内部控制失败案例回放
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
(财务内部管控)内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产平安事故。
撇开生产平安事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨〞；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药〔000999〕发出公告：因工商银行要求提前归还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团〔三九药业是三九集团的全资公司〕所持有的公司局部股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们〔银行〕都给我钱，使我头脑发热，我盲目上工程。
〞案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：〔1〕集团财务管理失控；〔2〕多元化投资〔非主业/非相关性投资〕扩张的战略失误；〔3〕集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的开展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
〔2〕华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带着下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系〞。
谈三鹿内部控制失败案例
谈三鹿集团内部控制失败案例三鹿奶粉事件简介：●2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。
7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。
随后短短两个多月，该医院收治的患婴人数就迅速扩大到14名。
●省委、省政府领导和各相关部门对“肾结石事件”也高度重视。
省委书记、省人大常委会主任陆浩闻讯后立即作了批示：“立即采取措施，及时妥善处理”。
省委副书记、省长徐守盛，省委常委、常务副省长冯健身也于9月10日作出批示，要求卫生部门及各监管部门做好患儿救治，迅速排查。
●9月11日，除甘肃省外，陕西、宁夏、湖南、湖北、山东、安徽、江西、江苏等地都有类似案例发生。
●9月11日晚卫生部指出，近期甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例，调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史。
经相关部门调查，高度怀疑石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。
卫生部专家指出，三聚氰胺是一种化工原料，可导致人体泌尿系统产生结石。
●9月11日晚，石家庄三鹿集团股份有限公司发布产品召回声明称，经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿牌婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨。
为对消费者负责，该公司决定立即对该批次奶粉全部召回。
●9月12日，受省委、省政府委托，副省长咸辉带领有关部门负责同志，到解放军第一医院看望、慰问该院收治的肾结石患儿。
●9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件作出部署，立即启动国家重大食品安全事故I级响应，并成立应急处置领导小组。
●9月13日，卫生部党组书记高强在“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”重大安全事故情况发布会上指出，“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”事故是一起重大的食品安全事故。
三鹿牌部分批次奶粉中含有的三聚氰胺，是不法分子为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。
内控失败案例
TCL收购的汤姆逊彩电,后来才发现原来那个企业连年亏损,原因是资产评估不到位,最后宣布并购失败;TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”;2004年,并购刚刚完成时,李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益,他说：“公司合并后,仍将会沿用双方的原有品牌,在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主,在欧洲市场以汤姆逊品牌为主,在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主;同时,并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍,通过其全球六大研发中心,合理分配资源,从而提升核心技术的积累;”然而,这个说法会让局内人颇为疑虑,因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商,但专利许可却是其四个主要业务方向之一,一个经营专利许可的企业,怎么会把诸多专利拱手送人这个问题,在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了;TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致;2005年下半年开始,以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视,而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少;”也就是说,在TCL 并购过来可以利用的34000余项彩电专利中,符合市场需求趋势,拥有使用生命力的专利技术并不多;三鹿三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略,目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一,液态奶及乳饮料保持前三位;但在全球性原奶危机的背景下,奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征;1998-2006年,我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨,增长近28倍,原奶供应能力出现巨大缺口,没有足够的优质奶源,发展战略的实现就应放缓;三鹿集团盲目冒进的结果,是欲速则不达;巨人集团投资多元化过于急,风险控制失效;筹资未申请银行贷款1997年底1998年初,史玉柱创立的巨人集团跨行业经营,进入房地产业;在资金严重不足的情况下,投资巨人大厦,想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔,不想国家出台紧缩银根政策,想靠贷款维持建设的路子被堵,私人间借款面临到期,自有资金已全部投入基础建设,巨人集团资金链断裂,巨人大厦地上建筑不见踪影;董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的,决策一个人说了算;董事会在内部控制中起着制约管理层专权,提高公司决策水平,强化风险管理体系的作用;而董事会无法发挥其作用,经营权和管理权都集中在决策人或主管手中,那么会导致决策失衡,难以控制其风险,从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司;1994年8月,史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路;秉承多元化发展的思路,老“巨人”跳出电脑产业,在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下,将生物工程和房地产列为新的产业支柱;史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情,利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润,并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾;但他不仅没有采取有效措施例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑稳定发家产业和已有项目,而且齐头并进、急于求成,在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军;为了在房地产业中大展宏图,拟建的巨人科技大厦设计一变再变,从最初的18层一直涨到70层,投资预算也从2亿元涨到12亿元;而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间;老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款;全凭自有资金和卖楼花的钱支撑;患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张,又未赢得银行的支持,在资金链上难以为继,于是采取“拆东墙补西墙”的做法,将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设,生物工程连维持正常运作的费用都不足,结果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败;史玉柱将主要原因归结为全面冒进的多元化战略方向失误,例如先后开发出的服装、保健品、药品、软件等30多类产品,最后大多不了了之;有了惨痛教训的史玉柱意识到,发展速度太快、负债率很高的公司容易出事,投资产业需要慎重考虑三个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；还有资金是否够;目前的现金是否够；如果失败了是否还要添钱,如果要添钱是否准备得足够多;巨人总公司下属巨大的销售网络,并且放任其注册分公司;老“巨人”的监审委总裁李敏指出,总公司对子公司不同程度地失控,子公司坐交货款、财务流失严重：财务账本不能及时反映公司经营状况,特别是低价抛售货物,应收账款已结账,但仍挂在账上；有些人胆子更大,严重侵占公司财产;监事会主席周良正指出,如何维护集团财产的安全已是当前刻不容缓的事情;例如减肥食品“巨不肥”带来的利润被当成“最后的晚餐”,集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷;而属下的全资子公司康元公司,由于公司财务管理混乱,集团公司也未派出财务总监对其进行监督,浪费严重、债台高筑,至1996年底累计债务已达1亿元,且相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的;当年,脑黄金销售额为5．6亿元,但烂账却有3亿元多;资金在各个环节被无情地吞噬,也是资金链断裂的导火索;齐鲁银行巨额存单伪造案“案件的基本原理是：该业务经理与刘济源勾结开具了有瑕疵的存单,将该存单抵押贷款,贷款获得的现金再去存款,循环往复,以此做大存贷款规模;”知情人士介绍,而初始入库的存单可能真实,后经出库再入库的存单就有很大水分;在他看来,这种手法可以方便银行制造业绩,“如此大规模且长期的操作,很难想象没有银行高层的默许;”但据前述接近监管层的人士分析,涉案企业在齐鲁银行均有存款,而刘济源用以抵押贷款的存单本身可能是虚假的,但企业给刘开具的第三方质押贷款合同的印鉴却可能是真实的;商业银行对本行存单质押的验证程序主要是验证印鉴而非存单本身,因此,商业银行可能并无法律责任;所谓印鉴通常由企业财务或会计经理保管;这意味着,相关企业很有可能有内鬼参与其中,为假存单提供真印鉴;“问题是为什么刘济源能平趟商业银行和这些国有企业,既拉存款又用贷款”齐鲁银行有关“存款质押”贷款问题由来已久,从被其炒掉的审计师到监管当局,都曾敲响过警钟;2009年,普华永道中天会计师事务所下称普华对齐鲁银行48亿元“存款质押”贷款的合理性、借款人还款能力的充分性等问题提出疑问,为此出具了保留意见;随后,齐鲁银行更换了审计师;审计师从独立渠道获取的上述业务借款人2008年度财务数据显示,其营业收入与贷款规模不能匹配,且与该行信贷系统中的信息存在较大不一;当年巴林银行倒闭主要由“内部控制层面”的问题所致,28岁的期货期权交易部经理李森违反公司授权规定,“偷偷摸摸”地进行指数期货合约交易,从而产生巨额损失并导致巴林银行被荷兰国际集团接管;民间高利贷——中富跌倒无人吃饱,鄂尔多斯地产资金链崩盘寓言三九集团的财务危机从1992年开始,三九企业集团在短短几年时间里,通过收购兼并企业,形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业,房产等几大产业并举的格局;但是,2004年4月14日,三九医药000999发出公告：因工商银行要求提前偿还亿元的贷款,目前公司大股东三九药业及三九集团三九药业是三九集团的全资公司所持有的公司部分股权已被司法机关冻结;至此,整个三九集团的财务危机全面爆发; 截至危机爆发之前,三九企业集团约有400多家公司,实行五级公司管理体系,其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿,而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间,两者合计,整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元;三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示,“你们银行都给我钱,使我头脑发热,我盲目上项目;”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：1集团财务管理失控；2多元化投资非主业/非相关性投资扩张的战略失误；3集团过度投资引起的过度负债;另外,从我国国有上市公司的发展环境来看,中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用;华源集团成立于1992年,在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元,资产翻了404倍,旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业,拓展至农业机械、医药等全新领域,成为名副其实的“国企大系”;进入21世纪以来,华源更以“大生命产业”示人,跃居为中国最大的医药集团;但是2005年9月中旬,上海银行对华源一笔亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷,因年初财政部检查事件,加之银行信贷整体收紧,作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷,遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机;案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑,在其日益陌生的产业领域,不断“并购－重组－上市－整合”,实则是有并购无重组、有上市无整合;华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张,最终引发整个集团资金链的断裂;华源集团事件的核心原因： 1过度投资引发过度负债,投资项目收益率低、负债率高,说明华源集团战略决策的失误；2并购无重组、上市无整合,说明华源集团的投资管理控制失效；3华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假,应当是受到管理层的驱使;澳柯玛危机的最直接导火索,就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司亿元资金;澳柯玛集团利用大股东优势,占用上市子公司的资金,用于非关联性多元化投资包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等,投资决策失误造成巨大损失;资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素,使得澳柯玛形势异常危急;澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题,关键问题还有自身的管理模式,是鲁群生近17年的家长式管理模式;鲁群生在特定环境中创业成功,然而在扩张中缺乏应有的风险意识,澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度;案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标;而同在青岛的三家家电集团都是上市公司却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路;“发散型的多元化扩张,不但没有让澳柯玛做大作强,发而使其一盘散沙”;澳柯玛集团大额占用上市公司资金,用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善,致使资金链断裂,也把集团风险也转嫁给上市公司;应当说,造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的;中航油自2003年开始做油品套期保值业务;但总裁陈久霖擅自扩大业务范围,从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告,中国航油集团公司也没有发现;陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外,集团公司派出的两次被换,集团公司却没有约束办法;1后来被证明从2003年3季度开始的对油价走势错误的判断；2不想在2004年披露损失；3没有按照行业标准对期权仓位进行估值；4没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值；5缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；6公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；7整个董事会,尤其是审计委员会,就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责;中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”,导致监控机制的失效；直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标;其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量; 其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露,也没有直接向母公司汇报;南方航空的委托理财南方航空集团属于国有大型企业,在银行贷款方面具备良好的信誉凭证,不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款;用银行的钱来进行投资理财,确实是赚钱的商机;南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券;南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财,其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元;南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空;在油价不断攀升的压力下,航空股开始萎靡不振,世纪证券因此损失惨重;从世纪证券账面上看,南航委托理财的12亿资产已经无法偿还;财务部主任陈利民利用经办委托理财的职务便利,采用先办事,后请示或不请示；只笼统汇报理财收益,不汇报合作对象或隐瞒不报等方式,大肆超范围地开展委托理财业务,已侵吞集团部分理财收益,收受回扣；超权限地从银行贷款供个人、朋友注册公司、经营所用；收受汉唐证券、世纪证券、姚壮文贿赂近5400万元,挪用公款近12亿元,贪污公款1200多万元;案例简评：南航集团的委托理财业务,实际上是南航集团用自己的钱,借助于证券公司进行操作自己的股票;从法律法规方面来说,不论是国有资金入股市炒股,还是利用自有资金操作自己股票,都是被明令禁止的;从内部控制的角度说,南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2-3个人的运作,企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上,虽然不能肯定存在管理层纵容,但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位；个人收受贿赂、挪用和贪污公款,反映了关键人员的道德败坏和企业基本内部控制的缺失或管理层凌驾等问题;另外,中国的金融体制也为这种现象提供了便利;国储局的铜期货投机在国储铜事件上,同样是普通的调节中心的交易员,一边为中心做交易,一边为自己建立了多达20万吨的头寸,严重被套且长时间没人发现；另外吴其兵进行投机性铜期货操作,显然有悖于国家相关法规规定的限于套期保值业务;对于重大的期货业务交易由一个人操控,严重违反了内部控制的基本原则不相容职务分离；另外,一起跟进的与公司业务相当的“老鼠仓”,说明关键交易员存在严重的道德败坏;。
审计案例：内控制度执行不到位,虚增管理费用
审计案例：内控制度执行不到位，虚增管理费用发表时间：2018-12-05T09:18:00.303Z 来源：《中国经济社会论坛》学术版2018年第2期作者：陈佳亮杨先林[导读] 通过审计发现的一笔日常领用物资错误的账务处理，反映出被审单位年底未进行库存物资全面的盘点，暴露了该公司物资管理中存在问题。
陈佳亮杨先林国网亳州供电公司一、案例概述 20**年2月，在对**公司进行20**年度经营指标审计时发现，该公司出库单笔误，导致管理费用增加、库存物资减少237600元。
二、审计过程及表现特征 1．事项陈述 20**年10月27日，**公司相关管理部门领用型号为1*35软铜线100米，电源线100米，凭证核算计入管理费用金额240000元。
2．表现特征 **公司管理部门领用软铜线、电源线金额共计24万元，由于领用金额较大，经过审计人员进一步核查，发现实际领用情况为1*35软铜线100米*16.5=1650元，电源线100米*7.5=750元，实际领用原材料2400元，而财务核算金额为240000元，导致管理费用增加237600元。
3．审计方法审计人员在对管理费用审计过程中，通过筛选抽查金额较大业务，采用账面审查与询问调查等方法相结合，查找不合理的支出，判断业务的真实性。
4．审计取证通过调取**公司出库单据发现软铜线单价异常，但是不能完全确定问题存在，进一步追查该物资明细账同时调取入库单据及入库发票，核实该物资单价发现出库单据误把百米单价当作米计价入账。
三、审计结果及法规制度依据1.审计结论该公司实际物资金额2400元，财务核算金额为240000元，因出库单笔误，导致管理费用增加237600元、库存物资减少237600元。
影响利润虚减237600元，少计所得税59400元，即影响了财务报表和会计信息的真实性和公允性，也存在较大的税务检查风险。
2.法规制度依据根据《会计基础工作规范》：“第四章会计监督第七十五条会计机构、会计人员应当对原始凭证进行审核和监督，对不真实、不合法的原始凭证，不予受理。
企业内部控制失效案例分析
企业内部控制失效案例分析-万福生科一、公司介绍万福生科(湖南)农业开发股份有限公司的前身是成立于2003年的湖南省桃源县湘鲁万福有限责任公司，2006年3月更名为湖南湘鲁万福农业开发有限公司。
2009年10月，经股东会审议通过，整体变更设立万福生科(湖南)农业开发股份有限公司，法定代表人人为龚永福。
经中国证监会许可，面向社会公开募股集资，两年后也就是2011年9月27日在创业板上市。
发行上市后注册资本由原来的5000万元变更为6700万元。
万福生科自成立以来，致力于稻米精深加工系列产品的研发、生产与销售。
公司以稻米、碎米为主要原材料，采用公司自主设计的工艺体系和配套的设备系统，运用先进的物理、化学和生物工程技术，对稻米进行综合开发，制作出大米淀粉、大米蛋白粉、米糠油等产品。
此外，万福生科在全国创造了第一个以大米淀粉糖和大米蛋白为核心产品的稻米精深加工以及副产物高效综合利用的循环经济生产模式、，并且发展迅速，逐步实现了工艺技术、产品结构和管理水平的动态升级，已成为我国南方循环经济和副产品综合利用效率最高、产业链条最长的企业之一。
万福生科是农业产业化经营的为主体的现代化企业，经营范围涉猎广泛主要包括粮食收购及农产品深加工，注重科研，改善销售模式，逐渐成长为省级龙头企业及高新技术企业，与此同时，积极推进节能减排工作，倡导绿色环保产业链进行生产，广受好评。
二、案例基本情况2012年8月，湖南证监局不定期对上市公司进行现场检查，在检查万福生科得时候，发现有三套账本，财务舞弊问题自此浮出水面。
在2012年9月对万福生科的例行巡查中发现，刚上市不久的万福生科预付账款和在建工程款都存在异常:万福生科2012年半年报显示预付账款增加了约2632万，期末余额达到14500万之多;在建工程科目的账面余额从8675万激增至18000万。
无论是参照同行业还是对比其以往的经营活动，这组数据均显得不太符合常理。
调查一步步深入进行，万福生科的财务造假也逐渐清晰起来，在2012年半年度报告中，万福生科虚增营业收入187, 590, 816. 61元，虚增营业成本145, 558, 495. 31元，虚增利润40, 231, 595. 41元，金额之巨大足以使上半年财务报告盈亏向发生颠覆性地变化。
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中航油事件
【案例背景】 ◆在新加坡上市的航空燃料供应商，名称为中 国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中 航油），因石油衍生品交易出现巨亏，于 ２００４ 年 １１ 月 ３０日向新加坡高等法院申请破产保护 ◆中航油 ２００３ 年净资产超过１ 亿美元，总资产 将近 ３０ 亿元人民币 ◆曾有国内同行论断“收购新加坡石油二成股 权中航油剑指石油巨头”、“收购新加坡国家 石油公司 ２０．６％股权中航油曲线挑战三大石 油集团”
【主要问题】 内部监督控制机制形同虚设 ◆集团公司控制不了下属的“人”权 ◆风险管理制度抵抗不了风险
编
后
专题
行程序，其结果必然导致企业走向混 乱，直至灭亡。 “我们必须始终如一地遵守内部 控制，直到被伤害为止。”一位美国内 部控制专家如是说。这就是我们所面 临的执行内部控制制度的严峻性和艰 巨性。 “一个人做一件好事并不难，难的 是一辈子做好事，不做坏事。”设计内 部控制制度类似于“做一件好事”，而 执行内部控制制度类似于“一辈子做 好事”。不可否认，就目前我们企业发 展的现状而言，如果要全面、到位地落 实内部控制的要求，确实有一定的难 度，但我们决不能因为“不好做”而“不 去做”。制度建设上存在的控制缺陷，
绝不是我们造成行为缺憾和损失的理 由。 然而，我们也感到了希望——我 国已制定了一系列管理办法和相关措 施： —— ２００１ 年 ６ 月，财政部发布了 《内部会计控制—基本规范（试行）》和 《内部会计控制规范——货币资金（试 行）》，明确了单位建立和完善内部会 计控制体系的基本框架和要求，以及 货币资金内部控制的要求。 —— ２００２年１２月，财政部又发布 了《内部会计控制规范——采购与付 款（试行）》《内部会计控制规范——销 售与收款（试行）》。之后，又相继发布 《内部会计控制规范——担保（征求意
长虹事件
【案例背景】 ◆１９９４年在上海证券交易所上市，曾一度是国 内股市中少有的绩优股 ◆ ２００４ 年 １２ 月 ２８ 日，长虹发布了上市 １０ 年 以来的首次预亏公告 ◆亏损主要缘自对单一应收账款户（美国ＡＰＥＸ 公司）的坏账准备 ◆从 １９９８ 年到现在，ＡＰＥＸ 公司已经累积拖欠 四川长虹 ４．６７ 亿美元货款
家“百年老店”回天乏术。曾经以利润 高速增长现身的“郑百文”，在成绩面 前头昏脑涨，激进扩张，对下属子公司 管理失控，迅速跌入经营失败的困境， 上演了一幕扼腕长叹的悲剧。更有离 奇者，像银广夏，表面上有关会计凭证 审核、批准等控制“完美无缺”，背地 里却是一个不折不扣的造假链！尤其 是今年年初发生在中国银行哈尔滨河 松街支行的“巨额现金神秘消失”案 件，更是一起典型的由于内部控制制 度执行不力造成的“惊天大案”。 内部控制是一个极富弹性的制度， 倘若企业管理者忽视了内部控制制度 对现代企业发展的重要保障作用，不 身体力行，甚至影响了控制制度的执
编
专题 后
成功的企业，内部控制有效的企业，其幸福是共同的；而失败 的企业，尽管各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控 制失效。
贵在执行
本刊编辑部
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
编完本期专题，心情竟如此地沉 重。 巴林银行、“郑百文”这些曾经辉 煌得令人引以为自豪的企业，犹如一 座大厦在顷刻间倒塌，谁不惋惜；“中 航油”、“中储棉”、“中行”等事件造成 巨额国有资产流失，谁不痛惜！ 我们不禁要问：这些企业何以落 到如此境地？ 答案是被人们称为现代企业稳健 发展的”稳定器”——内部控制制度在 这些企业成了一纸空文，是墙上的摆 设。 无论是成功的公司还是失败的企 业，我们可以相信：成功的企业，内部 控制有效的企业，其幸福是共同的；而
【主要问题】 ◆对主要经销商的运营缺乏充分的了解，对运 营风险掌握不足 ◆缺乏有效的内部控制制度，在应收账款回收 方面存在诸多问题 ◆管理者可能刻意隐瞒已发生的损失
伊利事件
【案例背景】 ◆全国乳品行业的龙头企业，２００３ 年收入达 ６０ 亿元 ◆ ２００４ 年 ６ 月 １５ 日，伊利股份三名独立董事要求聘请独 立审计机构，对公司资金流动和巨额国债投资进行特别 审计 ◆ ２００４ 年 ８ 月，临时股东大会罢免了一名独立董事职务 ◆ ２００４ 年 １２ 月，公司董事长郑俊怀等 ５ 名高管因涉嫌挪 用公款谋取私利已被逮捕
【主要问题】 ◆管理层可能违规经营，涉嫌挪用公款操作管理层收购 ◆公司治理架构出现漏洞：公司无视独立董事提出进行 特别审计的要求，并在缺乏充分证据下罢免其中一名独 立董事 ◆缺乏有效的监督机制，对公司资金的不法流动不能实 施监控⑧
４５ MONEY
失败的企业，尽管各有各的不幸，但有 一点也是共同的，那就是内部控制失 效。 对任何企业来说，再完美的制度， 如果得不到严格执行，就是一种摆设。 近两年，一本叫《执行力》的书被 媒体炒得沸沸扬扬。这一方面说明了 “执行”对于“做事”的重要性，另一 方面反映了许多国人心目中“执行”概 念的缺失。 不是吗？资本雄厚的巴林银行， 在衍生性金融产品的不当操作下宣告 破产，即是一桩百分之百内部控制失 效的例证。虽然稽核人员早已稽核出 来其操作异常，但因为管理当局的宽 贷，违背了内部控制的原则，终究使这
见稿）》《内部会计控制规范——成本 费用（征求意见稿）》。 —— ２００３ 年 １０ 月 ２２ 日，财政部 发布了《内部会计控制规范——工程 项目（试行）》，主张各单位应当建立适 合本单位业务特点和管理要求的工程 项目内部管理制度，并组织实施。 …… 毋庸置疑，内部控制是企业发展 到一定阶段的必然选择，是确保企业 稳健发展不可或缺的“稳定器”。它虽 不是医治企业病症的灵丹妙药，但确 是抑止企业病症萌发和扩散的一剂良 方。 执行，乃是内部控制之生命。⑧
４４ MONEY
内 部 控 制 失 败 案 例 回 放
安然事件
【案例背景】 ◆美国最大的能源公司，美国企业５００强，２００１ 年度排名第七位 ◆ ２００１ 年 １２ 月突然申请破产保护 ◆导致五大会计师事务所之一的安达信会计师 事务所倒闭 ◆首席执行官及首席财务官被联邦法院提起刑 事诉讼
【主要问题】 ◆公司文化重视短期业绩 ◆公司管理层不重视或不推动内部控制制度 ◆董事会及审计委员会对管理层采取不干预政 策，缺乏对管理层有效的监督 ◆管理者所受到的奖励直接与公司的股价挂钩