国有煤炭企业对标管理

国有煤炭企业对标管理
内容提要
对标管理是一个不断学习改进的过程，通过学习借鉴标杆企业的技术、方法，总结比较学习改进前后的变化，持续往复的对标，不断的修正战略定位，改进作业方式、方法和工作流程，发现并形成自己的核心竞争力，创造优势，追求卓越，以现实企业的持续经营。

/ 一、国有煤炭企业实施对标管理的必要性分析'\首先，开展对标管理是贯彻落实国家国有资产管理部门的总体工作部署的具体要求。

国有资产管理部门要求各国有煤炭企业，在当前的大环境下，要以市场走势为导向，与先进企业“对标”找差距为手段，牢固树立标杆意识和差距意识，加强与先进企业对标，向国内同行业一流企业看齐，向国际一流企业看齐，全方位对照先进水平找差距，放大优势，提长短板。

理清追赶的方向和思路，制定切实可行的具体措施，逐步建立以对标管理为主要内容的考核评价体系。

其次，开展对标管理工作是贯彻实施煤炭企业自身“转方式、调结构、促转型”的重要保证。

经过多年来的改革发展，各国有煤炭企业与自身比，公司经营规模、创利能力、综合管理水平、经济运行质量均有了长足的进步。

当前企业面临着，煤炭市场走软，企业增支减收因素增多，新矿井建设与投产，安全生产压力增大等不利因素。

集团公司面对巨大的挑战，适时地提出了“转方式、调结构、促转型” 的发展模式。

新的发展理念需要新的管理方式、方法。

对标管理就是持续不断的从经营指标、管理理念、管理方式、产业布局、组织方式等方面与竞争
对手、行业领袖进行对比分析，寻找差距，对煤炭企业的发展战略、目标，重新进行定位，促进煤炭企业经济发展由“要素驱动”转变为“创新驱动”，把企业发展的方式，真正转移到依靠科技进步和创新驱动上来。

第三，开展对标管理是增强企业竞争力，实现管理规范化、精细化的有效途径。

管理和创新是企业永恒的主题，当前国有煤炭企业已进入转变发展方式的重要阶段，适时引入对标管理，就是要求企业上下在思想上高度重视，观念上彻底转变，认清自我，敢于否定自我，
\ 敢于超越自我，通过立标、对标、达标、创标工作，优化业务流程和管理流程，进一步完善工作标准、管理标准和规章制度，并把对标管理与绩效考核紧密结合起来，从根本上解决责任不清、指标无人考核等问题，变粗放型管理为精细化管理，全面提升工作质量和管理水平。

二、实施对标管理的指导思想及目标
坚持以科学发展观为指导，以转变经济发展方式为主线，以创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平和人力资源等为重点，瞄准国内外行业高端和强势企业开展对标行动，大力推进科技创新和技术进步，加快传统产业改造升级，全面提升企业技术和管理水平，切实提高经济发展的质量和效
、人
益。

实施对标管理也是一个不断学习改进的过程，要学习借鉴标杆企业
的技术、方法，总结比较学习改进前后的变化，可先在一个实体单位取得成功后，然后再在全公司范围内推广，以获取最大价值。

通过持续往复的对标，不断的修正战略定位，改进作业方式、方法和工作流程，发现并形成自己的核心竞争力，创造优势，追求卓越，逐步将公司转变为学习型企业。

通过企业内部各单位积极对标，不断改进，保证企业实现或超过预期的计划目标。

三、对标管理活动中主要遵循的原则
1、坚持实事求是的原则。

标杆企业和标杆值的选择要充分考虑对方和本单位的实际情况，所处内外环境，特别是政策环境和装备水平等，对自己的弱项，通过什么样的管理措施赶超对方，如何保持自身的优势，思路要切实可行，工作措施要与本单位的生产经营管理及目标相结合。

2、坚持同业对标、主体实施的原则。

公司所属各二级公司，二
级公司中较为重要的、易于对标的相对独立的管理系统或部分，均可作为对标活动的实施主体，直接与同行业、同系统进行对标。

3、坚持分层管理的原则。

公司直接管理二级公司的对标活动，二级公司负责下属单位、部门间的对标活动。

4、坚持多方位对标的原则。

对标可采取与历史最好水平比，进
行自身与自身的对标；与公司内部单位中的先进对标，与行业内先进企业进行对标，与国际先进水平进行对标。

四、对标管理的实施范围及时间安排
国有煤炭企业对标活动实施范围可包括三个层面。

一是集团公司层面。

即集团公司与省内、省外先进煤炭企业进行对标。

二是集团公司分支机构、全资子公司、控股子公司层面。

要与省内、省外同类先进企业进行对标。

三是二级公司的下属单位层面。

是指煤矿类区队等，公司内较为重要的易于对标的相对独立的管理系统或部分。

对标活动时间安排。

集团公司对标活动时间安排分两个阶段。

第一阶段为准备阶段。

该阶段主要是宣传发动、准备资料，公司与二级公司要利用各种媒体进行宣传，各二级公司要成立相应的机构，制定符合自身实际情况的实施办法，构建指标数据库，选定标杆企业和标杆值。

第二阶段为正式实施阶段，各单位要将对标管理纳入日常管理之中，集团公司每季进行一次调度，解决对标活动中遇到的问题，组织对标活动经验交流会，年终将对标活动开展情况进行评估，并纳入业绩考核。

五、具体实施
（一）组织领导
为保证对标管理工作有效开展，将各项措施落到实处，必须加强领导。

集团公司应成立对标管理工作领导小组，由集团公司主要领导担任组长，党政班子成员为副组长，集团公司相关部门负责人为成员。

而领导小组下设办公室，由具体负责实施对标管理的业务部门组成。

该办公室具体负责集团公司层面的战略对标，同时负责对所属单位的对标管理工作进行监督、指导、总结、推广经验、考核、表彰先进、鞭策落后等日常工作。

集团公司所属单位也应成立相应的机构，负责组织实施
本单位的对标管理工作。

（二）指标体系的确定
1、煤炭生产单位的对标指标，包括一类指标、二类指标、自选
指标，其中一类指标、二类指标由集团公司统一确定。

一类指标：原煤产量、销售收入、利润总额、人均利润、人均效率、吨煤利润、平均售价、制造成本。

二类指标：原煤电耗、全员效率、回采工效率、掘进工效率、生产掘进率、开拓掘进率、精煤产率、块煤产率。

自选指标：可选3-4个。

/ 2、非煤单位和基建单位对标指标的设定，分别由集团公司非煤
管理部门进行组织认定。

（三）标杆单位、标杆值的确定及实施
煤炭生产单位、非煤单位的内部指标分别以本单位历史最好水平，集团公司最先进单位的最先进水平为标杆值。

外部指标即行业先进值，由集团公司实施对标管理的部门确认。

标杆单位及标杆值、差距形成原因分析及改进赶超措施应由各煤炭生产单位于每年年底前经公司职能部门审核确认后报集团公司对标管理办公室，由对标管理办公室整理成册，并于次年1月上旬予以公布。

（四）对标管理的考核奖惩
公司对所属单位对标管理工作实行百分制考核，并进行单项奖
励。

对标管理工作评价（工作组织实施、标杆单位及标杆值的设定、实施措施等）20分，对标指标完成结果80分。

煤炭生产单位的计分办法及考核由对标管理办公室负责。

非煤单位的计分办法及考核分别由集团公司非煤管理部门负责，并报对标管理办公室。

六、结束语
对标管理只是一种管理手段，而不是保治百病的灵丹妙药，每个企业的情况不同，面临的问题不同，采取的改进措施也不同，各单位在实施过程中密切联系实际。

不要把对标管理当作短期行为，搞一阵风，被动应付；不要认为对标管理只是业务部门的事，而不发动广大员工参与；也不要脱离企业实际，片面追求指标数据传递统计报送，忽略了对业务流程的梳理对比和优化分析；在学习先进企业成功经验的同时，还要提升企业创新意识，打造自身的核心竞争力。