企业内部控制失败案例
内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
企业内部控制提高案例分析精选
企业内部控制提高案例分析精选（1）分享：2013/9/4 10:23:51东奥会计在线字体：大小 1728 案例： A公司属于国有控股的大型企业集团，2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下： (1)董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标。能提高效益的控制我们就要实施，否则一律不实施。 (2)总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组，由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。 (3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则，由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施，在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则。 (4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。 (5)投资总监田某：投资活动一般金额较大，且时限性较强，因此报董事长决定即可。 (6)内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施。 (7)副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。 (8)董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要，企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。 要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。 正确答案： (1)董事长王某“把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标” 的观点不当。 理由：内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，而不仅仅是提高经济效益。
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股
公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
企业内部控制的基本要素
第一讲企业内部操纵概述 前言 企业内部操纵是关系到企业进展壮大乃至生存的特不重要的一个方面。尽管企业内部操纵不能保证企业成功，然而在通过对企业失败【案例】进行分析后我们发觉，假如没有内部操纵，企业失败的概率会大专门多。也确实是讲有了内部操纵不是万能的，然而没有它是万万不能的。 本文所讲述的企业内部操纵要紧是围绕企业在进展过程中，特不是针对中国企业进展的特征和特点，从如何面对企业风险以及如何克服自身在进展过程中的弱点动身，从人员配置到资源的有效衔接和业务流程的规范等各个环节进行梳理，找出它们的共性和规律，从而制定出基于风险治理的企业内部操纵框架与设计，关心企业做大做强，安全进展。
风险的含义和特征 一、对企业风险的认识 企业要建立内部操纵体系，需要建立在对企业进行风险治理的基础之上。企业的进展过程确实是一个风险释放的过程。因此，我们首先要对风险有一个明确的认识。 风险会给企业带来损失，这种损失是潜在的，然而在以后的时刻内可能变成现实；同时，风险也可能带来收益。这确实是要在企业治理和经营过程中进行风险治理的价值所在。面对风险，企业永久处于收益和潜在损失之间的博弈状态，在那个博弈的过程中企业家需要运用智慧对内、外部的资源进行有效配置和治理，从而实现企业的进展。
(一)识不企业风险 企业的风险是有规律的，而这种规律需要我们运用各种方法去学习和认知。要想做好基于风险治理的企业内部操纵，首先要认识企业风险的特征和企业在不同的进展时期的风险特点。 在企业初创时期，对企业产生致命阻碍甚至是毁灭性打击的是产品。企业需要对市场做出一种推断，利用现有技术生产出适合客户需求的优质产品。 在企业进展到一定规模的时候，对企业阻碍较大的确实是销售渠道的拓宽和市场销售量的增加。 当企业进展到更高的时期、打下了较为坚实的基础的时候，决定企业进展命运的确实是内部的人、财、物的配置和利用，我们称之为治理。 现在专门多的企业都会发出感叹：业务大了，人多了，收入高了，利润增加了，然而人心变坏了，企业难管了，干得没意思
企业内部控制失效案例分析
企业内部控制失效案例分析 -万福生科 一、公司介绍 万福生科(湖南)农业开发股份有限公司的前身是成立于2003年的湖南省桃源县湘鲁万福有限责任公司，2006年3月更名为湖南湘鲁万福农业开发有限公司。2009年10月，经股东会审议通过，整体变更设立万福生科(湖南)农业开发股份有限公司，法定代表人人为龚永福。经中国证监会许可，面向社会公开募股集资，两年后也就是2011年9月27日在创业板上市。发行上市后注册资本由原来的5000万元变更为6700万元。 万福生科自成立以来，致力于稻米精深加工系列产品的研发、生产与销售。公司以稻米、碎米为主要原材料，采用公司自主设计的工艺体系和配套的设备系统，运用先进的物理、化学和生物工程技术，对稻米进行综合开发，制作出大米淀粉、大米蛋白粉、米糠油等产品。此外，万福生科在全国创造了第一个以大米淀粉糖和大米蛋白为核心产品的稻米精深加工以及副产物高效综合利用的循环经济生产模式、，并且发展迅速，逐步实现了工艺技术、产品结构和管理水平的动态升级，已成为我国南方循环经济和副产品综合利用效率最高、产业链条最长的企业之一。 万福生科是农业产业化经营的为主体的现代化企业，经营范围涉猎广泛主要包括粮食收购及农产品深加工，注重科研，改善销售模式，逐渐成长为省级龙头企业及高新技术企业，与此同时，积极推进节能减排工作，倡导绿色环保产业链进行生产，广受好评。 二、案例基本情况 2012年8月，湖南证监局不定期对上市公司进行现场检查，在检查万福生科得时候，发现有三套账本，财务舞弊问题自此浮出水面。在2012年9月对万福生科的例行巡查中发现，刚上市不久的万福生科预付账款和在建工程款都存在异常:万福生科2012年半年报显示预付账款增加了约2632万，期末余额达到14500万之多;在建工程科目的账面余额从8675万激增至18000万。无论是参照同行业还是对比其以往的经营活动，这组数据均显得不太符合常理。调查一步步深入进行，万福生科的财务造假也逐渐清晰起来，在2012年半年度报告中，万福生科虚增营业收入187, 590, 816. 61元，虚增营业成本145, 558, 495. 31元，虚增利润40, 231, 595. 41元，金额之巨大足以使上半年
企业内部控制失效案例分析
企业内部控制失 效案例分析 -万福生科 、公司介绍 万福生科 （湖南）农业 开发股 份有限公司的前身是 成立于 2003 年的湖南省桃源县湘 鲁 万福有限责任公司 ，2006 年 3 月 更名为湖南湘 鲁万福农业开发有 限公司。 2009 年 10 月，经股东会审 议通过，整体变更设 立万福生科 （湖南）农业开 发股份有限公司， 法 定代表人人为龚永福 。经 中国证监会许可， 面向社会公开募股集 资，两年后也就是 2011 年 9 月 27 日在 创业板上市。发行上 市后注册资本由原来的 5000 万元变更为 6700 万元。 万福生科自成立以来 ，致 力于稻米精深加工 系列产品的研发、生 产与销售。公司 以稻米、碎米为主要 先进的物理、化学和 白粉、米糠油等产品 为核心产品的稻米精 迅速，逐步实现了工 经济和副产品综合利 原材料，采用公司自主 生物工程技术，对稻米 。此外，万福生科在全 深加工以及副产物高效 艺技术、产品结构和管 用效率最高、产业链条 设计的工艺体系和配 进行综合开发， 制作 国创造了第一个以大 综合利用的循环经济 理 水平的动态升级， 最长的企业之一。 套的设备系统，运用 出大米淀粉、大米蛋 米淀粉糖和大米蛋白 生产 模式 、，并且发展 已成 为我国南方循环 万福生科是农业产业 化经 营的为主体的现代 化企业，经营范围涉 猎广泛主要包括 粮食收购及农产品深 加工 ，注重科研，改善 销售模式，逐渐成长 为省级龙头企业及高 新技术企业，与此同 时， 积极推进节能减排 工作，倡导绿色环保 产业链进行生产，广 受好评。 、案例基本情况 2012 年 8 月，湖南证 监局不 定期对上市公司进行 现场检查，在检查 万福生科得 时候， 发现有三套账 本，财务舞弊问题自此 浮出水面。在 2012 年 9 月对万福生科的 例行巡查中发现，刚 上市不久的万福生科预 付账款和在建工程款 都存在异常 :万福生科 2012 年半年报显示预 付账款增加了约 2632 万，期末余额达到 14500 万之多 ;在 建工 程科目的账面余额从 8675 万激增至 18000 万。无论是参照同行 业还是对比其以往的 经营活动，这组数据 均显 得不太符合常理。 调查一步步深入进行 ，万福生科的财务造
内控失败案例整理
TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后宣布并购失败。TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”。 2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？ 这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。 三鹿 三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三
位。但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。 巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效。筹资未申请银行贷款）1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。 董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
企业内部控制成功与失败案例
企业内部控制失败与成功案例 无论是成功的公司还是失败的企业，可以相信：成功的企业、内部控制有效的企业，其“秘诀”是共同的；而失败的企业，尽管各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控制失效。对任何企业来说，再完美的制度，如果得不到严格执行，就是一种摆设。国内企业内部控制建设成功案例介绍。 一、中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油）上市以来按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原则，在转变经营理念、推进制度创新和管理创新方面采取了一系列措施，迈出了坚实的步伐。特别是从2003年开始，公司以国内和上市地（美国）有关法规（美国证监会2002年颁布的《萨班斯奥克斯利法案》）的颁布为契机，充分依托已有的管理优势,采用国际上被广泛认可的COSO框架基础,着手建立内部控制体系。 2003年，中国石油抽调公司各个业务部门和各个板块的骨干人员，成立了内控项目部（后转为正式的“内部控制部”）。其项目总体安排分为六个阶段。 第一阶段为工作启动阶段。这个阶段在总部进行，主要完成工作组筹建、人员培训、建立工作方法和工作标准等。 第二阶段为流程的绘制和确认阶段。以财务报告为切入点，对于相关业务进行确认，并在总部和试点单位开展标准流程的绘制。 第三阶段为建立风险评估标准，确定文档记录和评估阶段。 第四阶段为编制标准业务流程，汇总重要过程步骤并进行差异分析，确定具体的控制方法和控制手段的阶段。 第五阶段为测试关键控制的执行效果，建立运营缺陷改进计划，提交最终报告的阶段。 第六阶段为2006年通过第一次外部审计后的每年的维护更新。 公司围绕内部控制体系建设的总体目标和各阶段部署，克服各种困难，做了
第四章 企业内部控制案例(下载版)
第四章企业内部控制 【案例1】 A公司属于国有控股的大型企业集团，2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下： （1）董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标。能提高效益的控制我们就要实施，否则一律不实施。 （2）总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组，由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。 （3）财务总监刘某：要坚持成本效益原则，由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施，在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则。 （4）销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。 （5）投资总监田某：投资活动一般金额较大，且时限性较强，因此报董事长决定即可。 （6）内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施。 （7）副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。 （8）董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要，企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。 要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A 公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。 【案例2】 B公司属于国有控股的有限责任公司，2013年4月聘请某会计师事务所在年报审计时对公司内部控制制度的健全和有效性进行检查与评价。检查中发现以下问题：（1）2013年1月，B公司在总经理范总的推动下进入大豆期货市场，公司高层管理人员对期货交易并不十分了解，仅仅是根据当前市场的行情进行大额投资。公司董事会虽然知道公司进行期货投资，但总经理并没有向董事会报告，董事会也没有及时制止。 （2）2012年6月，B公司董事长刘某经朋友介绍认识了自称是甲投资公司（以下简称甲公司）总经理的彭某，双方约定，由B公司向甲公司投入1000万元，期限1年，无论资金的回报如何，甲公司均按固定收益率20％支付给B公司收益。考虑到这项投资能给B公司带来巨额回报，且收益固定，为避免错失良机，刘某指令财会部先将1000万元资金汇往甲公司，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时，却始终找不到彭某。后经查实，甲公司纯系子虚乌有。 （3）2012年3月，B公司某车间员工持领料单到仓库领取一种特殊材料，此材料属于稀有金属，价格比黄金贵重。根据规定领料单必须经公司副总以上职位的高层签字，且必须由车间主任亲自领取，但是车间主任已经病休10天，车间又急用，况且公司副总已经签字，为避免生产部门停工，材料保管员向持单员工发出了相关材料。后经查实，高层签字系伪造，车间员工携带材料当晚潜逃。 （4）2012年4月，B公司准备采购一批原材料，采购部门接到一个不熟悉人员电话，表示可以送货上门，并分两批送货。采购经理认为风险较小，且价格优惠，所以双方签订了采购合同。由于是首次交易，根据公司内部控制制度规定，验货合格后付款，第一批货物到达后，经检验合格，在第二批货物到达前，对方来电说明因资金紧张，让B公司先付款。由
我国企业内部控制失败案例分析
我国企业内部控制失败案例分析 目录 第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 (2) 第二节中海集团釜山公司内部控制案例分析 (12) 第三节中航油新加坡公司内部控制案例分析 (19)
第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称三鹿集团）是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。作为农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业，三鹿集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一，产销量已连续15年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前三名，年销售额达100亿元。三鹿集团的前身，是成立于1956年的幸福乳业生产合作社。1983年，在乳品行业率先研制、生产婴儿配方奶粉，“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。1993年开始，在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作，借助低成本扩张，以资本运营为突破口，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。1996年，由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团，田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记，先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。2002年，三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。2005年，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。2006年，引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团，在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位，经“中国品牌500强”组委会评定的“三鹿”品牌价值
内部控制案例分析
中信泰富事件 根源:内控制度的漏洞,中信泰富对风险没有合理估计,对权力没有有效监督,在信息披露上又严重违规,结果导致内部控制系统漏洞百出。 控制环境分析:(1)法人治理机构不健全,董事会职能虚化。有关外汇合同的签订未经过恰当的审批,而且其潜在的风险也未得到正确的评估。(2)重大决策缺乏科学性,民主性。(3)内控失败后补救措施有限。 风险评估分析:追求杠杆交易的高利润,忽视风险。中信泰富在签订澳元期权合约之前,对澳元外汇走势没有做科学评估,盲目进行交易。泰富进行外汇交易不只就是为了对冲风险,而就是为了谋取暴利。 控制活动分析:授权有问题或就是涉及欺诈。董事会对公司的重大决策缺乏责任与监管。于财务董事未遵守公司政策,公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生,说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设,对高管人员的约束的制度与力度欠缺。 信息与沟通分析:(1)内部信息不流畅。(2)对外部信息不敏感,风险控制策略很有问题,管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足。(3)不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息。 (4)会计信息未得到充分体现。 监控分析:自身内部监督却没有合理有效地设计与落实,透明度不足。 教训与启示: 内部控制及其信息披露对于任何一个公司都就是极为重要的。 1.从企业自身的角度瞧 (1)必须建立与完善风险控制机制,健全公司治理结构。 (2)内部控制就是公司治理的重要体现,也就是向投资者,公众与政府等传达管理层管治,经营理念的重要渠道。 (3)加强信息与沟通在内控中的地位,建立良好的信息沟通与披露的平台。 (4)提高管理者的内部控制意识,将风险控制升华为企业文化 (5)借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”,加强自我监督。 2.从政府监管部门的角度瞧 (1)相关职能部门要做好国企与国有控股企业风险控制的监管。 (2)相关职能部门要加强对企业信息披露的监管。 (3)形成问责文化,加大对问题企业的管理层的处理力度。 新老巨人内部控制对比 根源:内部控制的严重缺陷就是老“巨人”衰落的根本原因,而内部控制的保驾护航则就是新“巨人”崛起的决定因素。 老“巨人”的衰落: 战略与经营目标确定:全面冒进的多元化战略方向失误,没有采取有效措施稳定原有产业与已有项目。 风险控制与监督:缺乏必要的财务危机意识与预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。同时子公司的财务管理也不同程度地失控,坐支货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。 信息与沟通:没弄清消费者的真正需求,仅依靠广告宣传,但产品效果不佳。缺乏沟通的个性与危机处理能力,老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话,老“巨人”在公众与媒体心目中的形象轰然倒塌。 新“巨人”崛起: 战略与经营目标确定:新“巨人”业务的发展强调安全,第一个项目做成功后,再考虑做第二
企业内部控制失效案例分析
企业内部控制失效案例分析 万福生科、公司介绍 万福生科（湖南）农业开发股份有限公司的前身是成立于2003 年的湖南省桃源县湘 鲁万福有限责任公司，2006 年3 月更名为湖南湘鲁万福农业开发有限公司。2009 年 10 月，经股东会审议通过，整体变更设立万福生科（湖南）农业开发股份有限公司，法定代表人人为龚永福。经中国证监会许可，面向社会公开募股集资，两年后也就是2011 年9 月27 日在创业板上市。发行上市后注册资本由原来的5000 万元变更为6700 万元。 万福生科自成立以来，致力于稻米精深加工系列产品的研发、生产与销售。公司以 稻米、碎米为主要原材料，采用公司自主设计的工艺体系和配套的设备系统，运用先进 的物理、化学和生物工程技术，对稻米进行综合开发，制作出大米淀粉、大米蛋白粉、 米糠油等产品。此外，万福生科在全国创造了第一个以大米淀粉糖和大米蛋白为核心产 品的稻米精深加工以及副产物高效综合利用的循环经济生产模式、，并且发展迅速，逐 步实现了工艺技术、产品结构和管理水平的动态升级，已成为我国南方循环经济和副产 品综合利用效率最高、产业链条最长的企业之一。 万福生科是农业产业化经营的为主体的现代化企业，经营范围涉猎广泛主要包括粮 食收购及农产品深加工，注重科研，改善销售模式，逐渐成长为省级龙头企业及高新技 术企业，与此同时，积极推进节能减排工作，倡导绿色环保产业链进行生产，广受好评。 二、案例基本情况 2012 年8 月，湖南证监局不定期对上市公司进行现场检查，在检查万福生科得时 候，发现有三套账本，财务舞弊问题自此浮出水面。在2012 年9 月对万福生科的例行 巡查中发现，刚上市不久的万福生科预付账款和在建工程款都存在异常:万福生科2012 年半年报显示预付账款增加了约2632 万，期末余额达到14500 万之多;在建工程科目 的账面余额从8675 万激增至18000 万。无论是参照同行业还是对比其以往的经营活动， 这组数据均显得不太符合常理。调查一步步深入进行，万福生科的财务造假也逐渐清晰 起来，在2012 年半年度报告中，万福生科虚增营业收入187, 590, 816. 61 元，虚增营
内部控制失效案例分析
南方航空巨亏案例分析 南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。 南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。 南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，当时因“非典”的影响，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股价最低的。世纪证券在此低位入货，3个月不到，南方航空从4.2元上涨到6.8元，升幅超过60％，世纪证券也获得了丰厚的账面利润。但随后，在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。也正是由于对南航所形成的巨大债务压力，世纪证券被迫走上重组之路。世纪证券无力归还南航集团12亿元委托理财中的7.15亿元，南航集团无奈只得将其实行债转股。 2005年8月，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明因涉嫌违法，先后被司法机关依法逮捕；2006年3月二人被广东省反贪局移交广州市检察院起诉。2006年10月16日，中国南方航空集团原财务部部长陈利民因涉嫌挪用、贪污、受贿等罪，接受广州市中级法院公开庭审。据检察机关侦查证实，2001年8月至2005年5月，陈利民利用经办委托理财的职务便利，采用先办事，后请示或不请示；只笼统汇报理财收益，不汇报合作对象或隐瞒不报等方式，大肆超范围地开展委托理财业务，已侵吞集团部分理财收益，收受回扣；超权限地从银行贷款供个人、朋友注册公司、经营所用；收受汉唐证券、世纪证券、姚壮文贿赂近5400万元，挪用公款近12亿元，贪污公款1200多万元。 案例简评：南航集团的委托理财业务，实际上是南航集团用自己的钱，借助于证券公司进行操作自己的股票。从法律法规方面来说，不论是国有资金入股市炒股，还是利用自有资金操作自己股票，都是被明令禁止的。 从内部控制的角度说，南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2-3个人的运作，企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上，虽然不能肯定存在管理层纵容，但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位；个人收受贿赂、挪用和贪污公款，反映了关键人员的道德败坏和企业基本内部控制的缺失或管理层凌驾等问题。另外，中国的金融体制也为这种现象提供了便利。 （1）建立正确的风险文化和意识 收益与风险是共存的。建立正确的风险文化和意识，就是要不能因为强调利润和规模增长，把业绩提高依赖于高风险业务，而忽视从事高风险业务的高风险性。 （2）完善高风险业务控制制度，并加强监督检查
存货内部控制案例
从企业失败的原因看： 第一，该企业基本没有内控制度，更谈不上机构设置和人员配备合理性问题。在内部控制中，对单位法定代表人和高管人员对实物资产处置的授权批准制度作出相互制约的规范，非常必要。对重大的资产处置事项，必须经集体决策审批，而不能搞一言堂、一支笔，为单位负责人企图一个人说了算设置制度上的障碍。 第二，企业没有对入库存货的质量、数量进行检查与验收，不了解采购存货要求。没有建立存货保管制度，仓储部门将对存货进行盘点的结果随意调整。 采购人员应将采购材料的基本资料及时提供给仓储部门，仓储部门在收到材料后按实际收到的数量填写收料单。登记存货保管账，并随时关注材料发票的到达情况。 第三，没有规范的材料的领用和盘点制度，也没有定额的管理制度，材料的消耗完全凭生产工人的自觉性。应细化控制流程，完善控制方法。我们知道，单位实物资产的取得、使用是多个部门共同完成的采购部门负责购置，验收部门负责验收，会计部门负责核算，使用部门负责运行和日常维护，可以说，实物资产的进、出、存等都有多个部门参与，为什么还会出现问题？由此看来，不是控制流程不完备就是控制方法没发挥作用。一个人、少数几个人想要为所欲为，在制度面前就根本不可行，除非他买通所有的人。 第四，存货的确认、计量没有标准，完全凭会计人员的经验，直接导致企业的成本费用不实。正是因为这些原因导致一个很有发展前途的企业最终失败。 在分析存货管理失败的案例时，有以下几个共同特点：一是都由单位负责人掌握着人、财、物大权；二是不重视内控制度，企业没有一套严格的办事程序；三是领导者对内控制度的不了解，加之管理人员的素质跟不上先进管理模式的需要。这些均说明单位负责人首先不按规定办事，是无法保证单位实物资产的安全、完整。 我们认为，从内部控制角度讲，至少应解决这么几个问题： 第一，在单位、公司治理结构中合理安排授权批准职务。就目前掌握的企业、公司实物资产流失案例看，除了盗窃、毁损等类型的流失，多数与单位法定代表人，如董事长和单位高层管理人员，如总经理等有关。但是，无论董事长还是总经理，都并不代表对单位法定财产权的任意支配。因此，在内部控制中，对单位法定代表人和高管人员对实物资产处置的授权批准制度作出相互制约的规范，非常必要。对重大的资产处置事项，必须经集体决策审批，而不能搞一言堂、一支笔，为单位负责人企图一个人说了算设置制度上的障碍。 第二，细化控制流程，完善控制方法。我们知道，单位实物资产的取得、使用是多个部门共同完成的，采购部门负责购置，验收部门负责验收，会计部门负责核算，使用部门负责运行和日常维护，可以说，实物资产的进、出、存等都有多个部门参与，为什么还会出现问题？由此看来，不是控制流程不完备就是控制方法没发挥作用。一个人、少数几个人想要为所欲为，在制度面前就根本不可行，除非他买通所有的人。 第三，要把科学、合理的内部控制作为一种企业文化渗透到企业的生产经营活动中，要通过改善控制环境切实发挥内部控制的积极作用。实际上，在绝大多数情况下，单位的舞弊案件往往只是少数人、个别人，多数人都蒙在鼓里。但之所以蒙在鼓里，与缺乏控制意识、未尽到控制职责不无关系。单位控制坏境的好坏固然与单位负责人的行为、态度有关，但并不完全取决于单位负责人个人，在某种程度上说，单位职工的行为、态度、品格也发挥着重要作用。 第四，政府有关部门应该如何促进单位内部控制的建立、健全和有效实施，如何对单位富有责任感、正义感的职工进行有效的保护和充分的激励。国务院财政部门和县级以上地方各级人民政府财政部门应当根据《会计法》和企业内部控制规范，对本行政区域内各单位内部控制的建立和执行情况进行监督检查。我们认为，这种监督检查首先应该针对单位负责人的行为和态度，并且，要在监督检查中逐渐摸索规律，加以总结和提高，制定出更详尽、可行的具体办法，切实把对单位负责人的监督、制约，把对职工的保护、激励落到实处。
国外知名企业内部控制失败案例分析
国外知名企业内部控制失败案例分析 目录 第一节美国曼氏金融公司内部控制案例分析 (2) 第二节法国兴业银行内部控制案例分析 (7) 第三节德国西门子公司内部控制案例分析 (16)
第一节美国曼氏金融公司内部控制案例分析 2011年10月，因高风险债券投资遭受巨额亏损，全球曼氏金融控股公司（Man Financial Global Holdings Ltd.，以下简称曼氏金融）在纽约南区破产法院申请破产保护。曼氏金融成为首家因欧洲债务危机而破产的华尔街金融机构，也是2008年雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings）倒闭以来美国申请破产的最大金融企业，标志着全球债务危机的深化。鉴于公司激进的风险策略以及巨大的欧债风险敞口，包括穆迪、惠誉在内的多家评级机构将曼氏金融的信用评级降至“垃圾”级。截至9月30日，最新财季的亏损额高达1.91亿美元，每股亏损1.16美元，创出历史纪录；而在过去12个季度里，更是只有三个季度盈利。令人唏嘘的是，曼氏金融在全球金融界的地位十分显赫，作为历史渊源长达220年的最大期货及金融衍生品经纪商，在全球超过70家期货及商品交易所拥有会员资格，在纽约商品交易所和悉尼期货交易所的交易量排在第一名，同时也是美国政府指定的22家美国国债“一级承销商”之一。曼氏金融的陨落在内控方面有何关联，对我国企业有何启示，是本文关注的焦点。 一、控制环境分析 曼氏金融的破产困境，首先应归咎于公司总裁兼首席执行官乔恩·科尔津（Jon Corzine，以下简称科尔津）激进的操作策略和经营风格。科尔津曾在高盛集团（Goldman Sachs Group Inc.）的债券交易部门工作，担任固定收益部门的负责人并荣升公司董事长兼首席执行官，他还是前美国海军陆战队成员、两任美国联邦参议员和两任新泽西州州长，被广泛认为具有“银行家的野心，政客的夸夸其谈”。科尔津认为曼氏金融过去的气质循规蹈矩、呆板有余，着手将其