三大典型采购案例分析.ppt
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采购管理案例分析ppt
“重”是任务重、难度大、要求多！ 不“要”是因为采购部本身原因和公司管理层认 识水平问题，没有、也不能把采购职能提升到战 略的高度！所以采购部门没有成为关键（要害） 部门、采购职能没有提升到战略的高度、公司管 理层没有提供更多的支持和规划！
质量，杜绝假冒伪劣商品。许多零售企业进货时都坚持五不进一退货”原则，以保证消费者和自身利益。
6、信守合同。即采购商品时，要以经济合同的形式与供货商之间确定买卖关系，保证买卖双方的利益不受损害，并使零售企业的经营能够正常进行。
从两句名言谈起
采购人员不是在为公司讨价还价,而 是在为顾 客讨价还价,我们应该为顾客争取最 低的价钱。
在公司财务状况良好的情况下，管理层对于采购或者物流部门都 会比较宽松。相反，当公司的财务发生严重问题时，管理层会对采 购业务和与采购相关的成本提出比较高的要求。毕竟从管理层的角 度来看，采购部门是个直接花钱的部门。
采购部门在组织中的地位
很不幸，目前公司采购部门在公司的地位是： 比较“重” ，但不“要” 。
-----山姆 沃尔顿 沃尔玛的创 始人
采购原则
采购必须要围绕“价”、“质”、 “量”、“地”、“时”等基本要素 来展开工作。
5R原则：适时(Right time） 适质(Right quality) 适量(Right quantity) 适价(Right price) 适地(Right place)。
2、勤进快销。勤进快销是指零售企业进货时坚持小批量、多品种、短周期的原则，这是由零售企业的性质和经济效益决定的。因为零售企业规模有一定限制，周转
资金也有限，且商品储存条件较差，为了扩大经营品种，就要压缩每种商品的进货量，尽量增加品种数，以勤进促快销，以快销促勤进。
3、以进促销。以进促销是指零售企业采购商品时，广开进货门路，扩大进货渠道，购进新商品、新品种，以商品来促进、拉动顾客消费。以进促销原则要求零售企
质量，杜绝假冒伪劣商品。许多零售企业进货时都坚持五不进一退货”原则，以保证消费者和自身利益。
6、信守合同。即采购商品时，要以经济合同的形式与供货商之间确定买卖关系，保证买卖双方的利益不受损害，并使零售企业的经营能够正常进行。
从两句名言谈起
采购人员不是在为公司讨价还价,而 是在为顾 客讨价还价,我们应该为顾客争取最 低的价钱。
在公司财务状况良好的情况下，管理层对于采购或者物流部门都 会比较宽松。相反，当公司的财务发生严重问题时，管理层会对采 购业务和与采购相关的成本提出比较高的要求。毕竟从管理层的角 度来看，采购部门是个直接花钱的部门。
采购部门在组织中的地位
很不幸，目前公司采购部门在公司的地位是： 比较“重” ，但不“要” 。
-----山姆 沃尔顿 沃尔玛的创 始人
采购原则
采购必须要围绕“价”、“质”、 “量”、“地”、“时”等基本要素 来展开工作。
5R原则：适时(Right time） 适质(Right quality) 适量(Right quantity) 适价(Right price) 适地(Right place)。
2、勤进快销。勤进快销是指零售企业进货时坚持小批量、多品种、短周期的原则，这是由零售企业的性质和经济效益决定的。因为零售企业规模有一定限制，周转
资金也有限，且商品储存条件较差，为了扩大经营品种，就要压缩每种商品的进货量，尽量增加品种数，以勤进促快销，以快销促勤进。
3、以进促销。以进促销是指零售企业采购商品时，广开进货门路，扩大进货渠道，购进新商品、新品种，以商品来促进、拉动顾客消费。以进促销原则要求零售企
历年经典采购案例分析ppt课件
▪ 5供应商的绩效评价
▪ 这两大数据库建立后，可以开场对供应商进展绩 效评价。企业可以选择模型库中的某一个模型， 利用供应商数据库中的数据进展分析计算，结果 会显示各个供应商的绩效情况。
▪ 6供应商谈判
▪ 绩效评价使企业根本掌握了供应商的情况，且区 分了优劣。企业根据评价结果，与对应的供应商 进展商业谈判。针对绩效较差的供应商，指出他 们与绩效好的供应商的差距，并要求他们改良。
▪ 7战略选择
▪ 谈判的结果是双方达成一致的供应战略。
▪ 对于目前业绩较好的供应商，应努力于建立长期 的战略协作关系，绩效稍差的，可以实施双方能 接受的改良方案，而对绩效很差的，经过谈判还 无法改良，就可以取消与其的协作。
▪ .案例：西门子分供应商管理战略 ▪ 问题1：列举不适于建立联盟关系的情形。 ▪ 不适宜与供应商建立协作与联盟关系的情形： ▪ 采购商不能从本钱、质量、配送以及新技术开发等方面受
(2)用量大的规范化产品，如印刷电路板、集成 电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。
(3)高技术含量的低价值产品，如需求加工的零 件、继电器、变压器。
(4)低价值的规范化产品，如金属、化学制品、 塑料制品、电阻器、电容器。
▪ 4．不同产品的导购战略 西门子与供应商的关系的性质和亲密性程度由
上述四种分类来决议。 (1)高科技含量的高价值产品 采购战略是技术协作型，其特点是： •与供应商坚持严密关系，包括技术支持和共
▪ 除了完成采购职能的普通义务之外，西门子还有 一个专设的团队进展采购营销。他们的一项主要 职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸 引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研讨， 找出新的供应商并进展评价，还会与现有的供应 商研讨新的协作领域，这样对双方的利益都有益 处，例如，按照最节省本钱的消费批量对订单要 求的数量加以陈列将会使双方获益。另外，供应 商可以会应邀对西门子的产品设计和消费方法进 展技术调查，目的是减少特殊部件的数量，同时 添加规范部件的数量，由于规范部件更易于仓储 和消费。经过这种方式，供应商提高了效率并且 将经过提高效率带来的这部分利益传送给西门子， 使它可以在本人的市场上进展有利的竞争。
▪ 这两大数据库建立后，可以开场对供应商进展绩 效评价。企业可以选择模型库中的某一个模型， 利用供应商数据库中的数据进展分析计算，结果 会显示各个供应商的绩效情况。
▪ 6供应商谈判
▪ 绩效评价使企业根本掌握了供应商的情况，且区 分了优劣。企业根据评价结果，与对应的供应商 进展商业谈判。针对绩效较差的供应商，指出他 们与绩效好的供应商的差距，并要求他们改良。
▪ 7战略选择
▪ 谈判的结果是双方达成一致的供应战略。
▪ 对于目前业绩较好的供应商，应努力于建立长期 的战略协作关系，绩效稍差的，可以实施双方能 接受的改良方案，而对绩效很差的，经过谈判还 无法改良，就可以取消与其的协作。
▪ .案例：西门子分供应商管理战略 ▪ 问题1：列举不适于建立联盟关系的情形。 ▪ 不适宜与供应商建立协作与联盟关系的情形： ▪ 采购商不能从本钱、质量、配送以及新技术开发等方面受
(2)用量大的规范化产品，如印刷电路板、集成 电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。
(3)高技术含量的低价值产品，如需求加工的零 件、继电器、变压器。
(4)低价值的规范化产品，如金属、化学制品、 塑料制品、电阻器、电容器。
▪ 4．不同产品的导购战略 西门子与供应商的关系的性质和亲密性程度由
上述四种分类来决议。 (1)高科技含量的高价值产品 采购战略是技术协作型，其特点是： •与供应商坚持严密关系，包括技术支持和共
▪ 除了完成采购职能的普通义务之外，西门子还有 一个专设的团队进展采购营销。他们的一项主要 职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸 引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研讨， 找出新的供应商并进展评价，还会与现有的供应 商研讨新的协作领域，这样对双方的利益都有益 处，例如，按照最节省本钱的消费批量对订单要 求的数量加以陈列将会使双方获益。另外，供应 商可以会应邀对西门子的产品设计和消费方法进 展技术调查，目的是减少特殊部件的数量，同时 添加规范部件的数量，由于规范部件更易于仓储 和消费。经过这种方式，供应商提高了效率并且 将经过提高效率带来的这部分利益传送给西门子， 使它可以在本人的市场上进展有利的竞争。
采购管理案例及反思PPT学习教案
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采购管理案例及 反思
案例六：光缆采购的后续管理。 案例简述：光缆属于集团集采物资，省公司按照市公司上报的需求以框架协议 ＋订单方式进行采购。2012年我们发现，全省竟然有3000多万采购完成的光 缆没有入库，最早的订单是12年5月份完成采购并到货的。其中大同15个订单 1149万，临汾35个订单539万，忻州6个订单424万，朔州5个订单392万,阳 泉4个订单124万。而这些分公司还在向省公司上报光缆的采购需求。据说这些 光缆已经全部借出去了。
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采购管理案例及 反思
案例二：临汾公司光缆终端盒超范围采购被内控评审通报。 案例反思：一、省公司于2010年10月22日以晋联通采购〔2010〕891号《关 于发布2010年光缆交接箱、光纤分配箱模板采购招标结果的通知》文件下发了 省公司集采结果，其中光纤分配箱终端型就涵盖了临汾公司采购的设备，价格 为55元/个，分配到临汾供应商为杭州中瑞和常州太平。说明分公司没有认真 研究和学习省公司文件，更谈不上严格遵照执行了。 二、其实省公司在执行集团集采结果中也碰到过类似问题，如光缆采购中的混 缆采购、空调采购中的节能空调采购。我们采取了在集采范围内（集团中标并 分配到我省供应商）进行竞争性谈判的办法。如果临汾公司当时去找分配到本 地的供应商去谈判，就不会出现这次超范围采购的问题了。
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采购管理案例及 反思
案例四：统谈分签物资的采购。 案例简述：为了提高采购效率，减少采购审批流程，我们将部分省公司集中采 购的物资按照统谈分签的模式执行。即省公司下达采购结果，由分公司按照省 公司的地域和份额分配，根据需求完成采购并签订合同。在2012年检查中我们 发现许多分公司没有严格执行省公司的地域分配和份额分配。主要有两种表现： 一种是甲地域向分配到乙地域的供应商采购（突破地域）；一种是只向分配到 本地域甲供应商采购，却从不向乙供应商采购（突破份额）。
采购管理案例及 反思
案例六：光缆采购的后续管理。 案例简述：光缆属于集团集采物资，省公司按照市公司上报的需求以框架协议 ＋订单方式进行采购。2012年我们发现，全省竟然有3000多万采购完成的光 缆没有入库，最早的订单是12年5月份完成采购并到货的。其中大同15个订单 1149万，临汾35个订单539万，忻州6个订单424万，朔州5个订单392万,阳 泉4个订单124万。而这些分公司还在向省公司上报光缆的采购需求。据说这些 光缆已经全部借出去了。
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采购管理案例及 反思
案例二：临汾公司光缆终端盒超范围采购被内控评审通报。 案例反思：一、省公司于2010年10月22日以晋联通采购〔2010〕891号《关 于发布2010年光缆交接箱、光纤分配箱模板采购招标结果的通知》文件下发了 省公司集采结果，其中光纤分配箱终端型就涵盖了临汾公司采购的设备，价格 为55元/个，分配到临汾供应商为杭州中瑞和常州太平。说明分公司没有认真 研究和学习省公司文件，更谈不上严格遵照执行了。 二、其实省公司在执行集团集采结果中也碰到过类似问题，如光缆采购中的混 缆采购、空调采购中的节能空调采购。我们采取了在集采范围内（集团中标并 分配到我省供应商）进行竞争性谈判的办法。如果临汾公司当时去找分配到本 地的供应商去谈判，就不会出现这次超范围采购的问题了。
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采购管理案例及 反思
案例四：统谈分签物资的采购。 案例简述：为了提高采购效率，减少采购审批流程，我们将部分省公司集中采 购的物资按照统谈分签的模式执行。即省公司下达采购结果，由分公司按照省 公司的地域和份额分配，根据需求完成采购并签订合同。在2012年检查中我们 发现许多分公司没有严格执行省公司的地域分配和份额分配。主要有两种表现： 一种是甲地域向分配到乙地域的供应商采购（突破地域）；一种是只向分配到 本地域甲供应商采购，却从不向乙供应商采购（突破份额）。
《政府采购案例分析》课件
01 某市计划建设一条高速公路，需要采购大量建筑 材料，如水泥、沥青、钢材等。
02 政府通过公开招标方式选择供应商，确保采购过 程的透明度和公正性。
03 采购背景还包括对环保和可持续性的考虑，要求 供应商符合相关标准和规定。
采购过程
01
政府发布招标文件，明确采购需求、质量要求、供货
时间等细节。
02
信息全面
案例应包含完整的采购过程、参与方信息、合同细节等关键信息。
数据支持
有具体的数据和事实支持，增强案例的说服力和可信度。
03
案例一：某市政府办公用品采购
采购背景
某市政府为了提高办公效率，计划采 购一批新的办公用品，包括电脑、打 印机、复印机等。
市政府经过研究决定，采用公开招标 的方式进行采购，以选择质量可靠、 价格合理的供应商。
通过该项目的实施，某市的空气质 量和水质量得到了明显改善，居民 的生活质量得到了提高。
07
案例分析总结
案例共性分析
采购流程规范
各个案例中政府采购流程均遵循了相关法律法规和政 策要求，确保了采购过程的公正、公平和透明。
竞争性谈判
多数案例采用了竞争性谈判的方式，吸引多家供应商 参与，提高了采购效率和选择性。
技术更新换代
随着轨道交通技术的不断进步，新设备、新技术的引入能够提升地 铁运营的安全性、可靠性和效率。
财政状况良好
政府财政状况稳定，有足够的资金支持地铁建设项目的投资。
采购过程
发布招标公告
通过官方渠道发布招标公告，邀请合格的 供应商参与竞标。
A 制定采购计划
明确采购需求，制定详细的采购计 划，包括采购设备种类、数量、技
供应商按照招标要求提交报价和相关证明材料，参与
三个比较典型的采购案例分析教材
学习目标
¨ 描述六种不同形式的产品明细单以及主要的优势与劣势 ¨ 决定每种特定的产品或服务最适合的明细单
路漫漫其悠远
客户对其他公司的车了解多少? ·客户周围的朋友是否有驾驶本公司车辆的? ·客户是否知道本公司的车辆的长久价值? ·客户是否清楚汽车质量问题可能导致的严重 后果? ·
路漫漫其悠远
客户是否知道售后服务对汽车产品的意 义是什么? ·客户中谁在采购决策中具有影响力?这个 影响力有多大? ·作出采购决策的人数是多少? ·客户的学历状况如何? ·客户平常阅读报纸、杂志、图书的情况 如何? ·
直接性功能 (即直接介入制造和提交产品 或服务给最终消费者)
支持性功能
M2:U2:2.2-1
生产性采购：企业最终产品的直接组成 部分的物品采购，或直接介入生产过程 的物品采购。
非生产性采购：既不构成企业最终产品 的直接组成部分的物品采购，或也不直 接介入生产过程的物品采购。
路漫漫其悠远
练习
路漫漫其悠远
试以“客户是如何了解我们汽车的品 牌的? ·客户对我们公司的车了解多少?了 解什么?通过什么渠道了解的”为例 ，
说说为什么要如此仔细地了解客户 的需求？
路漫漫其悠远
绝大多数的销售人员甚至在从事汽车销 售工作一年以后，仍然无法做到通过与 客户的第一次沟通就回答出20个问题。 这也说明，成为一个出色的优秀的、卓 越的销售顾问绝对不是一朝一夕就可以 做到的。
路漫漫其悠远
确认所需产 品和服务
确定数量
采购明细单
供应商需要的 其他信息
确认交货 要求
确认供应商服 务与反应
M2:U2:2.3-1
练习
修订你的明细单：
• 它完善吗？
• 供应商要求澄清或其它附加的信息吗？
采购案例”的对比分析ppt课件
2
3个“采购案例”的对比分析
胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系 给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中， 有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂 生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格 一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵 20%,但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂， 只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任 感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数 涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上 一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品， 只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
8
3个“采购案例”的对比分析
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购 权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及 到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油 田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流 需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已 经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首 席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式 的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
3个“采购案例”的对比分析
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势， 以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购 环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的 管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提 高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中 的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在 中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解 决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诊释。
3个“采购案例”的对比分析
胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系 给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中， 有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂 生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格 一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵 20%,但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂， 只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任 感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数 涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上 一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品， 只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
8
3个“采购案例”的对比分析
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购 权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及 到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油 田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流 需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已 经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首 席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式 的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
3个“采购案例”的对比分析
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势， 以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购 环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的 管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提 高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中 的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在 中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解 决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诊释。
采购案例分析PPT课件
.
2
成功原因
独特的供应商管理程序，对不同的供应商 制定不同的合作策略。
整合采购和海运路线，降低采购成本。
.
3
失败案例——我国北京的三元牛奶
营销事件回放： 2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。 2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排 在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成， 即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。 大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第 三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万 元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经 理职位。 此消彼长。 市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利 的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
.
8
2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉
米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。
这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能
力明显较弱。
2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比
采购案例分析
.
1
成功案例——通用公司的采购案例
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各部分的采购 权集中到总部统一管理。目前，通用下设4个地区的采购部门：北美 采购委员会、亚泰采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会， 4个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平 台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价， 并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购 系统中备案。
《招标采购案例分析》课件
投标人资格要求
01
02
03
资格要求明确
根据项目特点和采购需求 ，明确投标人的资格要求 ，包括企业资质、业绩、 财务状况等方面的要求。
资格审查方式
采用资格预审或资格后审 方式，对投标人进行初步 筛选，确保符合条件的投 标人参与竞争。
资格要求调整
根据实际情况，对资格要 求进行适时调整，以吸引 更多优质投标人参与。
合同履行监督
建立有效的合同履行监督机制，确保合同双方按照约定履行义务 ，及时解决争议。
合同变更管理
对合同变更进行严格管理，确保变更的合理性和合法性，维护双 方的利益。
THANKS
感谢观看
评标标准明确
制定明确的评标标准和方 法，确保评标过程有据可 依。
评标过程透明
采取公开唱标、评委公示 等方式，增加评标过程的 透明度，确保公平、公正 。
03
CATALOGUE
采购结果分析
中标供应商选择
中标供应商的资质审查
确保中标供应商具备完成目所需的 专业资质和经验，包括技术能力、管 理水平、财务状况等。
供应商管理
强调供应商选择和管理的重要性，提出供应商评价标准和选择程序 等方面的建议。
风险防范与控制
针对未来采购活动中可能出现的风险，提出风险防范和控制措施， 如加强合同管理、建立纠纷处理机制等。
05
CATALOGUE
相关法律法规解读
《中华人民共和国招标投标法》
概述
该法是为了规范招标投标活动，保护国家利益、社会公共 利益和招标投标活动当事人的合法权益，提高经济效益， 保证项目质量而制定的法律。
、项目规模等。
招标过程
详细描述招标过程，包括公告 发布、投标人资格审查、招标 文件发放、投标、评标等环节 。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现 实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体 制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的 企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问 题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题 的能力和正确理解问题的能力。 “以人为本”已成为采购进入中国市场所必 须解决的重大课题。
三大典型企业案例分析：
• （一）胜利油田 • （二）海尔集团 • （三）通用汽车
（一）胜利油田
85 亿 RMB
胜利油田每年的物资采购总量 约85亿人民币。
涉及钢材、木材、水泥、机电 设备、仪器仪表等5、6个大类， 12万项物资高。风险（物料危险、工
艺危险、介质危险）
行业特性的客观条件给企业采 购的管理造成了一定的难度。
（二）海尔集团
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低 采购成本，同时精简供应商队伍。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应 业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是 由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图 纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发 速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工 厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重 于核心产品的买卖和结算业务。
一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模 式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一 些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而 采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝 连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这 一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下 的局面没有本质改观的主要原因。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机 制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看， 我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业 所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建 立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革 命性的挑战。
降低采购成本，提升整体效益：
全球化采 购
供应商关 系管理
物流路线 整合
采购目 标达成
• 一是企业首席执行官对现代采购观 念的接受和推行力度；二是示范模 式的层层贯彻与执行，彻底清除采 购过程中的“暗箱”。
（三）通用汽车
北美 采购 委员
会
亚太 采购 委员
会
非洲 采购 委员
会
欧洲 采采 购的思想，并逐步将各分部的采购 权集中到总部统一管理。 在资源得到合理配置的基础上，通 用开发了一整套供应商关系管理程 序，对供应商进行评估：对好的供 应商，采取持续发展的合作策略， 并针对采购中出现的技术问题与供 应商一起协商，寻找解决问题的最 佳方案;而在评估中表现糟糕的供应 商，则请其离开通用的业务体系。 同时，通过对全球物流路线的整
中国工业企业产品销售成本资金占比
其他成本 40%
采购成本 60%
采购成本
其他成本
胜利油田目前有9000多人在做物资供应管 理，庞大的体系给采购管理造成了许多困
难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45
个胜亿利的油产田品由的与现胜象利说油明田，有各封种闭隶的属体和姻 亲制关是系中的国工厂国生有产企，业很更难新将其采产购品理的念质量 和市市的 业市场场，严场价价尤重同高贵其阻类。20产例%是碍，品如国。但比供中有由较电国企于，器业的这而这是采大且一一价产多购家格品数管由一，企理胜般价薄利要格油比比 田弱长，期计养划活的经残济疾、人短福缺利经工厂济，下只粗能放是本 着的人采道购主管义精理神模接式受依他然们具的供有货强，大强的烈的 社惯会性责。任采感让购企环业节背漏上洞了带沉重来的的包阻袱力。同 样难，以胜消利除油田。使用的大多数涂料也是由下
海尔采取的采购策略
与传统的企业与供应商关系 的不同：
• 它从供需双方简单的买卖关系， 成功转型为战略合作伙伴关系， 是一种共同发展的双赢策略。
• 但由于企业内部尤其是大集团企 业内部采购权的集中，海尔在进 行采购环节的革新时，也涉及到 人的观念转变和既得利益调整的 问题。
与胜利油田的不同：
• 海尔在管理中已经建立起适应现代 采购和物流需求的扁平化模式。在 市场竞争的自我施压过程中，海尔 已有足够的能力解决有关人的两个 基本问题:
属工厂生产，一般只能使用3年左右，而 市面上一般的同类型涂料可以用10年。还 有上级单位指定的产品，只要符合油田使
用标准、价格差不多，就必须购买指定产
品。
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石 油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培 养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了 极大的阻碍。
三大典型企业案例分析：
• （一）胜利油田 • （二）海尔集团 • （三）通用汽车
（一）胜利油田
85 亿 RMB
胜利油田每年的物资采购总量 约85亿人民币。
涉及钢材、木材、水泥、机电 设备、仪器仪表等5、6个大类， 12万项物资高。风险（物料危险、工
艺危险、介质危险）
行业特性的客观条件给企业采 购的管理造成了一定的难度。
（二）海尔集团
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低 采购成本，同时精简供应商队伍。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应 业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是 由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图 纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发 速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工 厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重 于核心产品的买卖和结算业务。
一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模 式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一 些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而 采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝 连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这 一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下 的局面没有本质改观的主要原因。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机 制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看， 我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业 所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建 立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革 命性的挑战。
降低采购成本，提升整体效益：
全球化采 购
供应商关 系管理
物流路线 整合
采购目 标达成
• 一是企业首席执行官对现代采购观 念的接受和推行力度；二是示范模 式的层层贯彻与执行，彻底清除采 购过程中的“暗箱”。
（三）通用汽车
北美 采购 委员
会
亚太 采购 委员
会
非洲 采购 委员
会
欧洲 采采 购的思想，并逐步将各分部的采购 权集中到总部统一管理。 在资源得到合理配置的基础上，通 用开发了一整套供应商关系管理程 序，对供应商进行评估：对好的供 应商，采取持续发展的合作策略， 并针对采购中出现的技术问题与供 应商一起协商，寻找解决问题的最 佳方案;而在评估中表现糟糕的供应 商，则请其离开通用的业务体系。 同时，通过对全球物流路线的整
中国工业企业产品销售成本资金占比
其他成本 40%
采购成本 60%
采购成本
其他成本
胜利油田目前有9000多人在做物资供应管 理，庞大的体系给采购管理造成了许多困
难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45
个胜亿利的油产田品由的与现胜象利说油明田，有各封种闭隶的属体和姻 亲制关是系中的国工厂国生有产企，业很更难新将其采产购品理的念质量 和市市的 业市场场，严场价价尤重同高贵其阻类。20产例%是碍，品如国。但比供中有由较电国企于，器业的这而这是采大且一一价产多购家格品数管由一，企理胜般价薄利要格油比比 田弱长，期计养划活的经残济疾、人短福缺利经工厂济，下只粗能放是本 着的人采道购主管义精理神模接式受依他然们具的供有货强，大强的烈的 社惯会性责。任采感让购企环业节背漏上洞了带沉重来的的包阻袱力。同 样难，以胜消利除油田。使用的大多数涂料也是由下
海尔采取的采购策略
与传统的企业与供应商关系 的不同：
• 它从供需双方简单的买卖关系， 成功转型为战略合作伙伴关系， 是一种共同发展的双赢策略。
• 但由于企业内部尤其是大集团企 业内部采购权的集中，海尔在进 行采购环节的革新时，也涉及到 人的观念转变和既得利益调整的 问题。
与胜利油田的不同：
• 海尔在管理中已经建立起适应现代 采购和物流需求的扁平化模式。在 市场竞争的自我施压过程中，海尔 已有足够的能力解决有关人的两个 基本问题:
属工厂生产，一般只能使用3年左右，而 市面上一般的同类型涂料可以用10年。还 有上级单位指定的产品，只要符合油田使
用标准、价格差不多，就必须购买指定产
品。
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石 油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培 养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了 极大的阻碍。