供应商资源对比分析及成本分析
企业供应链管理模式的国内外对比分析
企业供应链管理模式的国内外对比分析随着全球化的推进，企业在面对复杂多变的市场环境和激烈的竞争压力时，不得不越来越注重供应链管理模式的优化与创新。
供应链管理不仅涉及到企业内部的物流、生产、库存等环节，也需要关注企业与供应商、客户之间的协调与合作。
因此，企业需要寻找一种可行的供应链管理模式，以确保产品质量、降低成本、提高效率和增强竞争力。
本文将对国内外企业供应链管理模式进行对比分析，以期探究各种不同的供应链管理模式对企业的影响和作用。
一、国内企业供应链管理模式的现状伴随着国内市场的逐步成熟和行业竞争的加剧，企业对供应链管理的要求也越来越高。
目前，国内大多数企业在供应链管理方面还存在着一些共同的问题和挑战。
例如，企业与供应商之间缺少有效的沟通和合作，订单管理和库存控制不够精细，物流配送效率不高，等等。
近年来，国内一些知名企业通过引入创新的供应链管理模式进行改进，不仅实现了物流、生产等环节的有效整合和优化，也能够提高企业的竞争力。
例如，阿里巴巴的“先进预测、正向分配、智能裁剪”（APT）供应链管理模式，通过大数据分析和应用智能算法，优化了供应链环节，实现了库存控制、预测销售、订单配送等全流程管理。
而华为的“AGILE”供应链管理模式，则是通过数据化、自动化、智能化的方式，实现了生产、库存、采购等方面的一体化协作，提高了敏捷生产和物流配送的效率和质量。
尽管国内企业供应链管理模式已经逐渐发展起来，但还存在一些瓶颈和不足。
企业应该在不断总结经验的基础上，探究具有实际可行性的供应链管理模式，并加强与供应商和客户之间的协作和沟通，为企业提供更加优质和高效的服务。
二、国外企业供应链管理模式的特点与国内企业相比，国外企业在供应链管理方面更为成熟和先进。
在不断的创新和改进中，它们借鉴了先进国家的先进理念和管理思想，形成了一些具有明显特点的供应链管理模式。
1.精益供应链管理模式精益供应链管理模式是日本企业开展供应链管理的主要方式之一。
采购部门供应链优化与成本降低计划三篇
采购部门供应链优化与成本降低计划三篇《篇一》采购部门供应链优化与成本降低计划随着市场竞争的加剧，企业对采购部门的供应链优化与成本降低提出了更高的要求。
作为一名采购部门的工作人员，我深知自己肩负着为企业降低成本、提高竞争力的重任。
为此，我制定了这份采购部门供应链优化与成本降低计划，希望通过实施该计划，进一步提高采购效率，降低采购成本，为企业创造更大的价值。
1.收集并分析供应商信息，对供应商进行筛选与评估，确保供应商的质量、价格和交货期符合企业的要求。
2.优化采购流程，减少采购环节中的浪费，提高采购效率。
3.与供应商建立良好的合作关系，实现供应链的协同效应，降低采购成本。
4.定期对采购数据进行统计和分析，为采购决策依据。
5.开展采购培训，提高采购团队的专业能力和综合素质。
6.第一季度：收集供应商信息，对供应商进行筛选与评估，优化采购流程。
7.第二季度：与供应商建立合作关系，实施供应链协同策略，开展采购培训。
8.第三季度：对采购数据进行统计和分析，调整采购策略，降低采购成本。
9.第四季度：总结前三季度的工作成果，进一步完善采购体系，提高采购效率。
10.通过优化采购流程，缩短采购周期，减少采购成本。
11.通过与供应商建立良好的合作关系，实现供应链的协同效应，降低采购成本。
12.通过采购培训，提高采购团队的专业能力和综合素质，为企业创造更大的价值。
13.每周定期收集供应商信息，对供应商进行筛选与评估，确保供应商的质量、价格和交货期符合企业的要求。
14.每月对采购流程进行审查，发现问题并及时改进，提高采购效率。
15.每季度与供应商进行沟通，建立合作关系，实现供应链的协同效应。
16.每半年开展采购培训，提高采购团队的专业能力和综合素质。
17.每年对采购数据进行统计和分析，调整采购策略，降低采购成本。
18.注重供应商的选择和评估，确保供应商的质量、价格和交货期符合企业的要求。
19.优化采购流程，减少采购环节中的浪费，提高采购效率。
采购成本分析
2、综合采购成本 除采购成本之外考虑到原材料、 零部件在本企业产品的全部寿 35 命周期过程中所发生的成本。
某单位玻壳采购成本分析 项目 玻壳采购价 运输费 保险费 运输代理 进口关税 流通过程费用 库存利息 仓储费用 退货包装等摊销 不合格品内部处理费用 不合格品退货费用 付款利息损失 玻壳开发成本摊销 提供给供应商的专用模具摊销 包装投资摊销 其他费用 总计 单价或单位费用 （美元） 37.20 5.97 1.96 0.03 2.05 0.41 0.97 0.92 0.09 0.43 0.14 0.53 6.20 5.60 6.00 0.00 68.50 该 项 目占 总采 购成本 之比 54.31% 8.72% 2.86% 0.04% 2.99% 0.60% 1.42% 1.34% 0.13% 0.63% 0.20% 0.77% 9.05% 8.18% 8.76% 0 100%
4. Target Costing（目标成本法）： 管理学大师彼得· 杜拉克 （Peter F.Drucker）在企业的五大致命 过失（Five deadly business sins）一文 中提到，企业的第三个致命过失是， 定价受成本的驱动（cost51
然而，他们刚把产品推向市场，便不 得不开始削减价格，重新设计那些花 费太大的产品，并承担损失，而且， 他们常常因为价格不正确，而不得不 放弃一种很好的产品。产品的研发应 以市场乐意支付的价格为前提，因此
这个系统至少要能做到以下几点： 1 确定价格上涨的原因 2 确认价格上涨对公司总成本的影响 3 确定合理的价格上涨幅度 4 回顾价格上涨情况 5 制订处理价格上涨的战略 21
采购管理者应该与供应商合作使用其 它的补偿措施以抵消价格上涨带来的 影响，这此补偿措施包括：减少送货 提前期、提供优质的服务或其它优惠 条件。为了限制价格上涨，采购管理 过程中需要价格保护条款，或需要提 22 前30天、60天或90天接到上涨通知。
财务报价单对比分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述随着市场竞争的日益激烈，企业为了在竞争中脱颖而出，往往需要对外部供应商进行严格的筛选和对比。
财务报价单作为供应商提供的产品或服务价格的重要依据，对于企业决策至关重要。
本报告旨在通过对不同供应商的财务报价单进行对比分析，为企业提供科学合理的采购决策依据。
二、对比分析内容1. 供应商基本情况对比分析各供应商的基本情况，包括公司规模、资质、信誉等，以确保选择具备实力的合作伙伴。
2. 产品或服务价格对比分析各供应商的产品或服务价格，包括单价、总价、优惠条件等，以确定最具性价比的供应商。
3. 质量保证对比分析各供应商的质量保证措施，包括质量标准、检测方法、售后服务等，以确保产品或服务质量。
4. 交货期对比分析各供应商的交货期，包括正常交货期、紧急交货期等，以确保满足企业生产或需求。
5. 售后服务对比分析各供应商的售后服务，包括售后咨询、维修、退换货等，以确保企业在使用过程中得到及时有效的支持。
三、对比分析结果1. 供应商基本情况经过对比，A供应商为国内知名企业，具备良好的信誉和实力；B供应商为中小企业，价格相对较低，但信誉和实力有待提高；C供应商为外资企业，产品质量较高，但价格较高。
2. 产品或服务价格A供应商的价格较高，但质量有保障；B供应商的价格相对较低，但质量参差不齐；C供应商的价格较高，但产品质量优异。
3. 质量保证A供应商的质量保证措施较为完善，检测方法严格；B供应商的质量保证措施相对较弱，检测方法较为简单；C供应商的质量保证措施先进，检测方法严格。
4. 交货期A供应商的交货期较长，但可提供紧急交货服务；B供应商的交货期较短，但质量不稳定；C供应商的交货期较长，但产品质量优异。
5. 售后服务A供应商的售后服务较好，但价格较高；B供应商的售后服务一般，价格较低；C供应商的售后服务较好，但价格较高。
四、结论与建议1. 结论综合对比分析结果，A供应商在质量、售后服务等方面表现较好，但价格较高；B供应商在价格方面具有优势，但质量和售后服务有待提高；C供应商在产品质量和售后服务方面表现优异，但价格较高。
采购成本管理之价格与成本分析
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三、获取成本数据 四、建立成本模型
五、跟踪并调整成本模型
从有意愿合作的供应方获 得成本数据。
对采购项目建立成本模型， 推算其它部分的成本数据。
在未来长期的时间里不断对模 型进行修正调整，以使之更加 贴近并反映实际情况。
PART01
Price analysis
1.历史价格比对
一、价格分析
五、跟踪并调整成本模型
建立基础模型仅仅只是一个开始，随着我们对行业、品类、供应商了解的加深， 随着环境、市场的变化，我们需要在未来长期的时间里不断对模型进行修正调整，以使 之更加贴近并反映实际情况。这里需要指出的是，我们所分解出来的成本要素，许多都 和当前的经济环境有着千丝万缕的联系。
例如直接材料成本，可能与某个大宗金属材料的市场价格相关联，如铜、不锈钢等， 我们可以考虑参考国际国内一些大宗商品市场的价格曲线图来建立我们模型中的直接材 料成本的曲线图；再如直接人工成本，可能与当地的劳动力成本指数等相关联，我们可 以参考当地的政府或劳动部门所公布的官方数据进行调整。诸如此类的信息及数据，都 可以成为我们成本模型的一部分。
二、定义成本要素
我们应该对以上每一项成本逐一分解，明确 采购项目的所有成本要素。例如，以采购价格为 例，成本要素包括如下部分，如下表所示：
二、定义成本要素
材料成本（Direct Material）：直接材料的成本。
人工成本（Direct Labor）：将直接材料转化为成品或完成服务所需要 的直接人工成本。
PART02
Cost Element
二、定义成本要素
成本要素应当包括以下几部分： 采购价格、取得成本、使用成本、寿 命末期成本
1.采购价格：
采购价格分析及成本控制
要求: -提前设置障碍 --每个障碍都要有强有力的理由作为后盾 --切勿在理亏的时候抛出障碍,对方认为虚假 --取消障碍时要以退为进 --明确我们需要换取什么
技巧三：让谁先报价
案例：爱迪生在做某公司电器师时;他的—·项发明获得丁专利; 一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。 爱迪生想了想，回答道： 我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。 事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。 让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。
Confidential Classified Internal use
以此表明供应商的资金很充实;应付账款的周期可延长
定位swot 分析
4 供应商全面管理,是对成本最好的帮助
保证客户或其他部门的满意度
保证交期 质量等
省钱 不停的降低成本
客户
供应商
或者是考核指标
或者是老板的压力
强势 单一等超级大牌供应商
自己的批量少;或者供应商不care
让对方先报盘可以给你带来许多好处;
Use the AQSCIR template Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation and Regulatory to evaluate the various Negotiation Strategy needs
5 5 谈判 干掉对方--报盘
技巧一：会说不如会听
倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了; 它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说;你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图 需求，然后决定你该向对方说什么。
五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
供应商swot分析案例范文
供应商swot分析案例范文1优势（strength）（1）成本优势沃尔玛通过向劳动力、人力资源丰富的海外国家采购货物，获得尽可能低价格且品质优良的产品，利用成本领先战略实现沃尔玛的“天天平价”，从而让广大消费者购买到物美价廉的商品，提升产品和企业的竞争力，提高企业的国际影响力。
沃尔玛的采购总部设在深圳正是具备良好的条件，沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格、等方面具有的竞争优势的产品，加上深圳顺畅，便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接市场的枢纽港地位，将为沃尔玛采购商品赢得更多的时间，大大降低沃尔玛的全球采购成本。
在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。
二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。
三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。
在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
（2）供应商战略管理在进行正式的采购运营之前，沃尔玛最重要的战略管理是在对供应商管理方面，通过实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，不仅可以在采购和物流的操作层面突破了企业边界，并且在财务绩效方面达到一体化。
通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度。
（3）存货管理沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。
公司总部有一台高速电脑，同20 个发货中心及1000 多家商店连接。
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一，供应商资源对比分析QCDSTAP 二，成本的基本要求和注意事项
供应商资源对比分析表
供方类型 喷涂 冠茂
2015年交奋达3374批， 不合格166批。合格率 来料检验合格率及分类 95% 品质投诉次数 品质体系是否完善及记 录 2015年奋达投诉116次
质量保证 评价(Q)
已认证ISO9001:2008 2015年制程巡查 1277021PCS，不合格 制成工艺控制能力 45248PCS，不良率3.54% 依《不合格控制程序 不良品管理办法及记录 文件》 主要物料成本分析结果 年度降价比例 依实际情况而定 较好 较好 20%左右 愿与奋达公司继续友 好合作，实现双赢！
人员和流 关键物料及工艺变更管控流 依《工程变更控制程序文 程评价(P) 程及记录 件》
样板承样管理流程及记录 合格供方名录和供方管理流 程及记录
依《样板管理控制程序文 件》 依《供应商管理程序文件》
• 概述结论：
服务能力 评价(S)
基本按客户要求交期 主要材料交期管控能力 交货 产品如有问题，24H内 反馈并确认 相关产品信息反馈速度 对出现的异常情况， 会第一时间组织人员分 析与检讨改善对策，在 整体解决方案能力评价 48H内解决问题！ 创新推荐次数 被投诉次数 样板打样速度和及时率 无 无 注塑+喷油：4~7天 喷油：3天
供应商资源对比分析表
供方类型
塑胶喷涂
冠茂(数据及报告）
慧桥数据及报告）
供方3(数据及报告）
新产品开发成功率 关键技术人员资历
技术水平 评价(T)
100% 平均3年以上资历 依《新产品试作控制程序》 注塑部2人/模房2个/自动线 3人/手动线8人/丝印工9人
产品开发流程及执行情况
技术部人员配备 耐磨测试仪/灯源箱/恒温 恒湿仪/RCA测试仪/盐雾测 试仪/色差仪/球压测试仪/硬 度测试仪/透光仪 注塑机12台/自动线1条/手 动线1条（6个柜）/丝印线2 条 9类测试设备 公司以精湛的技术，优质 的服务，赢胡了客户较好的 口碑，是一家非常具有潜力 的加工企业 15000㎡ 财务情况较好，年营业额
相关测试设备配备及数据
相关生产设备数量 相关测试设备数量
资产能力 评价(A)
行业口碑及规模排名
厂房面积及办公室面积
供应商资源对比分析表
供方类型
五金喷涂
冠茂(数据及报告）
慧桥(数据及报告）
供方3(数据及报告）
品质和技术人员数量及占总 品质人员：10% 比 技术人员：12% 物料体系及执行记录 依《仓库管理程序文件》
成本配合 评价(C)
主材料成本控制能力 关键工艺改进能力 主要客户及奋达订单占 比
高层合作意愿及能力
供应商资源对比分析表
供方类型
五金喷涂
冠茂(数据及报告）
慧桥(数据及报告）
供方3(数据及报告）
采购订单准时交付率
99.5%左右
生产线停拉次数
交付能力 评价(D)
急单应对ห้องสมุดไป่ตู้力 瓶颈工序产能对比
2015年度共8次 注塑：24H内 喷油：48H内