先失败后成功齐鲁制药信息化-四次实施ERP终腾飞
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[连科夏远争:让ERP动起来]动起来上了ERP系统之后，管理问题就会迎刃而解？摆在连科CIO夏远争面前的问题，让他不得不重新审视企业信息化。
从2000年开始，10余年的信息化应用，让厦门连科工业有限公司的管理顺风顺水，信息化不仅已经深入连科的管理基因之中，同时还大大推动了连科业务的发展。
但是，一直“好用”的ERP突然不好用了，这让连科CIO夏远争不得不重新审视企业信息化。
遭遇拦路虎企业信息化建设难以一帆风顺，这件事终于落到了夏远争头上。
记者了解到，成立于2000年的连科是专业生产制造高档轮椅零配件的厂商，为世界各主要轮椅车厂，如Pride、Sunrise、Invcare等企业首选的轮子供应商，产品85%出口，占据美国95%的市场，在欧洲市场也有着较高的占有率，是隐形的行业冠军。
连科的总公司在美国，最早是带着订单来厦门设厂。
所谓“工欲善其事，必先利其器”，连科在成立之初，就已经明确要用信息化武装管理。
“轮椅用轮子比较偏门，连科主要客户在美国，当时属于高利润行业。
连科刚成立的那几年，业务都是翻番发展。
不过，随着产能的快速扩充，进销存管理的不足不断暴露出来，必须要用信息化手段来解决上述问题。
”夏远争告诉记者，“连科的信息化从初时的财务系统，到生产制造管理，再到全面ERP建设，再到现在的PLM（产品生命周期管理）系统，一共经历了4个阶段。
” 尤其是ERP系统实施后，连科的管理和业务在效率上有了显著提升。
但是，夏远争发现，连科的ERP应用还是只停留在业务处理层面，并没有对管理水平带来多大的提升：“有一段时间，ERP系统沦为财务系统，库存数据5天录一次，生产数据1月录入一次，销售订单发货时录入；生产计划、采购计划不准确，根本无法指导采购和生产；财务与业务没有一体化，财务数据采集困难，重复录入严重。
那时候，连厂房的走廊里都摆着产品和原材料，但很多订单却无法准时交付，这与ERP强调的动态管理相去甚远。
” 再造ERP 经过深入分析，夏远争认为公司起步的那几年，业绩都是倍增的速度发展，而随着业务的快速发展，公司的管理流程出现滞后，需要再造。
erp案例题
erp案例题【篇一：erp案例题】案例分析二某研究所主要进行军工产品配套科研及生产,计划经济的特点比较强.业务上有如下特点:原材料、半成品、成品的品种相对较多（原材料约万余种，半成品、产成品约千中左右），业务量较大；军工大型号的保密性、确定后的急迫性；研发过程中，研发项目经常需要不断修正、调整；生产过程中涉及的加工工艺比较全，产品品种任务多、批量小、制造周期比较长；新产品的不断出现、重复制造频度小。
由于上述业务特点，造成标准的消耗定额、工时定额难以准确确定，分摊费用波动性较大，产品成本核算的准确性不高；需要波动频繁，临时任务较多，冲击正常的生产计划、采购计划。
给项目的实施带来相当大的难度。
公司一方面存在严重的缺料状况（原材料的采购周期长，大多在3 个月以上），另一方面存在较大的库存积压（呆滞物资约7000 由于公司体制的原因，公司一直以来岗位及绩效完全按照计划经济的管理方式进行，缺乏规范的流程和量化的绩效考评方法，部门之间存在明显的强弱之分，技术人员难于进行管理，技术部门凌驾于所有部门之上。
公司的人员结构中，管理层大多为技术人员出身，精通管理的人员比较匮乏。
问题：（1）请对该研究所的现状进行问题总结。
（2）根据问题进行分析，提出你的解决方案。
（3）你认为该研究所是否应该实施erp 系统，说明原因。
答案提示1：从后往前回答，该研究所可以实施erp 系统这个不用怀疑的，问题是怎么实施，以及实施erp 项目要达到的目标。
原因如下，erp 系统是企业等多用户多作业的主体运作的管理工具，能做数据的存储、分析、核算等等。
解决方案可以参照以下：1、各类单据入系统，包含采购单、申请单、计划单等等；2、权限清晰，责任分明；3、采用版本管理管理半成品成品等；4、研发阶段与投产阶段的明确清晰；5、使用erp 系统做成本核算；6、仓库管理无论物料、成品等都采用abc 级管理；7、临时变动部分可以结合erp 系统的预算部分+可视化管理达到合理答案提示2：如果上面提出的内容和问题是经过深入调研，能够反映单位的真实状况，那么建议如下：就该单位的管理系统和管理状况，目前不适合实施erp。
齐鲁先锋山东干部学习世界经济转型调整趋势及战略应对研究(下) 试卷
齐鲁先锋山东干部在线学习世界经济转型调整趋势及战略应对研究（下）试卷1、2009年，美国在《美国制造业促进法案》中明确了政府在支持制造业发展中所起的基础性作用。
正确错误2、新一轮科技革命和产业革命将以绿色、低碳、健康为主题，以信息技术为支撑，是由新能源、生物、纳米等领域的群体性科学技术突破引发经济社会深刻变革的过程。
正确错误3、欧美再工业化对中国的影响是使中国可能产生“产业空洞化”的风险。
正确错误4、IBM公司提出“智慧地球”战略。
正确错误5、本讲认为，TTIP的广度和深度不会超过自贸区。
正确错误6、金融危机后，美国、欧盟等发达经济体“去虚拟化、再工业化；去过度消费、再出口；去泡沫化，再创新”。
正确错误7、面对发达国家进口需求减弱和再工业化，发展中国家既要着力扩大内需市场，又要压缩过剩生产能力和争取新兴产业市场空间，调整压力明显加大。
正确错误8、美欧自贸谈判工作组明确指出，未来美欧自贸协定必须成为“21世纪自由贸易协定的标杆”，在各重点领域的标准必须高于双方目前正在谈判或已签署的其他自由贸易协定。
正确错误9、推进两大经济体的法规和标准体系的统一，不属于美欧自贸协定包含的内容。
正确错误10、第三次工业革命的设想由（）提出。
美国趋势学家里夫金欧盟美国IBM公司11、新一轮科技革命和产业革命以（）为主题。
信息技术新能源纳米绿色低碳健康高科技12、TPP具有（）性质。
同一性排他性相容性统一性13、（）在TPP谈判中提出“纺纱前沿”原产地规则。
日本英国法国美国14、“跨太平洋伙伴关系协议”的简称（）。
FTATTIPTISATPP15、“清洁能源革命”战略由（）提出。
美国趋势学家里夫金欧盟美国IBM公司16、金融危机后，美国、欧盟等发达经济体大幅增加研发和基础设施投资，通过政府扶持重振实体经济和发展新兴产业，并大力扩大出口，即（）。
去虚拟化、再工业化去过度消费、再出口去泡沫化，再创新以上都是17、 2009年，美国明确了政府在支持（）发展中所起的基础性作用。
ERP系统应用案例
ERP系统应用案例湖北凯龙化工集团股份有限公司是原省属军工企业--国营襄沙化工厂于1994年主体改制而组建的。
公司现有资产总额2.1亿元，员工800余人，是国内民爆器材的重点骨干企业，湖北省同行业龙头企业。
公司推行重科技、重管理、重人才”三重”发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，2004年又被湖北省科技厅确定为”十五”制造业信息化示范企业。
公司主要生产工业炸药、精细化工、纸塑包装三大系列产品。
另外，与英国摩根公司合资组建了摩根凯龙(荆门)热陶瓷有限公司，主要生产销售高性能陶瓷纤维及其制品。
公司销售网络健全，覆盖全国20多个省(市、自治区)，产品远销苏丹、尼日利亚等国，深受国内外用户好评。
信息共享迫在眉睫实施浪潮ERP之前，公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。
90年代初，公司共有2台电脑，有3名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。
2000年后，公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求应付日趋增长的业务工作。
这些应用虽然对生产制造与管理起到了一定的作用，但矛盾与问题也频频出现。
由于缺乏统一规划，系统之间网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重，企业各部门的数据无法共享，千变万化的市场信息不能及时传递到相关部门，粗放的管理与细化管理的需求极不相适等等，以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。
生产的管理与计划的制定也成为企业进一步发展壮大的瓶颈。
某产品2003年的产量为3 吨，而2年以后同期产量增长到15吨。
而且，民爆行业产品定制化程度非常高，即使是看上去相同的两个型号也会存在很大的不同，比如使用范围、爆破系数等。
erp成功案例分析
erp成功案例分析在当今信息化的时代，企业资源计划（ERP）系统已经成为企业管理的重要工具之一。
通过对ERP成功案例的分析，可以发现其中的成功经验，为其他企业在实施ERP系统时提供借鉴和参考。
本文将对几个典型的ERP成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验教训。
首先，我们来看一个制造业企业的案例。
该企业在实施ERP系统之前，由于各部门信息孤岛严重，导致生产计划和库存管理混乱，生产效率低下。
在实施ERP系统后，通过统一的信息平台，实现了生产计划与库存管理的有效整合，大大提高了生产效率和产品质量。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统前进行了全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下了良好的基础。
其次，我们可以看到一个零售行业企业的案例。
该企业在实施ERP系统后，通过对销售数据和库存数据的实时监控，实现了供应链的精细化管理，大大降低了库存成本和经营风险。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对员工的培训和技术支持，确保了ERP系统的有效应用和持续改进。
最后，我们来看一个服务行业企业的案例。
该企业在实施ERP系统后，通过对客户信息和项目进度的统一管理，实现了项目成本的有效控制和客户满意度的提升。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保了ERP系统与业务的紧密结合。
通过对以上几个典型的ERP成功案例的分析，我们可以得出一些共同的结论和经验。
首先，企业在实施ERP系统前，应该进行全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下良好的基础。
其次，企业在实施ERP系统后，应该注重对员工的培训和技术支持，确保ERP系统的有效应用和持续改进。
最后，企业在实施ERP系统后，应该注重对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保ERP系统与业务的紧密结合。
综上所述，ERP系统的成功实施离不开企业全面的准备和有效的管理。
先失败后成功齐鲁制药信息化 四次实施ERP终腾飞
1994年，隶属于财务部，后又隶属于企管办的齐鲁制药信息中心作为一个部门单独出来，获得了相对的空间。
他们根据需求，开始给相关部门开发一些小的系统，比如人事管理、设备管理、销售管理。
虽然当时系统之间并不相连，但也能发挥作用。
齐鲁制药有限公司信息中心主任宋锡叶说：“一般来说，信息化是个新事物，可能年轻人考虑得比较多，但齐鲁制药的老总(李伯涛)很上心。
”正因为考虑得比较多，一个偶然的机会，李伯涛请到了山东科学院的外部力量，开始对企业零散的应用系统进行系统化，也就是统一平台，并开发一些新的模块。
遗憾的是，系统还没有正式使用，对方因为自身原因解散。
第一次ERP，由于合作伙伴的原因以失败告终合作伙伴解散了，但事情还得接着做。
宋锡叶说：“当时信息中心的员工具有很强的学习精神，能钻研，就按照既定的思路继续往下走，取得了一些成果。
关键的是，我们学会了一些技巧。
”随着企业的发展，信息中心开始尝试把一些孤立的系统连接起来，比如总厂和各地销售办的连接等等，从而起到了很好的作用。
2003年，齐鲁制药整体改制成功，这给企业的集团化管理带来挑战，急需一套系统的管理手段进行整体管控，于是，ERP又提上了日程。
经过一番周折，齐鲁制药与本地一家并不知名的软件公司进行合作，开始ERP的实施。
但是时间不长，项目不得不停止运行。
原因在于该公司的产品侧重于机械行业，对制药行业不熟悉，系统的功能模块出入太大，无法正常运转。
第二次ERP不得不草草结束。
屡败屡战。
齐鲁制药开始第三次ERP选型，选用了深圳一家软件公司的产品，紧锣密鼓开始ERP 的实施，结果实施到一半，该公司又破产了。
“好几次失败，我们就想：怎么办?还是自己来吗?可是老板发现这样不行，工作量太大(信息中心有6个人左右)，关键是自己开发的东西都是小型的，解决不了根本问题。
”宋锡叶回忆道。
仅仅依靠信息中心的几个人肯定不行，还是需要借助第三方公司的力量。
但是，三次ERP之路，都因为合作伙伴的原因而“很受伤”，到底该找怎么样的合作伙伴?在总经理李燕的主导下，齐鲁制药开始在全国范围内进行ERP的选型，经过缜密的调研，他们选择了家门口、同处济南的浪潮ERP。
“不上ERP等死，上了ERP找死”
“不上ERP等死，上了ERP找死”
谢勤龙
【期刊名称】《石油石化物资采购》
【年(卷),期】2011(000)007
【摘要】业内传说柳传志有一句名言：“不上ERP等死，上了ERP找死。
”很多企业认为用ERP可以使企业的管理上一个台阶，与国际接轨，实现信息化和全流程监控，为此不惜重金，但往往效果不佳。
很多企业在使用ERP后没有获得任何效果，有的企业甚至真的在用了ERP后倒闭了。
rn(1)好的ERP系统经受得住漫长的时间考验。
rn好的ERP系统要经过从无到有，从没人用到不得不用，到熟练使用，到离不开，到发挥作用，再到支持业务和决策的漫长过程。
笔者曾工作过的企业曾经使用过名为SCALA的ERP系统，大家戏称之为“死旮旯”，但这个系统在两年后就覆盖了企业财务、采购、生产、库存、计划和销售等流程，公司效率大大提高。
【总页数】1页(P63-63)
【作者】谢勤龙
【作者单位】国家物流与采购联合会
【正文语种】中文
【相关文献】
1.不创新是等死,创新那是找死? [J],
2.是上ERP找死,还是不上ERP等死? [J], 郑娟
3.十字路口:促销找死?不促销等死? [J], 山狼;
4.老联想的ERP之路——与其等死，不如“找死” [J], 张岩
5.不上ERP可能真的是等死，上ERP未必是找死! [J],
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(医疗药品)激流四部曲一个老药企的成功营销转轨
21世纪初，迈入新时代的中国医药业，感受到前所未有的生存压力。
在这场生存考验中，30%的医药企业不堪重负，淘汰出局，而剩下的4000多家企业，面临新的游戏规则，不得不重新思考出路问题。
上海中华药业，作为一家百年历史的国有老药企，不仅在这场变革中幸免，并且依靠一整套行之有效的创新营销思路，逆市而上。
2002年，导入深度整合营销传播，突破传统体制束缚，将营销和传播重心转向OTC市场。
2003年，以清凉系列四大单品（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为龙头，构成OTC营销板块，成功撬动市场。
1年间，从无到有建立了一支有战斗力的终端队伍，构筑合理的终端营销网络，归并上游渠道，梳理下游渠道，进行深度分销，实现了传统渠道运作向OTC市场化运作的成功转轨。
结合高空传播拉动，2003年当年，取得了35%的显著销量增长。
2004年……2年间，以不到1600万的投入，取得了3000万的销量增长，开创了百年新高。
大事件：2000年来,一场名为医疗改革的运动使整个中国医药行业发生了前所未有的变革。
这场运动的决心之大、力度之严，实属罕见。
它的发生、发展，以及给医药企业带来的深刻影响，可以从以下三次标志性事件看出线索。
事件一、“医”、“药”分家国家实施新医疗保险制度。
大病到医院、小病到药店，病人持医生处方到定点药店外配的现象逐步普及。
标志：医院药价虚高得以整治，OTC市场开始崛起。
事件二、招标制的建立处方药国家定价，医院集中招标采购。
招标制加剧了制药企业的竞争，将焦点直接集中在价格上。
许多中小企业宣称：“不中等死、一中就死”，中标药品给企业带来的利益大大下降，而未中标药品企业则面临药品滞销的危机。
标志：处方药生产风险加剧，医院通路越走越艰难。
事件三、GMP、GSP认证国家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企业即将面临停产、倒闭的厄运。
截至2003年５月底，通过GMP认证的药厂只有1821家，通过GSP认证的商业企业有252家。
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先失败后成功齐鲁制约信息化- 四次实施ERP终腾飞
齐鲁制药信息化四次实施ERP终腾飞
出处:e-works 文：佚名评论（0 ）条论坛博客
导读：无论是在制药行业还是在济南的制造业，齐鲁制药都是大名鼎鼎。
但在其发展过程中，信息化却异常曲折，最后他们发现，只有找到合适的合作伙伴，才能达到事半功倍的效果。
在济南，齐鲁制药是当地的明星企业..…
无论是在制药行业还是在济南的制造业，齐鲁制药都是大名鼎鼎。
但在其发展过程中，信息化却异常曲折，最后他们发现，只有找到合适的合作伙伴，才能达到事半功倍的效果。
在济南，齐鲁制药是当地的明星企业，很多人以能到该企业上班为荣。
而通过互联网，却很难找到齐鲁制药的宣传文字。
齐鲁的产品结构具有“治疗领域广、产品系列化”的特点，结构科学合理，剂型齐全，包括抗肿瘤及辅助药物、抗感染药物、神经及精神系统药物、心脑血管药物、眼科疾病、呼吸系统、消化系统的治疗药物等。
目前公司上市销售的产品有160余种。
2008年，齐鲁制药董事长李伯涛成为“改革开放30年济南30名优秀企业家”之一，据活动组织方报道，“在改革开放30年的历程中，齐鲁制药从一个20世纪50年代资产总数、产值仅
有200万元，濒临倒闭的小厂，实现了资产增值1000倍，销售收入30亿元的巨大转变。
企业每年投资上亿元用于新产品开发和技术改造，多项研究成果被评为国家、省级科技进步奖，截至2007年，公司高新技术和新产品所创产值已达到总产值的70%^上。
”
在制药行业，1992年以来，齐鲁制药先后获“全国医药工业50强”、“中国一百家最大医药工业企业”、"全国五百家最佳经济效益工业企业”、“全国高新技术百强企业”等荣誉。
2006 年，被国家统计局评为“首届中国企业集团竞争力500强企业”，是2006年度中国十大最具成长力制药企业和医药工业创新能力百强企业。
如此发展速度，令众多企业艳羡。
但在信息化方面，齐鲁制药却一波三折，并不顺利。
直到2006 年，他们找到浪潮集团，才石头落地。
齐鲁制药始建于1958年，前身是山东省生物制品厂，1981年，企业资产仅200万元，产品单一，几乎走到尽头，也是在这一年，李伯涛担任领导人。
通过持续的改革，企业获得发展，1990 年产值过亿，成为当时山东三大制药企业之一。
1994年，隶属于财务部，后又隶属于企管办的齐鲁制药信息中心作为一个部门单独出来，获得了相对的空间。
他们根据需求，开始给相关部门开发一些小的系统，比如人事管理、设备管理、销售管理。
虽然当时系统之间并不相连，但也能发挥作用。
齐鲁制药有限公司信息中心主任宋锡叶说：“一般来说，信息化是个新事物，可能年轻人考虑得比较多，但齐鲁制药的老总（李伯涛）很上心。
”
正因为考虑得比较多，一个偶然的机会，李伯涛请到了山东科学院的外部力量，开始对企业零散的应用系统进行系统化，也就是统一平台，并开发一些新的模块。
遗憾的是，系统还没有正式使用，对方因为自身原因解散。
第一次ERP由于合作伙伴的原因以失败告终
合作伙伴解散了，但事情还得接着做。
宋锡叶说：“当时信息中心的员工具有很强的学习精神，能钻研，就按照既定的思路继续往下走，取得了一些成果。
关键的是，我们学会了一些技巧。
”
随着企业的发展，信息中心开始尝试把一些孤立的系统连接起来，比如总厂和各地销售办的连接等等，从而起到了很好的作用。
2003年，齐鲁制药整体改制成功，这给企业的集团化管理带来挑战，急需一套系统的管理手段进行整体管控，于是，ERP又提上了日程。
经过一番周折，齐鲁制药与本地一家并不知名的软件公司进行合作，开始ERP的实施。
但是时间不长，项目不得不停止运行。
原因在于该公司的产品侧重于机械行业，对制药行业不熟悉，系统的功能模块出入太大，无法正常运转。
第二次ERF不得不草草结束。
屡败屡战。
齐鲁制药开始第三次ERP选型，选用了深圳一家软件公司的产品，紧锣密鼓开始ERP 的实施，结果实施到一半，该公司又破产了。
“好几次失败，我们就想：怎么办？还是自己来吗？可是老板发现这样不行，工作量太大（信息中心有6个人左右），关键是自己开发的东西都是小型的，解决不了根本问题。
”宋锡叶回忆道。
仅仅依靠信息中心的几个人肯定不行，还是需要借助第三方公司的力量。
但是，三次ERP之路，都因为合作伙伴的原因而“很受伤”，到底该找怎么样的合作伙伴？
在总经理李燕的主导下，齐鲁制药开始在全国范围内进行ERP的选型，经过缜密的调研，他们选择了家门口、同处济南的浪潮ERP 2006年5月8日，双方签署合作协议，5月16日，召开ERP 启动大会。
“我们一方面看重浪潮ERP的631结构（60%的标准化、30%勺行业化、10%勺个性化），同时也因为他们在制药行业有一些实施案例，比如恒瑞制药。
"宋锡叶说。
2006年6月，ERP首先在齐鲁海南制药公司进行试点。
该公司刚刚成立，一张白纸，包括供应链、财务、设备管理等模块，一次验收通过。
同时，实施团队还把海南研发公司、销售公司的财务管理模块也同步实施完毕。
2006年10月，ERP开始在集团进行全面推广，首先是所有公司的财务模块，再就是总厂的供应
链管理、设备管理等模块，之后，每个公司按照计划，逐步实施相应模块。
由于下属企业众多，ERP实施基本持续到2008年年底。
通过ERP的实施，信息中心团队还学会了一个技能，就是基于浪潮ERP的综合管理平台（可以开发小型的报表，表单等）自己做一些开发，比如他们开发的"供应商资质查询平台”，就发挥了关键的作用。
经过总结，齐鲁ERP的效果非常显著，体现在以下几个方面：
优化了业务流程，提高了工作效率。
通过上ERP 系统，齐鲁制药公司及下属子公司的日常业务均纳入系统管理，借助ERP系统，优化和改善了业务流程，消除了业务处理过程中的大量重复劳动，实现了业务处理的标准化和规范化，上下游部门间的联系更加紧密，部门间的协同程度更高，业务处理的随意性被系统禁止，提高了工作效率，加强了企业内控，工作质量进一步得到保证。
规范基础数据，夯实管理基础。
建立"四个统一”。
在集团公司范围内，统一物料编码；统一往来单位编码；统一会计科目体系；统一会计报表。
为实现集团层面的报表合并、决策分析和数据对比奠定数据基础。
实现业务集成，信息共享。
目前齐鲁制药超过700人在应用ERP系统，并且范围还在不断扩大，ERP系统已经成为辅助各部门日常业务处理的管理工具，各部门可以通过ERP系统及时了解到所需的财务、物流、生产、质量等相关信息，减少了不必要的电话询问、单据传递，使信息在企业内外传递更加快捷、准确；跨公司、跨部门、信息高度集成的决策支持系统的应用，为集团和各子公司领导决策分析提供了可靠的依据。
人员素质的提升。
人员素质的提升在于技能的提高、思想意识的转变。
很多人员从以前不敢碰计算机，到现在的熟练操作，体现了人员技能的提高。
在使用过程中，借助ERP系统，各部门也在不断地主动提出管理方面的问题和建议改进措施，希望借助企业管理制度和ERP系统，不断改
进工作质量，提高管理水平，这种持续改进的意识，对齐鲁制药的发展有很大的促进。
历经10载，四次选型，齐鲁制药的ERP才修成正果。
可以说经历曲折，感受深刻。
信息中心主任宋锡叶不善言辞，言语朴素，她认为，从齐鲁制药的ERF历程来看，企业搞信息化，有四个方面值得重视：
首先，是软件产品本身。
如果产品不适合，不符合企业、行业特点，很难应用成功。
第二，要找个比较大的合作伙伴，这样才有保障，齐鲁制药的经历充分说明了这一点。
第三，要看合作伙伴内部的管理，结构，人员素质。
比如浪潮通软，每次双方的会议都有会议纪要，每周都有周报。
管理，计划，计划执行，都很规范。
第四，企业负责人一定要有力度，领导重视、参与、协调，非常重要。
发展迅猛的齐鲁制药
齐鲁制约已发展成为中国大型综合性现代化制药企业，主要从事治疗肿瘤、心脑血管、感染、精神神经系统、呼吸系统、消化系统、眼科疾病的制剂及其原料药的研制、生产与销售。
公司建有制剂、化学合成和生物技术、抗生素发酵等五大生产基地，产品销往国际国内两个市场，已形成了极具市场竞争力的包括药物研发、原料药生产、制剂加工、产品包装、市场销售等各个环节的从上游到下游的完整产业价值链。
齐鲁制药管理信息化的总体目标是建立集中、统一、安全、规范、实时的管理信息系统，能够适应财务管理模式和企业集团管理架构的变化。
尽管齐鲁制药曾先后使用过多家软件公司的产品，但均无法满足企业的实际发展需要和信息化建设目标。
最终，该公司通过携手浪潮ERP成功建设了包括8个生产企业、2个销售公司的信息化系统，实施范围涉及集团财务、供应链、生产、GMP GSP分销、全面预算、资金管理、0A等系统。