项目管理-项目估算
工程项目估算、概算、预算和结算管理办法
附件1西南油气田分公司工程项目估算、概算、预算和结算管理办法第一章总则第一条为了进一步规范西南油气田分公司（以下简称“分公司"）工程项目估算、概算、预算和结算管理，建立职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的工程项目估算、概算、预算和结算管理体系，根据《中国石油天然气集团公司投资管理办法》、《中国石油天然气集团公司钻井系统工程投资估算编制办法》、《中国石油天然气股份有限公司石油建设项目可行性研究投资估算编制规定》和《中国石油天然气集团公司建设项目概算编制办法》等有关规定，结合分公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法中，估算、概算、预算和结算管理包括：估算和概算（包括动用预备费和调整概算）的编制、预审及审批；预算（包括标底、控制价）和结算的编制、预审及审定;估算、概算、预算和结算的统计分析。
估算、概算、预算和结算等专业术语的定义及解释见附件一。
第三条本办法适用于分公司及所属建设单位物探、钻(试）前、钻井、修井、地面建设、地面大修及自然灾害恢复等工程项目的估算、概算、预算和结算管理。
第四条估算、概算、预算和结算管理遵循的主要原则一、坚持估算控制概算、概算控制预算和预算控制结算的原则。
二、坚持实事求是、合理确定工程造价的原则。
三、坚持估算、概算、预算和结算管理与基本建设管理阶段一致的原则。
第二章管理机制、机构与职责第五条分公司工程项目估算、概算、预算和结算业务实行统一领导、分级授权管理机制，分公司工程项目造价管理部按照统一的管理制度、计价依据和计算规则,归口管理分公司工程项目估算、概算、预算和结算业务。
第六条分公司工程项目造价管理部主要职责一、负责制定分公司工程项目估算、概算、预算和结算有关管理制度、办法，指导、监督、检查各建设单位估算、概算、预算和结算管理工作.二、负责权限范围内估算、概算预审及审批，标底(控制价）、结算审定及授权建设单位审批概算抽查核备.三、负责国家、地方及行业颁发定额管理及临时计价标准制定、发布.四、负责对建设单位年度造价管理能力测评及授权管理.五、负责钻前工程和土建大修项目设计管理.第七条建设单位工程项目造价管理部门按照分公司对建设单位年度造价管理授权文件规定,归口管理权限范围内的工程项目估算、概算、预算(标底、控制价)和结算业务。
项目管理中的成本估算和预算
项目管理中的成本估算和预算项目管理中的成本估算和预算作为项目管理的一部分，成本估算和预算的制定是至关重要的。
这两个步骤有助于帮助项目经理和团队在实施项目时确保在经济上可行，同时也有助于确保项目的可持续性和成功。
成本估算成本估算是对项目开支的预估。
它包括预算和费用的估计，例如人力资源、技术设备和其他资源的成本。
在这一阶段，项目团队需要了解项目的目标、可行性和工作需求，以便制定一个可行的成本计划。
在估算成本时，项目经理通常会使用具体的数据，例如项目历史记录和经验教训，来确定预算和费用的估计值。
其他因素，例如市场和行业趋势、竞争状况和技术进步也会对成本估算产生影响。
成本估算的目的是帮助项目经理制定一个合理的预算，以确保项目能够在财务上保持健康并实现成功。
如果成本估算不足，项目可能会面临资金短缺的困境，而如果成本估算过高，资金可能会被浪费或破坏项目的可持续性。
预算预算是成本估算的一部分。
预算计划：它提供了项目所需的所有资金和资源的详细清单，这是项目实施过程中保证高质量的关键步骤。
预算中通常包括了所有计划所需的费用，如薪资、设备、材料和设施等。
预算也应该包括项目实施过程中可能遇到的风险和挑战的预算措施，以便项目团队能够接受挑战并应对不利局面。
预算的制定需要整个项目团队的努力，因为这是一个集体努力，需要每个人的贡献。
预算计划最好是由人力资源和财务团队一起制定。
这样做可以确保预算计划符合项目目标，并且能够得到实施中需要的支持。
预算制定后，项目团队需要对其进行管理和监控。
这些监控和管理的过程可以帮助项目团队了解实际费用和使用情况，以及项目进度和可持续性的情况，以便及时调整预算计划，降低成本，或加强对项目的可持续性。
总结在项目管理中，成本估算和预算是管理和开支的必要步骤之一。
这些步骤有助于确保项目在财务上可行，并确保项目可以在实施过程中得到成功。
在这个过程中有很多困难要克服，但是在项目有一个明确的结构，并有良好的对策，这些挑战可以克服成功，项目可以取得成功。
项目管理：项目成本估算的方法以及它们的优点和缺点
项⽬管理：项⽬成本估算的⽅法以及它们的优点和缺点每个项⽬的规模，⼤⼩，复杂度不同，它所蕴涵的潜在风险和所产⽣的效益也是不⼀样的。
正因为项⽬存在有诸多不确定性因素的特点，所以在项⽬开始之前都要进⾏项⽬成本估算，为以后做出更好的决策。
现有的主要项⽬成本估算⽅法包括算法模型⽅法，专家评价法，类⽐法，帕⾦森法，成功代价法，⾃上⽽下法和⾃下⽽上法。
l算法模型⽅法：这些⽅法提供⼀种或者多种算法，这些算法将项⽬估算作为许多被认为是主要的成本驱动的变量的函数。
优点：客观，可重复，可分析的公式；有效率，便于灵敏度分析。
缺点：输⼊带有主观性；必须对意外情况进⾏评估。
l专家评估法：这⼀⽅法参考⼀个以上专家的意见，或者借助于专家⼀致同意的机制，如特尔斐法。
优点：⽤经验进⾏客观的修正；代表性，交互性，意外情况的评估。
缺点：⽤过去的⽽⾮未来的事情来进⾏修正；不⽐参与者更好。
l类⽐法：该⽅法通过与⼀个以上已完成项⽬进⾏类⽐来进⾏推理，把实际成本与这种⼀类似新项⽬的成本估算联系起来。
优点：基于有代表性的经验。
缺点：偏见，不完全取消。
l帕⾦森法：应⽤帕⾦森原理（“⼯作应该扩展⾄填满可利⽤的空间”）使成本估算与可利⽤资源相等。
优点：与⼀些经验有关。
缺点：强加差的实践。
l成功代价法：这⾥成本估算等同于被认为是⼯作成功所必要的代价（或者是新产品⾸次出现在市场上所必需的进度安排等等）。
优点：经常取得契约合同。
缺点：通常会⼤⼤超出限度。
l⾃上⽽下法：根据项⽬产品的总体特性来估算项⽬的总成本。
然后将总成本分解到各组成部分。
优点：关注系统级别；有效率。
缺点：不够详细的基础；稳定性差。
l⾃下⽽上法：先分别估算项⽬每⼀组成部分的成本，再将它们综合起来得到整个项⽬的成本估算。
优点：有更详细的基础；更加稳定；能培养个⼈的责任感。
缺点：可能忽略系统级别成本；需要更多的投⼊。
从以上各种项⽬估算⽅法的分析来看，没有哪⼀种可选的项⽬估算⽅法⽐所有其他的⽅法强。
如何进行项目成本估算和预算管理
如何进行项目成本估算和预算管理项目成本估算和预算管理是项目管理的核心内容之一。
正确地进行成本估算和预算管理，能够帮助项目团队掌握项目成本的情况，规避成本风险，确保项目能够按时按质地完成。
本文将介绍如何进行项目成本估算和预算管理。
1.项目成本估算1.1 确定项目目标和范围项目成本估算的第一步是明确项目目标和范围。
只有明确项目要达到的目标和所要完成的工作范围，才能确定项目所需的资源和成本。
1.2 确定项目资源项目资源包括人力、物力、财力等。
在确定项目资源时，要考虑项目人员、器材、材料、设备、场地等方面，根据项目需求确定所需资源类型和数量，并进行估算。
1.3 估算资源成本在获得资源数量后，要对各项资源的成本进行估算。
其中，人力成本是最为关键的一项成本，要根据人员工作量、薪资水平等因素确定人力成本。
1.4 估算间接成本除了直接成本外，还需要考虑一些的间接成本，例如租金、水电费、物业管理费等。
这些成本通常不直接跟项目相关，但是也必须计入成本预算。
1.5 制定成本预算在完成资源成本估算和间接成本估算后，可以制定项目总成本预算。
制定成本预算时，要严格控制成本，做到具体而实际，避免过高或过低的预算导致的问题。
2.项目成本预算管理2.1 成本控制和跟踪成本控制和跟踪是成本预算管理中的核心过程。
通过控制和跟踪成本，可以及时发现并处理成本超支的情况，防止对项目进度产生影响。
2.2 风险管理项目成本管理涉及到成本风险。
在估算成本和制定预算时，要考虑潜在的成本风险，并在项目执行过程中及时处理风险因素。
2.3 变更管理在项目执行过程中，有可能发生变更，而变更会影响项目成本。
必须建立变更管理制度，及时跟踪变更情况，并根据变更实际情况及时调整成本预算。
2.4 成本报告和分析要建立成本报告机制，在项目执行过程中及时报告项目成本情况，并进行分析。
通过成本报告和分析，可以更好地掌握项目成本情况，及时发现问题，采取对应的措施。
3.项目成本估算和预算管理的重要性进行项目成本估算和预算管理是项目管理中的重要组成部分。
完整版)(标准)项目总投资估算方法及依据
完整版)(标准)项目总投资估算方法及依据在工程建设过程中，需要进行各种管理工作，包括项目管理、合同管理、质量管理、安全管理等，这些管理工作所需的费用统称为建设管理费。
建设管理费通常是按照工程造价的一定比例进行估算，比例一般为2%~5%。
3、咨询费在项目建设过程中，可能需要请相关专业机构或个人进行咨询，包括工程设计咨询、环境评估咨询、法律咨询等。
咨询费用通常是按照咨询服务合同约定的费用进行估算。
4、保险费在工程建设过程中，可能需要购买施工一切险、工程质量保险等保险，保险费用通常是按照保险合同约定的费用进行估算。
5、税费项目建设过程中，需要缴纳各种税费，包括土地增值税、所得税、印花税等，税费的估算需要根据当地税收政策进行计算。
6、融资费用如果项目需要融资，融资费用包括银行贷款利息、担保费用等，融资费用的估算需要根据融资方式和利率等因素进行计算。
以上是工程建设中常见的其他费用，这些费用的估算需要根据项目的具体情况进行计算，并结合当地的政策法规和市场情况进行调整。
XXX fees for engineering survey。
preliminary design (basic design)。
n drawing design (detailed design)。
and design and model making are included.The first method is to XXX according to the "Management XXX Fees" (Price [2002] No.10) document (XXX)。
The XXX and design are regulated by the government and market adjustments based on the investment amount of the n project。
with a floating range of 20% up and down。
项目管理工期估算--三点估算法(PERT)
项目管理工期估算--三点估算法（PERT）“三点估算法”也称“PERT”法，在计算每项活动的工期时都要考虑三种可能性：计算最悲观的工期、最可能的工期、最乐观的工期，然后再计算出该活动的期望工期，PERT法计算的是期望工期。
用PERT法计算工期，我们必须记住下面三个要素(最悲观值(Optimistic)；最可能值(Most likely)；最乐观值(Pessimistic)）。
【PERT公式】T(e) 期望值：σ标准差：用PERT公式计算出来的是完成某活动的平均工期，即有50%的可能性在该工期内完成。
用正态统计分布图，工期落在平均工期1个标准差范围之内的概率是68.26%,2个标准差之内的概率是95.46%,3个标准差的概率是99.73%,这三个概率必须要记住，如果我们用1个标准差来估算工期，那工期就是在平均工期加/减1个标准差的范围内。
其他一样。
【知识点1：三点估算法】常规考法1：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，求该活动的期望完成时间。
解： T(e) =（36+21*4+6）/ 6 =21（天）点评：最早考核的形式，最简单，死记公式即可。
常规考法2：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，求标准差。
解：σ = (36 - 6) / 6= 5（天）常规考法3：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，活动A在16天到26天内完成的概率是多少？解：根据正态分布，16(21-5)~26(21+5)这个区间范围内的概率都是68.26%。
注：在正负一个标准差的概率有34.13%*2=68.26%2个正负标准差47.73%*2= 95.46%3个正负标准差49.87%*2=99.74&所以活动A在16天到26天内完成的概率是68.26%。
点评:目前考核的形式，稍难，根据标准差和活动的范围确定标准差的区间，然后判断概率。
深度考法4：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，请问：（1）在16天内完成的概率是多少？答：15.87%（2）在21天内完成的概率是多少？答：50%（3）在21天之后完成的概率是多少？答：50%（4）在21天到26天之间完成的概率是多少？答：34.13%（5）在26天完成的概率是多少？答：84.13% 解：（1）用100%-这个区间的概率68.26%即得到了不在这个区间的概率（100%-68.26%=31.74%），算出31.74%之后，再用概率除以2即得出在16天之内完成的概率：100%-68.26%=31.74% 31.74% / 2 = 15.87%。
项目管理(精品)项目成本估算
单位生产能力估算法
用于对估算精度 不太高的阶段
生产能力指数估算法
2、比例投资估算法
用于整个项目投 资费用的估算
扩大指标估算法
❖单位生产能力估算法：
根据其它已完成项目或其设备装置的投资额和生产能力求 得单位生产能力的投资额后，推导当前项目或其设备装置的 投资。当已完项目与当前项目的生产能力接近时，可认为生 产能力与投资成线性关系。
已发表的意见等。
3.4.1.4德尔菲法
德尔菲法是专家会议法的一种发展，它以匿 名的方式通过几轮函询征求专家们的意见。专 家们互不见面。这种方法需要成立一个预测领 导小组，负责草拟预测主题，选择专家以及对 预测结果进行分析、整理、归纳和处理。
3.4.1.4德尔菲法
德尔菲法的程序是：
1.提出要求，明确预测目标，用书面通知被选定的专家，要求专家说明 有什么特别资料可用来分析这些问题以及这些资料的使用方法，同时请 专家提供有关资料，并请专家提出进一步需要哪些资料。 2.专家接到通知后，根据自己的知识和经验，对所预测事件的未来发展 趋势提出自己的观点，并说明其依据和理由，以书面答复主持预测的单 位。 3.预测领导小组，根据专家预测的意见，加以归纳整理，对不同的预测 值分别说明预测值的依据和理由（根据专家意见但不注明具体哪个专家 ），然后再寄给各位专家，要求专家修改自己原先的预测，以及提出还 有什么要求。 4.专家等人接到第二次信后，就各种预测的意见及其依据和理由进行分 析，再次进行预测，提出自己修改的意见及其依据和理由。如此反复往 返征询、归纳、修改，直至意见基本一致为止。修改的次数，根据需要 决定。
形，并可验证的事项，可以是一份主要的、具有归纳性 层次的产品清单。 4. 技术规范：技术规范可单独作为一个部分，也可列入项 目范围说明书内。它主要描述了项目的各个部分在实现 过程中采用的通用技术标准和特殊标准。
项目成本估算和预算管理
项目成本估算和预算管理项目成本估算和预算管理是项目管理中至关重要的一环，它对于项目的成功实施和控制起着至关重要的作用。
本文将探讨项目成本估算和预算管理的重要性、方法和技巧，以及可能面临的挑战和应对策略。
一、项目成本估算的重要性项目成本估算是项目实施前的关键过程。
准确的成本估算可以帮助项目经理和相关利益相关方理解项目范围，并为制定合理的预算和资源计划提供依据。
同时，成本估算还可以提醒项目团队对项目风险和不确定性进行充分评估，并制定相应的风险应对策略。
只有通过准确的成本估算，项目团队才能确保项目在预算范围内的顺利完成。
二、成本估算的方法和技巧1. 自顶向下估算方法：这种方法通常通过对项目的整体成本进行概算，然后逐步细化到项目的具体阶段和活动。
该方法适用于项目初期，当项目细节不明确时，可以快速给出一个大致的成本估计。
2. 自底向上估算方法：这种方法从项目的基本组成部分开始，逐个估算每个组成部分的成本，最后汇总得出整体成本。
该方法适用于项目细节明确，可以准确估算各个活动的成本时。
3. 参数估算：通过分析类似项目的历史数据或专业知识，估算本项目的成本。
参数估算方法可以提高成本估算的准确度和可信度。
4. 三点估算法：该方法考虑到不确定性因素，对活动成本的最可能、最乐观和最悲观情况进行估算，然后根据统计学原理计算出一个最终的估算值。
5. 利益相关方参与：项目成本估算和预算管理过程中，应该积极邀请关键的利益相关方参与。
他们的专业知识和经验可以提供宝贵的建议和意见，提高成本估算的准确性。
三、项目预算管理的重要性项目预算管理是项目实施过程中的关键环节。
它涉及到项目成本的计划、监控和控制，目的是确保项目的成本在可控范围内，并提供决策依据和预警机制。
项目预算管理的重要性主要表现在以下几个方面：1. 提供决策依据：项目预算可以帮助项目经理和决策者及时了解项目的成本情况，从而做出合理的决策，调整资源配置和项目进度，保证项目的顺利进行。
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Wideband Delphi（专家评估法）
由多位专家进行成本估算，取得多个估算 值,最后得出综合的估算值 在没有历史数据的情况下，这种方式适用 于估算工作量
项目工作量的估算（Effort）
Wideband Delphi（专家评估法）
专家一:（10+15*4+18）/6=14.6 专家二：（8+10*4+13）/6=10.2 专家三：(15+22*4+30)/6=22.2 平均值：47/3=15.7 偏差率=6.5/15.7=41%
项目工作量的估算（Effort）
相对值估计法
见单独的Slides
项目工作量的估算（Effort）
项目工作量的估算（Effort）
代码行（KLOC）---->工作量（人月）
方法2：COCOMA，一种基于代码行的工 作量估算法
E——工作量（人月） S——千源代码行（KLOC）
EAF——Effort Adjustment Factor，工作量调整因子
a，b——随开发模式而变化的因子
项目工作量的估算（Effort）
3. 资源和成本的估算
软件项目估算
规模估算 工作量估算 生产力数据 进度估算 资源估算 人力成本
成本估算
项目规模的估算（Size）
估计软件项目的规模，能为后面的工作量估 算、人员估算/计划、进度估算/计划提供依据， 是能直接决定和影响到其它三个估算的决策
项目规模的估算（Size）
规模的估算方法
避免低劣估算
1.避免无准备的估算 2.留出估算的时间，并做好计划 3.参考以前的项目数据 4.邀请合适的专家进行估算 5.使用以开发人员为基础的估算 6.详细的较低层次上的估算 7.选择合适的估算技术 8.使用几种不同估算技术，并比较它们的结 果
练习
• 对你之前得到的迎新晚会WBS图最下面一层 的所有任务进行工作量估算（人日），并 最终得到总的估算工作量 • 方法一：PERT法 • 方法二：相对值估计法
代码行估算法 •估算单位：LOC/KLOC（源代码程序
长度的测量）
功能点（FP）估算法
•估算单位：FP（系统的功能点数目）
项目规模的估算（Size）
代码行估算法（LOC/KLOC）
可以用到以下的方法来估计代码行
•专家判定
•类比法（参考以往类似实现）
•Pert法
项目规模的估算（Size）
功能点估算法（FP）
------WBS
项目工作量的估算（Effort）
工作量的估算单位：
人月 人天
人年
项目工作量的估算（Effort）
代码行（KLOC）---->工作量（人月）
方法1：工作量=代码行/生产率 生产率 ＝ KLOC／PM（人月）
质量 ＝ 错误数／KLOC
成本 ＝ 元／LOC
（不同技术平台和语言的生产率 需要分别计算）
项目工作量的估算（Effort）
Pert（三点估算） 估算步骤： 对某个任务估算出三个值：最好情况的值， 最坏情况的值，最可能的值
根据给出的三个估算值，推算出来最有可 能接近实际值的估算
•估算值 =（最好值+4×最可能的值+最坏值）/6
项目工作量的估算（Effort）
例子：某任务的估算 专家一：10,15,18 专家二：8,10,13 专家三：15,22,30
软件项目估算
规模估算 工作量估算
生产力数据
进度估算 资源估算
人力成本
成本估算
项目资源估算-要多少人
资源包括人力资源和其他软硬件资源 每一类资源都由四个特征来说明：资 源描述、可用性说明、需要该资源的 时间、及该资源被使用的持续时间
项目资源估算
人力资源的估算方法：
根据WBS进行估算 由工作量和开发周期来估算
项目估算
合同管理
启动
需求管理
任务分解 项目估算
项目进度
质量计划
配置计划 风险计划
团队管理
项目度量
集成项目 跟踪控制
项目结束
软件项目估算
• 软件项目估算是指预测构造软件项目所 需要的工作量以及任务经历时间的过程
软件项目估算
• 软件项目估算是有效的软件项目管理必 不可少的，没有比较精确的估算，软件 项目将不可避免地造成项目的超支和软 件开发工作处于失控状态等问题
1. 2. 3. 4. 有比较标准的过程规范估计的实施 更依赖于各个估计专家的经验； 适用于任何估计； 简单实用易操作。
项目工作量的估算（Effort）
Wideband Delphi（专家评估法） 优点：
不需要历史数据，非常适合新的较为特别的项目估计
缺点：
主观：专家的判断有时并不准确；专家自身的技术水平如
德尔菲法鼓励参加者 就问题进行相互的、 充分的讨论
项目工作量的估算（Effort）
Wideband Delphi（专家评估法）
Delphi法的估计结果计算方法：
取平均值，
偏差率＝MAX{（最大值-平均值），（平均值-最小值）}／平均值 如果偏差率小于15%，则认为达成一致，大于这个百分比就重新估计
COCOMA 基本COCOMA模型 中级COCOMA模型 详细COCOMA模型
项目工作量的估算（Effort）
基本COCOMA模型 E=a（KLOC）b
E——工作量（人月） KLOC——千代码行
a，b——随开发模式而变化的因子
开发模式 有机式 半分离式 嵌入式 a b c d
2.4 1.05 2.5 0.38 3.0 1.12 2.5 0.35 3.6 1.20 2.5 0.32
项目资源估算
人力资源的估算方法：
根据WBS进行估算
主要是一些独立的工作应该由独立的 人员去完成，而减少人员沟通成本， 减少人员之间的依赖性
项目资源估算
人力资源的估算方法：
由工作量和开发周期来估算
人员数量= 工作量估算（人日）/工期 估算（日）
项目成本估算-要多少钱
成本估算过程中，要紧密结合项目进度计划 避免过于乐观或者过于保守的估算。 在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后 的职工工资结构、设备费用以及管理费用是 否发生较大变化等 在有新员工的项目中，还应考虑其培训成本 人力资源成本是随着团队开发效率的变化而 变化的
为什么需要软件项目估算
• 软件项目的规模估计历来是比较复杂的 事，估计错误已被列入软件项目失败的 四大原因之一
• 项目组织原因
• 需求缺乏管理 • 缺乏计划和控制
软件项目估算
关于估算
估算不是很准确的，是有误差的
经验（历史）数据非常重要
不要太迷信数学模型
项目估算的挑战
项目的复杂性、不确定性是项目估算的挑战
果不高，会带来误判；
比较费时：如果估计的结果没有在一个可接受的范围内，
则需要进行多轮估计。
项目工作量的估算（Effort）
Pert（三点估算）
PERT方法可以在软件开发过程的全流程中应用
PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：
1、乐观时间--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的 时间。 2、最可能时间--正常情况下，完成某项工作的时间。 3、悲观时间--最不利的情况，完成某项工作的时间。
对于一个陌生的领域，这种复杂性和不确定性
会被放大。 软件规模越大，复杂性越高、不确定性就越大 对当前项目的理解程度，缺乏理解，估算甚至 无从下手 是否有足够历史数据，没有历史数据，就缺乏 参照物
软件项目估算
• 软件项目估算主要包括三个方面：
1. 规模和工作量的估算 • 确定每个软件功能所执行的一系列软件工 程任务 ，以及每项任务花费的时间 2. 进度的估算 • • 估计任务的持续时间，即历时估计 确定完成软件项目规模相应付出的代价
项目工作量的估算（Effort）
详细COCOMA模型 E=a（KLOC）b ×EAF
包括中级COCOMO模型的所有特性，但用上述各种影 响因素调整工作量估算时，还要考虑对软件工程过程中 每一步骤（分析、设计等）的影响
项目工作量的估算（Effort）
代码行（KLOC）---->工作量（人月）
项目工作量的估算（Effort）
中级COCOMA模型 E=a（KLOC）b ×EAF
EAF----工作量调整因子EAF根据15个成本驱动量计算
开发模式 有机式 半分离式 嵌入式 a b
3.2 1.05 3.0 1.12 2.8 1.20
项目工作量的估算（Effort）
EAF
取 成本驱动量 RELY 产 DATA 品 CPLX TIME 计 STOR 算 VIRT 机 TURN ACAP AEXP 人 PCAP 员 VEXP LEXP MODP 项 TOOL 目 SCED 描 述 必要的软件可靠性要求 数据库规模 产品复杂性 执行时间限制 主存限制 虚拟计算机可变性 计算机响应时间 分析员能力 应用经验 程序员能力 虚拟机经验* 编程语言经验 现代编程经验 软件工具使用 规定的开发进度表 很低 0.75 0.70 1.46 1.29 1.42 1.21 1.14 1.24 1.24 1.23 低 0.88 0.94 0.85 0.87 0.87 1.19 1.13 1.17 1.10 1.07 1.10 1.10 1.08 一般 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 值 高 1.15 1.08 1.15 1.11 1.06 1.15 1.07 0.86 0.91 0.86 0.90 0.95 0.91 0.91 1.04 很高 1.40 1.16 1.30 1.30 1.21 1.30 1.15 0.71 0.82 0.70 0.82 0.83 1.10 非常 高 1.65 1.66 1.56