浅谈产业园价值链工程成本控制策略
产业园项目成本控制
产业园项目成本控制产业园项目成本控制是项目管理中至关重要的一环，它直接影响项目的可持续发展及企业的利润。
要实现这个目标，项目管理者需要从以下几个方面入手：一、成本预算与核算首先，项目管理者应该在项目启动之前制定详细的成本预算，明确项目的整体投入以及每个环节的成本分配。
这些预算中应该计入所有的费用分项，包括人力资源、物资采购、设备租赁、文化宣传等等。
对于一些较为不确定的成本，也要列出预算范围，进行足够的预留。
在预算制定完成后，项目管理者需要严格监控成本的核算过程，确保实际支出与预算相符。
在成本核算过程中，项目管理者可以借助现代化的管理信息系统，实现对各个环节的实时监控。
二、供应商管理供应商管理是控制项目成本的重要手段。
项目管理者应该从供应商中寻找价格较为合理、服务质量优秀的企业，与之建立稳定的合作关系。
在合作协议中，逐一列出双方的权利和义务，避免后期的纠纷。
在项目管理中，项目管理者还需要进行细致的供应商管理。
对于一些关键零部件、设备、服务，在选定供应商后，应该及时跟进实施情况，确保供应商能够按时交货、提供优质的服务。
对于一些品质出现问题的供应商，项目管理者应该及时处理，避免因为追溯问题导致成本的不必要增加。
三、合理分工在项目实施过程中，项目管理者应该采取合理的分工机制，避免同一环节出现双重投入。
在项目的组织结构中，应该明确人员职责和工作任务，避免出现职责不清、工作重复等情况。
通过科学的分工和流程设计，项目管理者能够降低项目的整体成本，提高资源利用效率。
四、工时管理工时管理是成本控制的重要内容之一。
项目管理者应该在项目执行过程中，对人员的工作时间进行严格管控。
工作计划要合理制定，确保项目的进度和质量。
通过合理的加班安排，避免因为时间不足而推迟项目进度，从而导致成本的不必要增加。
五、风险控制风险控制是项目管理中不可或缺的一部分。
在项目实施过程中，项目管理者应该充分考虑各种潜在的风险因素，并采取相应的措施加以避免。
浅谈产业园价值链工程成本控制策略
Ｖａ ｌ ｕ ｅ Ｅｎ ｇ ｉ ｎｅ ｅ ｒ ｉ ｎｇ
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浅谈产 业 园价值链ຫໍສະໝຸດ 工程成本 控制策 略 Ｏｎ ｔ ｈ ｅ Ｃｏ ｓ ｔ Ｃ ｏ ｎ ｔ ｒ ｏ ｌ Ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｙ ｏ ｆ Ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｉ ａ ｌ Ｐ ａ ｒ ｋ Ｖａ ｌ ｕ ｅ Ｃ ｈ ｉｎ ａ Ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ
计图纸 ， 尤其是扩建、 加建工程 ， 因为其结构设计计 算书和 １ 对产 业园价值链 工程建设 和招标有 决定 性作 用的 相 关 的结 构图纸 需要 经过专业 的软件和 技术测试 以保证 因素 其稳固和使用性 ， 投资 方采取听从专业单位 的方案 设计 同 时进行工程预算 ， 综合 方案适用性、 经济性、 安全系数及加 盟商的实际需求和产业 园的文化建设 ， 综合考虑选定最佳
浅谈企业价值链成本管理
浅谈企业价值链成本管理企业价值链成本管理是指企业通过对价值链不同环节的成本进行管理和控制，最大限度地提高企业整体效益和降低成本，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
价值链成本管理是现代企业管理的重要组成部分，对于企业提高效益、降低成本具有重要意义。
一、价值链成本管理的基本理念价值链成本管理的基本理念是通过对企业整个生产和经营过程中所涉及的环节成本进行系统的管理和控制，最终实现对企业整体成本的有效控制。
价值链成本管理主要包括供应商成本管理、生产成本管理、营销成本管理和服务成本管理等多个方面。
通过对这些方面进行系统的管理和控制，企业可以实现成本的最小化，从而提高企业整体效益。
二、供应商成本管理供应商成本管理是指企业在采购原材料和零部件等产品时，进行成本的控制和管理。
当企业的供应商成本过高时，就会直接导致企业的生产成本过高，从而降低企业的整体效益。
企业需要对供应商成本进行有效的管理和控制，最终实现对整体生产成本的有效控制。
在供应商成本管理方面，企业可以通过多种途径进行管理和控制。
企业可以与供应商进行价格谈判，争取到更低的采购价，从而降低成本。
企业可以与供应商进行长期合作，共同研发降低成本的产品，实现共赢。
企业可以引入供应链金融等金融工具，帮助供应商解决资金问题，降低成本。
企业可以通过多种途径实现对供应商成本的管理和控制，最终实现对整体生产成本的控制。
三、生产成本管理在营销成本管理方面，企业可以通过多种途径进行管理和控制。
企业可以通过精准的营销策略和市场定位，提高营销效率，降低营销成本。
企业可以充分利用互联网和社交媒体等新兴营销渠道，降低营销成本。
企业可以加强对销售人员的培训和管理，提高销售效率，降低营销成本。
企业可以通过多种途径实现对营销成本的管理和控制，最终实现对整体成本的控制。
价值链管理与成本控制
价值链管理与成本控制在当今竞争激烈的商业环境中，企业在追求持续盈利和发展的同时，价值链管理和成本控制成为了至关重要的关键要素。
价值链管理是指企业通过对其内部活动进行整合、优化和改进，实现降低成本、提高产品价值和增强市场竞争力的管理方法。
成本控制则是一种在专门管理活动下实施的方式，通过降低产品或服务的成本来提高企业的利润和市场竞争力。
本文将探讨价值链管理与成本控制的关系，以及它们对企业的影响和重要性。
一、价值链管理的概念和作用价值链是指企业内部各个环节和活动按照一定的顺序和方式组成的活动链。
它包括从原材料采购到产品研发、生产、营销和售后服务的全过程。
企业通过将这些环节和活动进行整合和优化，实现最小成本和最大价值的目标。
价值链管理的核心是通过降低成本、提高产品质量和提升客户满意度来增加企业的竞争力和利润率。
实施价值链管理有助于企业优化生产过程、提高资源利用率和增加价值创造能力。
通过合理分配资源，企业能够减少生产环节和活动的浪费，从而降低生产成本。
此外，由于价值链管理的整合性，各个环节和活动之间的信息流通更加顺畅和高效，从而提高了整体的生产效率。
价值链管理还有助于企业的产品创新和技术改进，提高产品质量和研发能力，满足不断变化的市场需求。
二、成本控制的概念和方法成本控制是指企业在生产和经营过程中，通过对各种成本要素的合理管理和控制，实现降低成本、提高利润和市场竞争力的管理方式。
成本控制主要包括成本的计划、分析、控制和评估等环节。
首先，成本计划是成本控制的前提和基础。
通过制定成本预算和控制目标，企业能够合理安排资源和成本分配，确保成本在可控范围内运行。
其次，成本分析是成本控制的核心环节。
通过对各个环节和活动的成本进行详细的分析和核算，帮助企业找出成本增长的原因和影响因素，从而制定相应的控制措施和策略。
再次，成本控制包括成本的核算和监控。
通过建立成本核算和监控系统，企业能够及时获取成本信息并进行比较和分析，实现对成本的有效控制和管理。
价值链视角下企业成本控制的策略探究
价值链视角下企业成本控制的策略探究一、传统成本控制方法的缺陷分析1.对成本控制没有形成正确的认识企业高层管理人员对于企业成本控制的认识角度和认识程度，会因其所属行业的不同而存在一定的差异。
将竞争性行业和垄断性行业加以对比，成本控制在竞争性企业中可以获得更好的收效。
然而，无论行业的竞争性如何，绝大多数企业对于成本控制的认识存在着显着的差异。
企业的成本控制普遍停留在浅义层面，也就是单纯依据上一年度的成本开支报告，制定一个成本缩减比例，并将其分配到各部门。
科学的成本控制首先需要对环境因素进行客观的分析，进而依据上一年度的成本开支报告制定下一年度的成本预算，并且要在预算的执行过程中进行有效的反馈和调整。
相当一部分企业认为成本控制只是部分成员的任务，例如，将成本控制交付财务部门执行，尽管财务工作者做出了事后成本核算，然而因其并非是成本控制的核心操作者，并且同其他部门的沟通较为欠缺，致使无法形成有效的反馈。
2.将成本控制的重点过多置于企业生产经营的资源消耗上当下，相当一部分企业将成本控制的重点聚焦于企业内部的生产经营上，认为控制生产成本才是成本控制的重要环节，而并未深入剖析价值链中全部潜在的可能性降低成本环节。
因此，企业的成本控制只是徘徊于企业内部，对于供销环节形成的成本支出缺乏足够的认识，忽视了企业的外部成本。
就采购环节而言，任何采购均有若干的固定供应商，倘若没有掌握最新的市场信息，就会造成采购成本的上升；就运输环节而言，因原材料和产成品的运输会受到环境因素和采购周期等条件的影响，倘若没有足够充分的前期准备，就会造成运输成本的上升。
3.成本控制的日常管理力度欠缺企业成本控制的日常管理可以概括为两个层面：（1）原材料的使用；（2）库存的管理。
相当一部分企业的原材料出库没有严格的信息记录，库存管理混乱，造成原材料的无谓浪费。
就生产企业和建造企业而言，原材料的采购成本支出会占用企业的大部分流动资金，然而，并未对原材料的采购和库存管理施以最佳的成本管理，细小的疏忽都会造成不可估量的成本损失。
浅谈企业价值链成本管理
浅谈企业价值链成本管理企业价值链成本管理是指通过对企业价值链各个环节的成本进行管理和控制，以提高企业的竞争力和盈利能力。
这一管理方法对企业的发展至关重要，因此本文将从价值链成本的概念、价值链成本管理的原则与方法以及实施价值链成本管理的挑战等方面进行论述。
价值链成本是指企业在生产和经营过程中，各个环节所产生的成本。
一般来说，价值链可分为原材料供应、生产加工、营销推广以及售后服务等环节。
对于企业来说，了解和掌握每个环节的成本情况，有利于企业合理控制成本，提高产品质量和服务水平，并通过降低成本和提高竞争力来获取更多的利润。
价值链成本管理应遵循以下几个原则：明确各个环节的成本构成。
企业必须明确每个环节的成本形成因素以及各项费用的结构和比重，以便找到降低成本的切入点。
强化成本管理意识。
企业管理者和员工要提高对成本的敏感度，时刻关注成本变化的原因，并及时采取相应措施。
确立成本降低的目标。
企业应该制定明确的成本降低目标，并通过科学的方法和经济手段来实现。
实施成本管理的方法。
企业可以通过制定成本控制的指标体系、使用成本管理软件、推行成本控制的规章制度等方法来实施成本管理。
在实施价值链成本管理的过程中，企业可能面临以下几个挑战：信息不对称。
不同环节的成本信息可能分散在不同部门和不同人员之间，企业需要建立起有效的信息系统来收集和整合成本信息，并确保其准确性和时效性。
成本的量化和核算。
有些成本难以准确衡量，例如企业的知识产权、品牌价值等，企业需要寻找合适的方法和指标来衡量和核算这些成本。
成本控制与质量管理的平衡。
企业在控制成本的也要保证产品和服务的质量，这需要企业在制定成本控制策略时兼顾成本和质量之间的平衡。
成本管理文化的培育。
成本管理需要全体员工的共同参与和努力，企业需要倡导节约和降低成本的文化，通过培训和激励措施来提高员工的成本意识。
企业价值链成本管理是提高企业竞争力和盈利能力的重要手段。
通过明确成本构成、强化成本管理意识、确立成本降低目标以及实施成本管理的方法，企业可以有效降低成本，提高产品和服务的质量，从而获取更多的利润。
产业园的成本管控方案
产业园的成本管控方案随着经济的快速发展，越来越多的企业和投资者开始投资于产业园区。
产业园区不仅是一个关键的经济增长方式，也是吸引商业投资和提高就业率的重要手段。
但是，产业园区的成本控制也是企业和投资者面临的一个重要问题。
在本文中，我们将讨论一些产业园区成本控制的方案。
确定产业园固定成本要成功控制产业园成本的首要任务就是要确立所有相关费用和成本。
这种费用包括位置、税收费用、服务设施成本、佣金成本、维护费用以及所有其他固定费用。
要把所有的成本算进去，以确保有一个足够的预算来支付园区的运营和发展。
控制耗能产业园的需求通常与大型消耗者相关，例如：空调系统、照明，以及其他大型设施。
因此，如何降低能源消耗，对于成本管控至关重要。
让产业园的每一个雇员意识到能源的浪费，接着通过购买高效设备以及规划建筑能源之间的关系来减少能源调节成本。
仔细选择园区服务选择服务园区的服务是一个关键问题。
园区服务经常包括清洁、维修和安全服务。
选择专业、可信任的园区服务，可以让企业在费用和服务质量之间找到平衡点。
要仔细审查所有的服务合同和选择供应商的标准。
培养园区文化让所有客户和员工对需要控制成本的意义深信不疑，这就需要在企业中营造出一种节盈与节俭的氛围。
通过培养关注节约意识，从而减少浪费，可以帮助投资者在产业园的费用上节省开支。
利用技术优势当今时代，劳动力成本升高，因此采用现代技术来替代部分人力成本是非常重要的。
例如，利用司机少交疲劳驾驶罚款的管理软件、使用高精度车辆跟踪系统来监控车辆运营情况、采用智能灯光系统来节省照明能源等。
与合作伙伴合作合作与伙伴关系是产业园持续运营中不可或缺的部分。
在扩大商业机会、共享技术和资源方面，合作伙伴都是非常重要的。
与政府机构合作，通过国家的税收优惠政策、政策资助和政策补贴等，在成本控制方面，可以给企业们带来很多便利和资金支持。
结语产业园的成本控制是企业和投资者在产业园相关业务中面临的一个重要问题。
成本的管控方案不仅需要考虑到区域特点, 费用预算, 还需要兼顾人才培养、技术应用、合作伙伴比如政府、供应商、客户等各种要素。
浅谈价值链成本控制存在的问题及对策
经营管理全国流通经济４１㊀浅谈价值链成本控制存在的问题及对策杜亚鑫(江苏法尔胜泓昇集团公司,江苏江阴２１４４３３)㊀㊀摘要:高速的科技发展加剧了市场的竞争,由原来的地域化竞争发展到如今的全球化竞争,企业在如此严峻的竞争环境下只有深入挖潜,全面的控制成本,才能立于不败之地.这就激发了管理理念上的不断创新,顺理成章地产生了价值链的成本控制,它从成本管理的内容㊁方向㊁方法及模式上都有了变革,为企业成本管理提供了新的有效途径.但我国企业在实际运用中,普遍缺乏对价值链的深入理解和认识.本文对当前阶段企业价值链成本控制中出现的问题进行分析,通过加强价值链管理和战略成本管理理念,以价值链和成本动因分析为手段,充分分析价值链各个环节信息,为价值链成本控制的具体应用提出较为可行的策略.关键词:价值链;成本控制;信息系统;问题;对策中图分类号:F ２７５㊀㊀文献识别码:A㊀㊀文章编号:２０９６－３１５７(２０１９)３０－００４１－０２㊀㊀随着电子商务的广泛应用,市场竞争越发激烈,基于价值链的企业成本控制已经成为企业获取竞争力的关键因素之一.竞争力是企业存亡的关键,传统的企业理念已经不能满足当下企业发展的需求.在这种情况下,以企业的价值链为核心的成本控制受到了企业越来越多的重视.这种新型的成本控制体系将原有观察考虑问题从单一维度向多维度扩展,从一个点向一个面扩展,从局部环节向整个生产链环节扩展,不仅扩大了控制范围,更是从宏观角度制定策略,既提高了效率又提升了效果,使得企业能够在当前剧烈竞争中能够健康持续发展.一㊁价值链成本控制的重要性价值链成本控制是时代发展的产物,是一种顺应时代需要的成本控制方式,是成本控制的一种创新模式.它从价值链和企业战略两个维度出发,既囊括了传统意义上成本概念的内容,又在这个基础上扩展了控制的范围和层次;而且还延伸到了外部相关的领域,避免人们在狭小的范围不断地挖掘成本;通过对上下游企业以及同行业企业间的了解和信息互通,配合现代电子商务的运用,找到价值活动的关键点,进行优化控制.这个过程一定伴随着企业价值链的优化,而企业价值链优化后的各种价值活动必然会出现价值提高或成本降低的变化,如:有形资源的利用率得到提升,工人的劳动效率提高,流程简化后无谓劳动浪费减少等,总而言之,价值链成本控制势在必行.二㊁价值链成本控制过程中遇到的问题１ 生产经营的成本消耗比重过高讯息突变的时代,经营思路没有同步发展,落后的管理理念限制了部分企业发展,企业价值的成本耗用,仍然主要依存于原始人工㊁原材料的采购以及产品的制造成本等;企业的重点还是通过降本节耗的方式,内部挖潜提升利润.此模式单一,只在一个点上的控制不能替代全流程上利益价值的提升,有类似抓小放大的狭隘视野.同时,某些企业仍旧按照固有思路,一味的生产扩能㊁人工招聘,企图通过这种简单的对现有产能的粗暴复制㊁扩张的方式提高企业收益,实际带来的是更多人㊁钱㊁物的浪费.因此,企业不能局限于自己闭门造车,更应对市场㊁对行业㊁对竞争对手加深了解,结合外部情况和内部情况,进行精准的成本分析,做出合理预测㊁决策,正所谓知己知彼,方能百战不殆.２ 控制手段单一部分企业的成本核算出发点仍旧立足于,想通过扩大规模㊁大批量生产这种简单的在数量上的优势,就能占据市场的,单一的仅关注经营性成本动因的观点上.在这种思想下设置的成本核算的方式比较单一,但是影响企业成本动因是多方面㊁多层次的,而且对企业成本核算的结果也起着重要的影响作用.譬如前面的企业追求的规模经济,它起到的降低成本的效果是在一定范围内的,犹如一开口向上的抛物线,X 轴表示规模固定资产投入,Y 轴表示单位成本,当前期规模不断扩大,固定成本摊销到每个单位产品上的值不断下降,使单位成本降低,提高产品竞争力;但达到某一临界点时,也就是到达抛物线顶端时,规模继续扩大,固定成本增加反而导致每个单位产品成本不降反增,就出现了规模不经济,单位成本会呈现升高的趋势.还有生产环节的安排和设置㊁生产技术水平等战略层次的成本驱动因素,这些成本驱动因素都对企业成本的影响有着更长期㊁更持久㊁更深远的意义,而且其形成和改变均较为困难.３ 企业对价值链成本信息的了解相对片面目前普遍情况是企业员工对成本控制认识不够,管理层对价值链这一理论认识不全面㊁不深入,导致了在成本控制上的局限,不能有效的切入到众多的问题点上.往往只在看得见的成本耗用上做文章,而忽视了其他方面的成本消耗.实际企业运作中,有很多其他变化因素左右着成本,比如,与市场相关的原料㊁辅料价格波动,产品销售变化情况,以及往往会忽视的售后服务状况等,都会对企业成本造成变化.另外还有,如:部分产品会滞留在企业的仓库中,并且占据了相当一部分的资金,又不能立即变现带来收益的.想要避免类似问题,不仅要提升企业核心产品的竞争力,还要从多维度㊁多方面出发,让客户对企业产品㊁服务等各方面有更好㊁更快㊁更及时的体验感.４ 价值链企业间的信息共享㊁互利共赢的合作意识薄弱价值链每个环节的企业都有自己的信息资源,但是由于目各企业成员间管理都相对独立,缺少必要的沟通与交流,经营管理４２㊀全国流通经济所以无法有效达成资源共享,价值链中间环节会出现物资浪费的情况.在成本控制与管理中,价值链中的所有价值活动信息均是价值链的分析基础,价值链是基于价值链组织中各企业成员之间的价值链活动信息展开,这样信息的不共享必定影响价值链成本管理的效果.三㊁完善价值链成本控制的对策１ 企业内部价值链流程系统梳理优化企业在进行价值链成本控制时,不仅局限于考虑生产主体环节的成本,而且应该从研发㊁设计环节,生产过程,销售服务等各价值活动中进行全盘考虑,才能实现内部价值链成本控制优化.首先,开展创新和研发活动,才能使我们企业拥有核心竞争力,才能获得持续发展的源动力.研究表明,产品成本的８０％以上是由该产品的研发设计阶段决定的,生产过程的成本管理职能影响产品成本总额中的百分之十几的部分.开发设计环节直接影响整个产品的成本:选择什么原料㊁用什么设备生产,哪些关键控制点,如何管控等都将是后续成本管理的内容,因此,前期这个阶段的价值活动要做严谨的测算和预算,在设计阶段考虑到后续的每个环节的成本,避免研发成功产品后期投入实际操作的过程,出现这样或那样的设计失误,提高生产经营过程中的产品成本.又譬如:研发产品投入生产前期,由于研发人员未有与公司签署保密协议,导致研发成功产品发生技术外露,其他企业抢先生产,占据市场等,这些环节都是价值链中投入性活动需要考虑的方面.其次,生产过程是用人最多的环节,且每个员工一般只负责一项操作.每个员工个体间存在能力㊁接受水平等不同差异,在工作的过程中由于某些原因,转换其他环节的操作,如果未有研发进入生产环节前的分析考察和计算,进行详细的岗位职责说明书以及专业培训,有可能会因为操作不熟练导致人工和材料的浪费,从而导致产品成本的上升.所以企业在产品从研发进入生产环节之前,必须要做好每个环节严密的分析考察和计算.再次,售后服务一般都容易忽视,但是这个环节也是影响企业成本的一个重要环节.优良的售后服务不仅是企业一张名片,更是企业的一个窗口,好的售后服务不仅提升了企业信誉,又会带来新的商业机会,反之则有百害而无一利.所以售后环节的价值活动不容忽视,可以通过对相关人员进行相应的专业培训,提升专业技术能力和沟通能力,提高服务的意识形态,提升服务质量,因此,售后队伍的专业管理也是成本控制的一个重要环节.总之,成本控制要从最初的市场调研㊁开发设计这一价值链源头出发,关注整个产品生命周期内的各个价值活动,对这些活动中的各个环节进行控制,从整体上找到最重要的环节,再分解逐步细化,用多维度的思想进行分析,把企业内部价值链成本控制到最佳状态,从而获得更大的竞争优势.２ 对横向价值链成本的优化处理横向价值链主要针对企业对自身现有的状况进行分析.单一产品的生产企业,在核算过程中,主要以产品数量为变动因素;多种产品的生产企业,同时要考虑不同工种的工时定额,不同人员的工资水平,不同机器能耗㊁折旧,维修费用等成本因素.而价值链成本控制就是将这些成本按照一定的规则进行准确地分配,在成本控制时,以产品数量动因为基础,按照内部价值链,分析影响成品的各个因素,进行准确定位和界定.企业通过价值链成本分析,能够更好地把握企业自身的优势和劣势,从而解决问题.与此同时,分析企业竞争对手的成本动因,通过调研访谈㊁对比对标㊁评价评估等方法,摸清企业成本管理现状㊁员工素质㊁企业运营管控水平等情况.只有对标分析,在内部价值活动中找到所有的成本影响因素,才能对症下药,改善控制水平和控制效果.３ 加强信息化建设在成本控制与管理中,价值链中的所有价值活动信息均是价值链的分析基础.整个活动中,包括但不局限于如下信息:企业内部,涉及到各部门间,各环节间的价值活动的相关信息流;企业外部,各成员单位及相关协作单位价值链的活动信息流,譬如行业上游供应商㊁下游客户端价值活动的信息流,以及竞争对手的价值活动信息等.这些信息是复杂庞大的,不加以整合分析共享,不能发挥效用,只有充分结合时代发展的潮流,通过计算机网络信息技术的开发应用,结合人工智能分析,建立开放㊁有效的信息系统,才能给本企业决策者提供强有力的分析参考,还可以共享给价值链中的协同单位.这样不仅整合了企业内部资源,而且企业各个部门之间的相关系统也可以相结合,使得相关价值链的各个环节的信息一体化管理得以实现,进而可以使各个环节的物资㊁人力㊁设备等各方面的资源得到有效节省,从而使价值链成本控制达到预期效果.４ 激励制度的建立完善确定了控制目标和相应的方法后,必须建立相应的奖惩激励作保障,首先要制定符合组织要求和大家预期相一致的激励机制,在每个价值链活动节点中都有体现针对不同结果的相应奖惩措施,运用物质㊁精神等多种奖惩手段,从而使价值链成本控制得以顺利实施.四㊁结语随着时代的不断进步,市场经济竞争越来越激烈,企业中各种新的管理理念不断的被发掘出来,促进经济的不断变化.价值链成本管理不止关注企业自身的生产环节,更着眼于企业市场调研活动㊁开发设计阶段㊁采购环节㊁生产过程㊁销售服务等整个价值链的全过程,同时结合上游供应商㊁下游客户端整个行业的价值链,并且关注同行㊁竞争对手的状况,关注他们的价值链,用行业或一个领域的视角审视企业经营管理理念,不断改革和创新,全面增强企业的竞争力,拓宽了企业的发展空间.总体来说,价值链成本控制与管理是一个系统的工作,需要专业的人员支撑,做好人才培养也是企业开展价值链成本控制的一项重要工作.参考文献:[１]姚祎 基于区块链技术３ ０的财务共享服务模式建设探讨[J ]．财务与会计,２０１９,(０１):６７~６９[２]刘全山,刘东山 成本管理的 三重境界 :历史演进与启示[J ]．财务与会计,２０１９,(０３):８２~８４[３]方宗,卜俊艳 财务视角下供应商－客户关系研究综述[J ]．会计之友,２０１９,(０３):３６~４０ 作者简介:杜亚鑫,供职于江苏法尔胜泓昇集团公司.。
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浅谈产业园价值链工程成本控制策略
作者：马改芝
来源：《价值工程》2013年第07期
摘要：在新建投资项目总体成本中，土地开发成本为最大的成本，其次就是建安成本。
建安费用，包括建筑施工及设备安装两大部分，是指在建筑安装工程施工过程中发生的费用。
由此可见，一旦控制好建安成本，对整个项目投资建设的成本控制具有决定性影响。
Abstract： In the overall cost of new investment projects， land development cost is the largest cost， followed by the construction and installation cost. Construction and installation cost includes two parts of construction and equipment installation cost， and it is refers to the costs incurred in the process of construction and installation works. Thus， once the good control of construction and installation cost has a decisive influence in the entire project cost control.
关键词：工程成本；设计阶段；施工控制；竣工结算
Key words： cost of the project；design stage；construction control；completion settlement
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）07-0023-02
0 引言
建安成本是在投资项目诸多成本中，唯一的变动成本，所谓变动成本是指发生总额随着工程量的增减变动而成比例变动的费用，如直接用于工程的材料费、人工费等构成了建安费。
所谓变动只是对于总额而言，对单位分项工程上变动费用往往是不变的。
伴随市场经济的发展，影响工程成本的因素出现多方位变化，如政策因素、市场因素、技术因素、突发事件因素及其他因素等方面。
1 对产业园价值链工程建设和招标有决定性作用的因素
针对目前所投资建设的工业园工程的现状，结合目前的管理现状和资金回转情况，就目前产业园价值链工程建设和工程招标方面，具有决定性作用的因素：
1.1 优化选择设计方案，进行多方案对比对于新建或扩建工程，由于很多投资建设单位目前不具备进行方案设计和结构设计的资质和专业要求，对于扩建或新建工程根据地质、规划等地形和部门要求尚不能自主进行组织设计图纸，尤其是扩建、加建工程，因为其结构设计计算书和相关的结构图纸需要经过专业的软件和技术测试以保证其稳固和使用性，投资方采取听从专业单位的方案设计同时进行工程预算，综合方案适用性、经济性、安全系数及加盟商的实际需求和产业园的文化建设，综合考虑选定最佳的方案组合。
1.2 加强合同预算管理，增创工程预算收入无论施工单位所承建的主体、安装及其他工程还是投资单位对外进行的产业园建设，首先深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算，凡是政策允许的，要做到该收的点滴不漏，以保证项目的预算收入。
我们称这种方法为“以支定收”，但有一个政策界限，不能将项目管理不善造成的损失也列入施工图预算，更不允许违反政策高估冒算或乱收费。
其次把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面。
一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，很少有灵活伸缩的余地；而“开口”项目的取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。
针对目前进行外包的工程，就需要编制合理的招标文件、选择最优的设计方案和施工队伍，更重要的是项目管理和技术人员的水平和责、权、利意识相结合的深入，真正能够做到合同预算管理，尽可能地减少费用增加，有效控制项目内成本。
同时作为甲方，应该有过硬的管理水平、技术措施来要求施工单位达到最经济、合理的进度和质量要求，不能得过且过，随心所欲，要根据实际地形和结构加固要求进行方案制定，否则不仅浪费财力，对于项目长期的投资效益使用也是一大亏损。
1.3 降低施工管理费施工管理是工程建设中的难点施工管理费随管理层次结构及管理水平变化，管理难表现在人员结构复杂，生产程序繁多且无一个固定的生产模式。
因此，抓好以下三个方面的工作可合理降低施工管理费。
一是人员结构的管理，精简管理层，一个精干的管理层好比一台大马。
这对工程技术人员和管理人员如何抓住工程的重要环节，合理有效地降低工程项目成本提出了更高的要求。
二是施工企业应把降低成本的重点放在工程项目的管理上，在与工程项目部签订经营承包协议时，不仅重视产值、安全、质量方面，还要把工程成本纳入目标管理，作为承包的主要考核指标之一。
如果承包者管理失误，成本超出计划，应从承包者的分配收入中扣除，促使承包者重视现场管理，做到精打细算，控制材料费、人工费、机械台班费，减少支出。
特别要做好分阶段考核，如桩基阶段、地下室结构阶段、主体结构封顶阶段、室内外装饰阶段等，每个阶段又要控制分项工程的成本。
三是根据项目特征和资源配置情况，选取经济、有效的项目组织机构。
1.4 施工进度和使用资金合理规划控制针对目前所投建的工程进度几乎均不能按照合同要求进行竣工，尤其是投资项目较大的厂房、科研楼等，建议根据资金使用计划安排来进行投资建设，这样一方面可以加快工程进度、较早进行投产、试运营及正常运转、盈利，另一方面可以在招标时选择更优良的施工队伍，来保证质量和技术，在保证款项能够运转有效的同时可以保证项目运作的最大利润，尤其是在关键点部位。
同时在每个项目的进度和质量管理时，项目经理都应该组织相关的人员，编制明确的奖惩措施以约束和鼓励员工的高效率和积极性，制定清晰的施工进度以及节点施工安排以及相对应的资金使用计划安排，以便在做一些重大决定或投资方案时，能够根据相关的有效数据作出最正确的决策，这对于团队长期有效的发展是相当有效率的。
2 施工成本控制
2.1 成本预测工作：就是依靠成本信息和施工项目的具体情况对成本发生情况作出相应估算。
通过成本预测可以优先选择成本低效益好的方案，并且在施工过程中对成本薄弱环节进行控制，达到利润最大化。
2.2 施工成本计划：是指根据工程范围及合同条件编制的责任目标成本，为各项成本执行提供明确的目标。
2.3 施工成本控制：是在施工过程中对各种成本影响因素加以控制，采取有效措施确保将成本控制落在实处。
2.4 鉴于在招投标阶段，早投入进行组织相关的信息调查和市场评价，如今，大多数工程均采用综合评审最低报价法，更甚的是很多投资商严格压低价格，导致在投标阶段已处于低于成本状态，被控制在一个亏损的风险境地，为了达到初期的项目利润，最有效的措施就是在项目建设期保证最成功的项目管理成效，这样才可以在最大程度上减少亏损，争取获取初期的项目利润。
目前，大多数市场均采用工程量清单报价法对项目进行招标，对于不同的企业来说，竞争更加残酷，如何利用好投标的有效技巧也是智取的良策，如不平衡报价法、搜取经济情报慎重分析、合理的施工方案和较低的投标价格、降价系数法调整总价等措施适当规避风险。
3 结语
综合以上分析，如今，越来越多的商家开始扎堆组建商业圈以满足人们的消费关键，产业园价值链建设和发展也是在新兴的产业链上开始成长，考虑到项目建设和整个产业园的投资、建设及资金回笼、效益回收等经济、价值双盈利，组织专业人员进行所投资或在施项目的集中项目效益考核，一线人员用辛苦在默默奉献，生产人员用流水线在源源不断提供支持，每一个参与人员都在兢兢业业中奉献，建立全员参与、全过程监督、一把手工程，形成一个有效的体系：围绕效益抓成本、风险纳入风险管理、风险管理促项目管理、项目管理促企业管理，由此形成一个闭合、循环的管理模式。
建筑市场本是一个无限平台的市场，我们应该为了让生活更加美好而采用合理有效的规划方案和资金使用需求计划进行合理投资、合理建设、有效承包、获取利润、取得市场等双赢局面，不仅为企业的发展开展一片天地，也为那些热爱这个行业的人员有归属感，能够为未来尽效尽力，以共同成长和发展为目的和归属。
对于具有潜力的建筑企业和团队来说，必须不断吸收先进的管理理念，总结管理经验中的得失，推广和学习优秀的管理模式，重视高效有为的管理团队，通过企业管理水平、团队建设能力的不断提高来完善项目管理水平，不仅仅是投资建设方还包括承建方等多个项目合作团队，最终使项目和企业实现最好的效益和双赢模式。
参考文献：
[1]仲景冰主编.工程项目管理.华中科技大学出版社.
[2]武生均主编.成本管理学.科学出版社.
[3]成虎主编.建设项目管理基础.中国建筑出版社.
[4]刘福勤主编.工程量清单的编制与投标价[M].北京大学出版社.。