供应链流程再造
供应链流程再造案例
供应链流程再造案例下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!案例背景某电子产品制造公司面临着供应链效率低下、成本高、交付延迟等问题。
供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
企业流程再造、组织结构调整，必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整，影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。
理由是，企业流程再造的工作内容是以业务流程为对象和中心，重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。
业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现，因此，对企业流程的调整，必然涉及岗位定义的变化。
组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求，对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。
组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。
企业流程再造和组织结构调整，都会涉及到岗位职能的调整变化，而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模块，其他人力资源管理模块，包括，招聘与测评管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理等，都基于岗位的设置和人职匹配，必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整，才能起到人力资源管理的作用。
供应链流程再造项目实施考核试卷
3.风险包括：技术风险（解决方案不成熟）、人员风险（员工抵触变革）、市场风险（需求变化）。应对措施：充分评估技术可行性、加强员工沟通培训、密切监控市场动态。
20.在供应链流程再造项目中，以下哪个措施有助于提高项目实施效果？（）
A.加强项目管理
B.增加项目投资
C.提高员工福利
D.降低项目目标
二、多选题（本题共20小题，每小题1.5分，共30分，在每小题给出的四个选项中，至少有一项是符合题目要求的）
1.供应链流程再造项目的目标包括（）
A.提高生产效率
B.降低运营成本
A.技术变革
B.市场竞争
C.法律法规变化
D.员工抵制
5.以下哪些措施可以提高供应链流程再造项目的成功率？（）
A.强化项目管理团队
B.明确项目目标
C.增加项目投资
D.定期进行项目评估
6.供应链流程再造项目实施过程中，以下哪些工具可以用于流程分析？（）
A.价值链分析
B.柏拉图
C.甘特图
D.鱼骨图
7.以下哪些环节属于供应链流程再的关键步骤？（）
C.问卷调查
D.专家访谈
10.在供应链流程再造项目中，以下哪个措施有助于提高项目团队的执行力？（）
A.增加团队能力培训
B.加大项目进度压力
C.严格项目考核制度
D.提高项目团队待遇
11.以下哪个不是供应链流程再造项目实施的关键成功因素？（）
A.高层领导支持
B.员工积极参与
C.项目进度合理
D.项目预算充足
供应链业务流程再造的关键
供应链业务流程再造的关键在当今全球化的商业环境下，供应链的流程再造显得尤为重要。
供应链业务流程再造是指重新设计和改进供应链的各个环节，以提高效率、降低成本、提供更好的产品和服务，从而增加客户满意度和市场竞争力。
本文将探讨供应链业务流程再造的关键。
一、流程识别与评估供应链业务流程再造的第一步是对当前流程进行识别和评估。
这需要全面了解整个供应链的各个环节，包括物流、采购、生产、库存管理等。
通过流程识别和评估，可以发现流程中存在的问题和瓶颈，从而确定改进的方向和目标。
二、信息技术的应用信息技术在供应链业务流程再造中起到关键的作用。
例如ERP系统可以整合供应链各个环节的信息，实现信息的共享和流动。
供应链管理软件可以帮助企业实现对供应链的实时监控和控制。
物联网技术可以帮助企业实现物流信息的可视化和追踪。
通过信息技术的应用，可以提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提供更好的客户服务。
三、合作伙伴的选择与管理供应链是一个复杂的网络，涉及多个外部合作伙伴，如供应商、分销商、物流公司等。
合作伙伴的选择和管理对于供应链的运作至关重要。
首先，企业需要选择有能力和愿意与其合作的合作伙伴。
其次，企业需要与合作伙伴建立良好的合作关系，并加强沟通和协调。
通过合作伙伴的选择与管理，可以提高供应链的协同性和响应速度。
四、业务流程的简化和优化供应链业务流程再造的核心是对现有流程的简化和优化。
通过消除冗余步骤、减少手工操作、优化流程顺序等方式，可以提高供应链的效率和灵活性。
同时，需关注流程所涉及的环节和环境的变化，对流程进行合理调整和优化。
精益生产和六西格玛等方法可以帮助企业实现业务流程的改进和优化。
五、绩效评估与持续改进供应链业务流程再造是一个持续不断的过程。
企业需要定期对供应链的绩效进行评估，发现问题和瓶颈，并进行持续改进。
通过设置关键绩效指标，如交货准时率、库存周转率等，可以量化供应链的绩效，及时发现问题，并采取措施进行改善。
奇瑞汽车有限公司的供应链业务流程再造
奇瑞汽车有限公司的供应链业务流程再造一、供应链上游企业流程再造奇瑞汽车有限公司对供应链上游企业流程进行在再造，主要表现在质量管理与零件规格包装、原材料运输与组织、零件外包三个方面。
在质量管理与零件规格包装上，原先的流程是从供应商到制造商再到转换产品包装和产品质量管理，最后才是生产线，改造后的流程中转换产品包装和产品质量管理被提到了最前面。
在原材料运输与组织方面，则是在供应商和制造企业之间增加了地区承运商。
在零件外包方面，将零部件外包加工厂进一步进行整合协调，使得完成标准化、通用化的零部件及模块的生产。
其各部分流程如下图所示：图1 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装现状图2 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装再造后图3 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织现状图4 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织改造后图5 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包现状图6 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包改造后二、供应链主机厂部分流程再造设计奇瑞汽车有限公司的企业内部物流原本是属于企业自己运营管理的，但是为了降低自身运营成本，加强对制造企业内部物流的管理，该企业在审慎的选择后，将该企业内部物流过程外包给第三方，但是保留管理第三方权限，以及出入库记录权限和厂家零件结算权限。
奇瑞公司认为，流程改造后同时应将管理重点转向整个供应商的协同管理上。
具体举措是：（1）对外要建立同供应商间的协同平台。
及时准确地了解供应商的相关信息，并控制计划的状态和计划的可执行性，同步掌控物流状态；（2）对内有必要对需求计划进行精细管理，要建立一套柔性的计划管理模式，对日常生产计划实施区间管理，建立生产计划的合理波动空间，同时让供应商接受该理念，以便及时捕捉市场机会；（3）积极推动基于需求的准时化供货系统建设，完善电子看板系统和信号灯要货系统，及时响应生产线生产。
奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前后流程图如下所示：图1 奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前图2奇瑞汽车有限公司供应链内部物流改造后三、供应链下游企业流程再造设计奇瑞汽车有限公司在对供应链下游企业流程再造设计中，在不同区域加设了一些仓库，方便了不同区域的供货，缩短了运输时间减少了运输的成本。
供应链中的业务流程再造
供应链中的业务流程再造在当今快速变化的商业环境中，供应链管理的重要性日益凸显。
随着市场竞争的不断加剧，企业需要不断优化供应链中的业务流程，以提高效率、降低成本，并满足客户的需求。
本文将探讨供应链中的业务流程再造，并提出一些建议。
一、供应链中的业务流程再造的重要性供应链是从原材料采购到最终产品交付的一系列活动和流程。
一个高效的供应链可以帮助企业降低库存成本、提高生产效率、缩短交货时间，并且能够更好地适应市场需求的变化。
然而，传统的供应链流程可能存在着过于复杂、信息流动不畅、协同性不足等问题，导致了效率低下和资源浪费。
因此，对供应链中的业务流程进行再造变得至关重要。
通过重新设计和优化供应链中的流程，企业能够实现更高的生产效率、更快的交付速度，提高顾客满意度，并降低企业在供应链管理上的成本。
二、供应链中的业务流程再造的原则在重新设计供应链中的业务流程时，有几个原则可以指导我们：1. 简化流程：通过减少冗余的环节和不必要的审批流程等，简化供应链中的业务流程。
这将有助于提高流程的效率并减少资源的浪费。
2. 自动化和信息化：利用先进的信息技术和系统来实现供应链中的流程自动化和信息化。
通过建立可靠的信息平台，提高协同性和信息共享的能力。
3. 灵活性和适应性：考虑到市场需求的不断变化，供应链中的业务流程应具备足够的灵活性和适应性。
这将使企业能够更快地响应市场的需求并做出调整。
三、供应链中的业务流程再造的具体实践供应链中的业务流程再造可以从以下几个方面进行实践：1. 供应商选择和管理：优化供应商选择和管理流程，建立有效的供应商评估标准和供应商绩效管理机制。
通过与优质供应商的合作，提高供应链的整体效率和质量水平。
2. 订单处理和交付：简化订单处理和交付流程，减少订单处理时间和交货周期。
采用先进的订单管理系统和物流管理系统，提高订单的跟踪和管理能力。
3. 库存管理和优化：通过精细化的库存管理和优化，减少库存积压和滞销的风险。
供应链业务流程再造的关键成功因素
供应链业务流程再造的关键成功因素随着全球化经济的发展，供应链管理成为了企业竞争力的关键。
为了应对市场的快速变化和客户需求的不断更新，越来越多的企业意识到供应链业务流程再造的重要性。
而要实施供应链业务流程再造并取得成功，有一些关键因素是不能忽视的。
本文将探讨供应链业务流程再造的关键成功因素。
一、高效的沟通与协作供应链业务流程再造必须依靠各个环节的顺畅沟通和高效协作。
企业需要建立横向和纵向的沟通渠道，确保信息在各个环节之间的无缝传递。
同时，组织内部各个部门和岗位之间也要建立良好的协作机制，促进业务流程的有效衔接和协同运作。
二、清晰的流程设计与优化供应链业务流程再造需要对原有的流程进行全面的评估和优化。
企业应该对现有业务流程进行梳理和分析，找出瓶颈和优化空间，并依据实际情况设计出更加高效和合理的流程。
在流程设计过程中，需要充分考虑到各种可能的变化和风险，并制定相应的应对措施，以保证流程的稳定运行。
三、技术的支持与创新利用供应链业务流程再造离不开信息技术的支持和创新利用。
企业可以借助先进的技术手段优化流程，例如引入物联网、人工智能和大数据分析等技术，提高数据的精准性和可靠性。
同时，企业还可以利用云计算和移动互联网等技术实现供应链的信息化和数字化管理，加快流程的响应速度和提升效率。
四、供应链伙伴的密切合作供应链业务流程再造要求企业与供应链伙伴之间的密切合作和良好关系。
通过与供应商、物流服务商和分销商等关键伙伴共同协作，企业可以实现资源共享、风险共担和效益共享。
同时，供应链伙伴的积极参与和支持也可以为流程再造的顺利进行提供保障。
五、全员参与和持续改进供应链业务流程再造需要全员参与和持续改进的意识。
每一个环节和岗位的员工都应当意识到自己的工作对整个业务流程的重要性，并积极参与流程再造的讨论和实施。
通过员工的持续学习和改进，企业可以不断优化流程，逐步完善供应链管理能力。
六、风险管理与应急预案供应链业务流程再造面临着各种潜在的风险和不确定性。
供应链业务流程再造
6. 取得合作伙伴的支持和配合
• 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内 部的流程重构。 • 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与 还必须改造与 合作伙伴共同进行的业务， 合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业 务联系、与分销商企业的业务联系等。 务联系、与分销商企业的业务联系等。 • 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重 构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行 重构。 • 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许 有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应 链的整体协调性就难以保证。
2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性 的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次： 的影响层次： 的影响层次
浅 作业层：工作方式和经营过程 作业层： 深 入 程 度
BPR
管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、
17
2. 确定首要的企业流程重构的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。 • 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 的项目， 的项目 以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住 付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流 程的变化。 • 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订 单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展 开BPR。
5
2 业务流程重构概论
业务流程重构是指通过资源整合、资 源优化，最大限度地满足企业和供应链 管理体系高速发展需要的一种方法，它 更多地体现为一种管理思想，已经远远 超出了管理工具的价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
制造成本
固定成本 成本不随着生产的量而改变。机器、工具的购买成本以及 安装成本都可以考虑为固定成本。无论生产多少的量，成 本都是保持不变的。如果花费200美元去安装一个流程， 成本将不会随着生产的量而改变。
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
波士顿矩阵
快
明星
市 场 增 长 率 金牛 慢 高 市场份额
问题
瘦狗
低
朗域供应链管理研究中心
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
可变成本 成本随着生产的数量而改变。劳动力（直接用于生产）和 原材料（直接用于生产），是主要的可变成本。如果每个 产品需要的时间是12分钟，则劳动力费用是10元/小时， 原料成本为5元/个，那么每个产品的可变成本是7元
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
产品生命周期—进入期
进入期 成长期 成熟期 衰退期
销售
利润
0
进入期：花费最昂贵和最有风险的时期。为了让客户能够接受新产品， 企业需要经常花费昂贵的资金用在广告宣传和产品的提升上，希望这 些花费能够从以后的销售上赚回来。 如果新产品发布失败，企业就会损失大笔资金，所以最重要的是在新 产品推向市场前完整的做前期市场调研。
朗域供应链管理研究中心
Example:
流程设计者有2种方法制作项目。方法A中工具和和夹具的 固定成本为2000元，可变成本为每单位3元。方法B需要一 个特殊的机械，成本为20000元，可变成本为每单位1元。 X为生产的数量
Method A Method B
固定成本 变动成本 Total cost
单个成本
0
2
4
6
8
10
12
14
16
单位：千 UNITS $2,000 + $3χ = $20,000 + $1χ 3χ — 1χ = 20,000 — 2,000 2χ = 18,000
χ = 9,000 units
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
产品生命周期—衰退期
进入期 成长期 成熟期 衰退期
销售
利润
0
衰落期：当客户开始对这个产品失去了兴趣或者从其他竞争者中购买 升级产品时，销售就会下降。当利润进一步下降时，公司就要找寻其 他的方法去保持盈利。其中有3中方法可以采纳： 1。介绍新产品 2。改进现有的产品 3。改进产品的生产方法
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
产品生命周期—成熟期
进入期 成长期 成熟期 衰退期
销售
利润
0
成熟期：几乎每个人都对此产品感兴趣，且作为行业的标准和样板， 大家都拥有此产品， 销售趋于平稳。市场饱和。价格竞争非常严峻， 导致利润开始下滑
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
间歇性制造模式
车间
产品 A
1
2
3
产品 B
4
5
6
产品 C
7
8
9
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
流动 VS 间歇性生产
车间
1
2
3
4
产出
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
流动生产
流动系统只生产很少类别的一些相似的产品 如果需求够大的话，流动系统是非常有效的，因为： 工作站是被设计用来生产一定类别的累似产品，所以可 以用一些专门的机器和工具。 因为原料从一个工作站流向另一个工作站，因此WIP很少， lead time 也短 在绝大多数情况下，流动生产使平时的工作标准化
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
产品生命周期—成长期
进入期 成长期 成熟期 衰退期
销售
利润
0
成长期：成功的产品销售量会直线上升。生产量也迅速增加，产品 的单位成本下降。 增加的销售量和成本的降低导致利润迅速增加。然而，成功的产品 往往会吸引很多竞争者 他们的进入会迫使价格下跌，也可能会减少企业的生产量，从而利 润增长会逐步放缓。
行业所要关注的几点决定性因素
Threat of new Entrants 新竞争者的 威胁
Bargaining Bargaining Power of suppliers 供应者的议价能 力 Threat of substitute Products or services 替代品的威胁 产品或者服务 Power of buyers 采购者的议价能力
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
产品发展法则
Product simplification Product standardization -modularization Product specialization 产品的简化 产品的标准化 产品的模块化 产品的特殊化
计算每个项目的百分比
建立条线图显示每个项目的百分比和线形图的累计百分比
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
鱼骨图Cause-and-effect diagram
有时候叫做鱼骨图，是一个非常有用的工具用来定义差 异产生原因。 鱼骨型图表最适用于一个团体或者团队合作。它可以通 过相互讨论和发表独特见解来建立。创建一个鱼骨型图 表有以下步骤：
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
Pareto diagrams 排列图
分析排列图是用来衡量最有可能发生到最不可能发生的原因，其步骤 如下所示：
确定分类数据的方法：通过问题阐述，导致原因，不一致性等等 选择测量单位。一般是用美元来表示但是有时候也用发生频率 在合适的时间间隔中收集数据，通常间隔时间比较长包括合适的条 件 依照所选的方法将序排列订单去总结规类数据 计算总成本
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
采购/自制的决策
自制的原因 可以生产出低于供应商价格的产品 可以利用现存的装备生产 需要保密 维持产品的品质 维持工作量 购买的原因 需要较少的资金投资 使用有专门技术的供应商 允许公司集中于本公司有优势产品的开发 提供有竞争力的价格
￥2000 ￥3.00 2000+3X (2000+3X)/X
￥20000 Y1.00 20000+X (20000+X)/X
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
成本均等点
50 40 30 20 成本均等点 10 0 方法 A 方法 B
进入和退出市场的时机
4 绝对错误的 时期
3 高度标准化和大 规模生产
1 创新期
2 灵活，朝着标准 化和高产量发展
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
组织架构
直线制 职能制 直线职能制 矩阵制
事业部制
集团控股型 网络型
朗域供应链管理研究中心
商业战略
竞争中三种可能的商业战略 价格领先 —低成本运作 —有效的供应链管理 —标准化的现货供应 —标准化生产过程 产品区别 —高质量的产品 —容易适应 为特定用户服务
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
可以证明流动制造所花费的资本少于间歇性生产。原因如下： 安装成本比较低。一旦建立好生产线，很少有需要去完全 改变生产线去生产另一种产品 由于车间是设计用来生产某些特定产品，运行费用就会比 较低 由于产品不断的从一个工作站运送到另一个工作站，WIP 就会比较少 由于生产的过程是固定的程序，所以与之相联系的控制生 产的成本会下降
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
间歇性制造
在间歇性制造中，生产产品不是象在流动系统中连续生产 而是有间歇性的成批生产。这时候的车间需要有生产不同 部件的能力。因此使用可以涵盖不同目的的车间和机器来 完成不同的任务是非常必要的。 间歇性处理是非常灵活的。它改变一个部件或者任务到另 一个部件/任务的速度快于流动处理。这是因为他们运用的 设备工具是多功能性的 可以通过单独的work order, 来控制每个批次的生产。由于 这个原因，当很多work order存在时，制造计划和控制问 题就变得非常尖锐。