歌显然没走好。
既然自己单干不行，谷歌就想到找一个外部盟友，因为谷歌将摩托罗拉卖给联想并给予大力扶持，同样可以起到牵制三星的作用。
再来反观联想，通过收购摩托罗拉打开了北美市场的大门，更得到了谷歌这样强大盟友的许多支持，尤其是在专利权方面的倾斜，这笔买卖也还划算。
虽然无形中被小小利用了一把，但联想也获得了诸多实惠。
5. 联想将获得智能手机市场更多的话语权。
据全球智能终端市场研究公司IDC称，2012年第四季度至2013年第三季度，联想手机出货量占据全球市场的4.3%，排名第五，而并购摩托罗拉之后，联想的排名将跃升为全球第三，仅次于占31.5%的苹果和占15.8%的三星。
市场份额的上升，不仅预示出货量和利润的上升，还表明联想将在智能手机市场拥有更多的话语权，更为联想的国际化战略注入了新的活力。
三、联想给中国企业提供的借鉴（一）海外并购成功的根本是合理选择目标企业有学者把并购比作一桩婚姻，将选择并购的目标企业比作找对象。
众所周知，对象的选择将很大程度上决定婚姻的幸福指数，同样，目标企业的选择是否合理也在很大程度上决定了海外并购的“幸福指数”。
因此，企业在选择并购目标时，一定要考虑这样几个问题：目标企业能给本企业带来多少“幸福”？何时是展开并购的最佳时机？自身家底如何，是否有足够的实力完成并购？纵观联想近年来的并购案例：并购IBM PC使联想实现个人电脑全球出货量第一；并购日本、德国和巴西的公司帮助联想实现海外布局；这次则是要通过并购摩托罗拉进入成熟市场。
我们可以发现，联想的每一次并购，选择的目标企业都十分合理，都为联想的发展壮大提供了巨大助力。
（二）海外并购成功的关键是制订明确战略不同的并购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。
联想集团未来的战略定位：“硬件、软件、服务三位一体”的服务商，而不是单纯的制造企业。
联想逐步从PC时代走向PC+时代，其业务已从PC逐步拓展到企业级服务、智能手机、云服务等。
而目前联想各业务板块的现状是，PC业务稳居全球第一把交椅，但市场前景趋于饱和，整体业绩趋于下滑；智能手机在国内稳步发展，但缺乏有力的国外市场和渠道，后劲不足；企业级服务国内外竞争激烈，联想仅位于第二阵营。
基于这样的业务现状，对正处于战略转型发展壮大期的联想来说，通过资本运作的方式完善产品线、获得技术和研发支持、掌控国际市场渠道、收获品牌价值是最划算的。
因为通过并购摩托罗拉移动，实现资本换市场，在短时间内能使企业的能力达到国际水平，这就是联想明确的战略选择。
（三）海外并购成功的基础是双方优势互补摩托罗拉是北美和拉美市场的知名品牌，颇受广大消费者的欢迎，运营渠道通畅，技术能力强，此次也可以借助联想重返中国市场；而联想是中国著名品牌，是全球PC业务领袖，管理水平突出，制造能力强，此次更希望借助摩托罗拉进军欧美成熟市场。
联想并购摩托罗拉之后，将采取“两条腿走路”的发展模式，即：低端品牌与高端品牌协同发展，国内市场与国际市场协调互补，技术研发与产品制造皆不放松。
对并购双方而言，都是各取所需，取长补短，有利于企业的发展壮大。
（四）海外并购成功的难点是企业文化整合实际上，任何成功的跨国并购，作为并购方都需要实施本土的文化战略，从这个意义上说，跨国并购中拒绝“文化强势”。