奇瑞汽车供应链业务流程再造
供应链管理之奇瑞汽车公司
供应链管理案例分析之奇瑞汽车公司小组成员：10电子商务2班PPT制作：卢楷新、王旵（罕）资料收集：尤增龙资料整理：李宇靖演讲：苏冰案例结构：1.SCM之奇瑞汽车2.企业简介3.主要问题4.解决方案5.效果评估1. SCM之奇瑞汽车SCM（供应链管理）：SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
（如图）一般而言，每条供应链需要有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商，大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。
本案例即为奇瑞汽车公司。
2.企业简介奇瑞汽车股份有限公司成立于1997年1月8日，注册资本38.8亿元。
公司以打造“国际名牌”为战略目标，经过十四年的创新发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业，以及中国最大的乘用车出口企业。
2008年，奇瑞成为我国首批“创新型企业”，“节能环保汽车技术平台建设”、“轿车整车自主开发系统的关键技术研究及其工程应用”二项目分别荣获国家科技进步奖一等奖、二等奖；知识产权方面，截止2011年底，奇瑞公司累计申报各项专利6626件，累计获得各项授权专利4595件，位居本土汽车企业第一位 2011年，奇瑞累计销量突破300万辆，连续11年蝉联中国自主品牌乘用车年度销量第一位；产品远销80余个国家和地区，累计出口已超过60万辆，并连续九年成为中国最大的乘用车出口企业。
2012年，奇瑞两个协作项目再次荣获二项国家科技进步二等奖。
2010年，奇瑞公司连续第5次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”；2010年，奇瑞继2007年后再次入围罗兰贝格公司发布的“全球最具竞争力的中国公司TOP10”；2011年，奇瑞汽车首次跻身胡润中国品牌榜１００强；然而与此同时，奇瑞公司也面临一些问题······3.主要问题（如图）问题1.协同商务、商业智能化等还没有进入实际的运用。
供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
企业流程再造、组织结构调整，必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整，影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。
理由是，企业流程再造的工作内容是以业务流程为对象和中心，重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。
业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现，因此，对企业流程的调整，必然涉及岗位定义的变化。
组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求，对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。
组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。
企业流程再造和组织结构调整，都会涉及到岗位职能的调整变化，而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模块，其他人力资源管理模块，包括，招聘与测评管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理等，都基于岗位的设置和人职匹配，必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整，才能起到人力资源管理的作用。
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
供应链业务流程再造的关键
供应链业务流程再造的关键在当今全球化的商业环境下，供应链的流程再造显得尤为重要。
供应链业务流程再造是指重新设计和改进供应链的各个环节，以提高效率、降低成本、提供更好的产品和服务，从而增加客户满意度和市场竞争力。
本文将探讨供应链业务流程再造的关键。
一、流程识别与评估供应链业务流程再造的第一步是对当前流程进行识别和评估。
这需要全面了解整个供应链的各个环节，包括物流、采购、生产、库存管理等。
通过流程识别和评估，可以发现流程中存在的问题和瓶颈，从而确定改进的方向和目标。
二、信息技术的应用信息技术在供应链业务流程再造中起到关键的作用。
例如ERP系统可以整合供应链各个环节的信息，实现信息的共享和流动。
供应链管理软件可以帮助企业实现对供应链的实时监控和控制。
物联网技术可以帮助企业实现物流信息的可视化和追踪。
通过信息技术的应用，可以提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提供更好的客户服务。
三、合作伙伴的选择与管理供应链是一个复杂的网络，涉及多个外部合作伙伴，如供应商、分销商、物流公司等。
合作伙伴的选择和管理对于供应链的运作至关重要。
首先，企业需要选择有能力和愿意与其合作的合作伙伴。
其次，企业需要与合作伙伴建立良好的合作关系，并加强沟通和协调。
通过合作伙伴的选择与管理，可以提高供应链的协同性和响应速度。
四、业务流程的简化和优化供应链业务流程再造的核心是对现有流程的简化和优化。
通过消除冗余步骤、减少手工操作、优化流程顺序等方式，可以提高供应链的效率和灵活性。
同时，需关注流程所涉及的环节和环境的变化，对流程进行合理调整和优化。
精益生产和六西格玛等方法可以帮助企业实现业务流程的改进和优化。
五、绩效评估与持续改进供应链业务流程再造是一个持续不断的过程。
企业需要定期对供应链的绩效进行评估，发现问题和瓶颈，并进行持续改进。
通过设置关键绩效指标，如交货准时率、库存周转率等，可以量化供应链的绩效，及时发现问题，并采取措施进行改善。
奇瑞汽车有限公司的供应链业务流程再造
奇瑞汽车有限公司的供应链业务流程再造一、供应链上游企业流程再造奇瑞汽车有限公司对供应链上游企业流程进行在再造，主要表现在质量管理与零件规格包装、原材料运输与组织、零件外包三个方面。
在质量管理与零件规格包装上，原先的流程是从供应商到制造商再到转换产品包装和产品质量管理，最后才是生产线，改造后的流程中转换产品包装和产品质量管理被提到了最前面。
在原材料运输与组织方面，则是在供应商和制造企业之间增加了地区承运商。
在零件外包方面，将零部件外包加工厂进一步进行整合协调，使得完成标准化、通用化的零部件及模块的生产。
其各部分流程如下图所示：图1 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装现状图2 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装再造后图3 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织现状图4 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织改造后图5 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包现状图6 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包改造后二、供应链主机厂部分流程再造设计奇瑞汽车有限公司的企业内部物流原本是属于企业自己运营管理的，但是为了降低自身运营成本，加强对制造企业内部物流的管理，该企业在审慎的选择后，将该企业内部物流过程外包给第三方，但是保留管理第三方权限，以及出入库记录权限和厂家零件结算权限。
奇瑞公司认为，流程改造后同时应将管理重点转向整个供应商的协同管理上。
具体举措是：（1）对外要建立同供应商间的协同平台。
及时准确地了解供应商的相关信息，并控制计划的状态和计划的可执行性，同步掌控物流状态；（2）对内有必要对需求计划进行精细管理，要建立一套柔性的计划管理模式，对日常生产计划实施区间管理，建立生产计划的合理波动空间，同时让供应商接受该理念，以便及时捕捉市场机会；（3）积极推动基于需求的准时化供货系统建设，完善电子看板系统和信号灯要货系统，及时响应生产线生产。
奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前后流程图如下所示：图1 奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前图2奇瑞汽车有限公司供应链内部物流改造后三、供应链下游企业流程再造设计奇瑞汽车有限公司在对供应链下游企业流程再造设计中，在不同区域加设了一些仓库，方便了不同区域的供货，缩短了运输时间减少了运输的成本。
关于供应链业务流程再造 brp)的描述
关于供应链业务流程再造 brp)的描述下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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业务流程再造解决方案
业务流程再造解决方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断改进和优化自身的运营效率和质量，以提高竞争力和满足客户需求。
业务流程再造是一种有效的解决方案，旨在通过重新设计和优化核心业务流程，实现组织的战略目标和业务绩效的持续提升。
一、问题分析在考虑实施业务流程再造解决方案之前，企业需要进行全面的问题分析。
这包括：1. 确定问题：企业需要明确当前存在的问题和痛点。
可能存在的问题包括低效率、高成本、低质量、滞后的市场反应能力等等。
2. 数据收集和分析：企业需要收集相关数据并进行深入分析，以了解问题的根本原因。
通过对数据的分析，可以找出业务流程中的瓶颈和不必要的环节。
3. 目标设定：企业需要明确希望达到的目标。
这些目标应该是明确的、可测量的，并与企业的战略目标相一致。
二、业务流程再造方法在确定了问题和目标之后，企业可以采取以下方法来实施业务流程再造解决方案：1. 流程重组：企业可以对现有的业务流程进行重组和重新设计，以简化流程、消除冗余和废弃环节，并提高效率和质量。
2. 技术应用：企业可以借助信息技术来优化业务流程。
例如，引入自动化系统和工具，提高生产效率和数据分析能力。
此外，企业还可以考虑使用人工智能和机器学习等新技术，进一步优化和自动化业务流程。
3. 培训和管理：企业需要确保员工具备所需的技能和知识，以适应新的业务流程。
同时，企业管理层需要加强对业务流程再造的监督和管理，确保其顺利实施并取得预期效果。
4. 持续改进：业务流程再造不是一次性的工作，而是一个持续不断的过程。
企业需要建立一套监测和评估机制，定期进行业务流程的评估，并及时调整和改进，以保持竞争力和适应市场变化。
三、成功案例分析以下是几个成功应用业务流程再造解决方案的企业案例：1. 摩托罗拉：摩托罗拉采用业务流程再造方法，重组了其产品开发流程。
通过精简流程和引入新的技术，摩托罗拉成功地将产品开发周期缩短了一半，并提高了产品质量和市场反应能力。
如何建立供应链业务流程再造
如何建立供应链业务流程再造供应链业务流程再造是指对企业供应链管理中的各个环节进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力的过程。
在当今激烈的市场竞争环境下，建立供应链业务流程再造至关重要。
下面将从几个方面介绍如何建立供应链业务流程再造。
一、分析现有供应链业务流程首先，建立供应链业务流程再造需要对现有的供应链业务流程进行全面深入的分析。
通过对供应链的各个环节进行梳理和评估，找出存在的问题和瓶颈，确定需要改进和优化的方向。
只有深入了解现有供应链业务流程的运作情况，才能有针对性地进行再造。
二、设定再造目标和策略在分析现有供应链业务流程的基础上，制定供应链业务流程再造的目标和策略。
明确再造的目的是为了提高效率、降低成本、缩短交付周期还是增强服务质量，确定再造的重点和方向。
同时，制定具体的实施计划和时间表，确保再造过程有条不紊地进行。
三、优化供应链设计在设定了再造目标和策略之后，需要对供应链的设计进行优化。
这包括重新设计供应链的结构和流程，优化供应链的布局和组织，提高供应链的灵活性和响应速度。
通过优化供应链设计，可以实现资源的合理配置和协同运作，提升整体供应链的效能。
四、整合信息技术支持信息技术在供应链业务流程再造中起着至关重要的作用。
通过整合信息技术支持，可以实现供应链的数字化、智能化和网络化，提高供应链的可见性和透明度，加强供应链各环节之间的协同和协作。
同时，信息技术还可以帮助企业实现供应链的实时监控和数据分析，为决策提供科学依据。
五、加强供应链伙伴关系供应链业务流程再造需要企业与供应链伙伴之间建立良好的合作关系。
通过加强与供应商、物流服务商、客户等伙伴的沟通和协作，实现信息共享、风险共担、利益共享，共同推动供应链的优化和升级。
建立稳固的供应链伙伴关系，可以提高供应链的稳定性和可持续性，为企业创造更大的价值。
六、持续改进和监控供应链业务流程再造是一个持续改进的过程。
企业需要不断监控和评估供应链的运作情况，及时发现问题和风险，并采取有效措施加以解决。
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4.奇瑞汽车有限公司基于MC思想供应链流程设计及评价
4.1.流程设计的原则
为了保证奇瑞汽车有限公司供应链的构建能符合供应链管理思想和大规模定制的要求，使得所构建的供应链得以有效实施和贯彻执行，在构建过程中，必须遵循一定的构建原则。
从本质上讲大规模定制的核心能力是企业解决自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链管理则是从专业化分工、企业生态环境的角度解决企业外部问题，两者互补。
产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是MC的基础。
MC基本思想在于通过重组制造流程和产品结构，将满足个性需求的定制产品的小批量生产转化为批量生产。
实际上，产品个性化的需求，尽管存在这样那样的差别，但对于奇瑞汽车有限公司这类典型的制造企业而言，需求产品存在高度的共性，个性化的需求，不会改变需求的核心产品，都是需求汽车，只是颜色了，配置了不同而已，因此，有一点必须澄清就是大规模定制绝非百分之百的定制。
因此，对于奇瑞汽车有限公司实行大规模定制的关键在于，从本质上真正弄清个性化的顾客需求和共性需求，然后，把顾客的共性需求和个性化需求分别进行总体考虑，按不同的供应链组织供应和生产组织。
同时，奇瑞汽车有限公司供应链设计应着重考虑本企业的产品类型：是需求不稳定的创新型产品还是稳定需求的功能型产品，从而相应地设计效能型供应链和响应型供应链。
基于MC思想的供应链应优先考虑产品的共性和个性，分别就个性化的零部件及模块以及标准化、通用化的零部件及模块设计不同的供应链，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。
一般而言，面对随机的、不确定的的用户定制，供应链库存总体需求信息比分散的局部或单个数据准确，因此，可以通过预测定制产品的总体规模，比如奇瑞汽车有限公司某一型号轿车的总需求量等，来减少某一型号某一配置轿车需求信息的波动。
奇瑞汽车有限公司设计效能型供应链来应对标准化、通用化的零部件及模块的生产。
同时根据生产和供应的长期预测，在生产方式上推行推动式生产方式并结合准时制的拉动式生产方式，至于提前期长，或生产与运输要求达到规模经济的，则完全可根据长期预测进行生产和供应，其他则可根据需求驱动生产，准时生产与供应，降低库存水平和系统成本。
针对随机的、不确定的个性化的订单的需求。
柔性生产和能对市场用户做出快速反应的能力是生产系统必须具备的，企业可据此设计反应型供应链，这是一种需求拉动供应链系统。
设计反应型供应链实现对顾客个性需求的快速反应，必须缩短生产提前期，因此，运用并行工程，在产品设计阶段同时考虑产品工艺过程的重组和产品的延迟制造与交货。
4.1.1.简洁性原则
简洁性是供应链的一个重要原则，为了使敏捷供应链实现灵敏、快速响应市场的能力，供应链的各个环节应是简洁的、有活力的、能快速实现业务流程组合的；比如供应商选择就应以少而精的原则，通过和少数供应商建立战略伙伴关系，有利于实施JIT采购法和准时化生产。
4.1.2.互补性原则
供应链的各个环节的选择应遵循择优原则来达到实现资源互补的目的，各个环节应只集中致力于自己的核心业务过程，从而实现整个供应链业务的快速重组。
4.1.3.上下双向结合的设计原则
在系统设计方法中，有两种设计方法，即自顶向下和自底向上的方法。
在设计原则时坚持上下双向结合的设计原则，在构建基于大规模定制供应链系统时，应该先由企业主管高层根据市场需求和企业发展规划做出战略规划和决策，然后由下层部门去实施决策。
4.1.4.协调性原则
供应链合作伙伴关系是否和谐对供应链绩效的好坏起着决定作用，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的连接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
因此，在构建企业供应链时，供应链合作伙伴之间的协调是非常重要的。
4.1.
5.动态性原则
供应链中由于客户需求的不确定性造成需求信息失真，从而导致缺货、积压浪费等情况的发生。
因此要遇见各种不确定因素对供应链运作的影响，增加透明性、减少不必要的中间环节、提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响尤为重要。
4.1.6.战略性原则
供应链的构建应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定性的影响。
从供应链的战略管理角度考虑，供应链设计的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。
4.1.7.革新性原则
没有革新的思维，就不可能有新的管理模式，因此革新性设计是系统设计的重要原则。
在构建供应链时，要敢于打破各种陈旧的思维框架，从市场需求出发，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，并在企业总体目标战略的指导下，综合运用企业的能力和优势，进行大胆的革新设计，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势。
4.2. 设计分流程
4.2.1.奇瑞汽车有限公司供应链的组成
奇瑞汽车有限公司供应链构成：
图4.1 奇瑞汽车有限公司供应链构成图
奇瑞汽车有限公司供应链物流过程分类：
图4.2 奇瑞汽车有限公司供应链物流过程分类图
奇瑞汽车有限公司供应链物流职能分类：
图
4.3 奇瑞汽车有限公司供应链物流职能分类图
奇瑞汽车有限公司供应链流程分类：
图4.4 奇瑞汽车有限公司供应链流程分类图 4.2.2.奇瑞汽车有限公司供应链上游企业流程再造设计 质量管理与零件规格包装
图4.5 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装现状
图4.6 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装再造后原材料运输与组织
图4.7 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织现状
图4.8 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织改造后
零件外包
图4.9 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包现状
图4.10 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包改造后
4.2.3.奇瑞汽车有限公司供应链主机厂部分流程再造设计
针对奇瑞汽车有限公司，为了降低自身运营成本，加强对制造企业内部物流的管理，该企业在审慎的选择后，将该企业内部物流过程外包给第三方，但是保留管理第三方权限，以及出入库记录权限和厂家零件结算权限。
下面请对照一下再造前后奇瑞汽车有限公司内部物流过程：
图4.11 奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前
按看板送第三方排序送
图4.12 奇瑞汽车有限公司供应链内部物流改造后
流程改造后同时将管理重点转向整个供应商的协同管理上。
具体举措是：
（1）对外要建立同供应商间的协同平台。
及时准确地了解供应商的相关信息，并控制计划的状态和计划的可执行性，同步掌控物流状态；
（2）对内有必要对需求计划进行精细管理，要建立一套柔性的计划管理模式，对日常生产计划实施区间管理，建立生产计划的合理波动空间，同时让供应商接受该理念，以便及时捕捉市场机会；
（3）积极推动基于需求的准时化供货系统建设，完善电子看板系统和信号灯要货系统，及时响应生产线生产。
4.2.4.供应链下游企业流程再造设计
改造前后奇瑞汽车有限公司供应链下游企业流程对比：
图4.13 奇瑞汽车有限公司供应链下游企业流程改造前
图4.14 奇瑞汽车有限公司供应链下游企业流程改造后
改造后同时注意：
（1）优化配送物流网络体系，对配送网络结构进行重组，做好产品流向分析及薄弱环节分析，设计出科学合理的物流配送方案；
（2）优化某企业的整车配送网络，重点分析整车仓库位置及数量，以及如何组织整车
运输及调配，保证单车配送成本最优；
（3）按照ABC分类法寻找A类产品，在运力有限的情况下优先保证A类整车的运输；
（4）按照产品需求行为，区分哪些整车是连续需求，哪些是周期需求，哪些是零星需求，科学制定生产和发运计划。
4.3.总流程设计
奇瑞汽车有限公司，供应链总流程设计需要确保：
（1）根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面的需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保供应链企业能够盈利；
（2）根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。
对供应资源实施战略管理，减少物流成本；
（3）实施整个供应链的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。
简单的说，供应链要从整体上从工厂推动式转化为客户拉动式生产，改造前后对比：
图4.15 奇瑞汽车有限公司改造前是推动式供应链
图4.16 奇瑞汽车有限公司改造后是拉动式供应链
采购物流生产物流销售物流
图4.17 奇瑞汽车有限公司供应链再造后总体架构。