274haygroup绩效管理体系方法论汇编
【课件】海氏-绩效管理精品文档
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Performance Management
Performance Management is about improving business performance by improving team and individual performance, and ensuring that the company’s strategy is executed and implemented. It is—
Strategy Execution: Can management make tough decisions and seize opportunities quickly?
Management Credibility: Does the company keep its commitments?
Passive
Manage poor performers
Performance Management
Performance Ownership
Barometer of progress (periodic)
Dialogue (continual)
Joint ownership for goal-setting/review
Strategy Quality: Is management’s vision of the future likely to optimize value creation in a volatile, globalized, and connected economy?
Innovativeness: How readily does this company adapt?
【课件】海氏-绩效管理
0109-9271-HAYG Lemaire
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The Promise of Performance Management
Imagine a system that could—
Increase the likelihood that your strategy is effectively executed
Thirty-five percent of an institutional investor’s valuation of a company is attributable to nonfinancial information that gauges the ability of the management team to deliver results:
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Human Capital Systems Increase Shareholder Value
Market Value per Employee (000)
“Human Capital” Enhancements 390
370
350
330
310
290 0
20
40
60
80
100
Quintile Improvements in Strategic Alignment and Integration of HR System
86%
30%
Clear Employee Goals
80%
26%
Participative Style
70%
4%
Attention to Development
67%
27%
Encourage Creativity
Hay Group Performance Management Beida Presentation(绩效管理幻灯)
High-performing companies are better at managing, motivating, and rewarding employees
0109-9271-HAYG Lemaire
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Strategy Execution Matters to Shareholders
1% 1%
Profitability
8% 3%
1% 1%
Productivity
R&D
Source: Sheffield Effectiveness Programme
Percentage of variation in change in company performance accounted for by managerial practices
Harness and direct the 10–60 minutes a day of discretionary effort that every one of your employees has
Rationalize and focus the number of goals that anyone in your organization has
Thirty-five percent of an institutional investor’s valuation of a company is attributable to nonfinancial information that gauges the ability of the management team to deliver results:
Hay group的海氏系统法全
Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）]
式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；
fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；
fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；
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权威专门技术
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海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图1。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。
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Hay项目培训辅导工作分析与绩效管理
HAY项目培训辅导材料目录现代企业人力资源管理模式职位分析与职位评估职位说明书职位说明书填写说明职位评估指引表营造良好的组织气氛绩效管理原理职位分析与职位评估职位分析与职位评估是建立薪酬结构的两项基础性的工作。
职位分析用来明确职位的性质及内容；职位评估用来评估职位的相对价值。
职位分析的结果是职位说明书，职位说明书是明确职位的性质和内容的文件化形式，也是进行职位族分类的基础；职位评估的结果是职位价值的等级差异，是进行职位族内分等分级的基础。
职位族的分类与划等是简历薪酬结构的依据。
一、职位分析的含义职位分析就是通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。
应负责任是从职位存在的目的方面阐明该职位应产出什么结果。
这些结果应是直接或间接为公司的发展目标做出贡献的。
任职资格条件是指什么样的人（具备什么资格标准的人）能够胜任这一工作。
职位分析的输出结果是职位说明书，内容包括五个主要方面：1）该职位存在的目的；2）该职位的应负责任。
需要强调的是应负责任是与一般职责不同的，应负责任是指对结果负有直接责任且属该职位专有的职责，所用描述语言必须包含动作、对象结果，且可衡量。
3）该职位的关键业绩指标（KPI）。
关键业绩指标必须是对应负责任的衡量，与公司的关键业绩指标有直接或间接的关系。
4）该职位所需的知识和技能。
5）该职位所需任职资格，这是指能胜任该职位所需的个人素质。
二、职位分析的作用职位分析是一项基础性的工作。
其分析结果可用于以下几个方面：1、职位评估，确定职位对公司的贡献大小。
2、工作目标的设定，这是业绩管理于绩效考核的基础，工作目标是该职位的应负责任的量化（实化）。
3、任职资格能力考察，它包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培训等工作的任职资格能力考察。
三、职位分析的方法职位分析的方法有很多。
观察法、问卷调查法、访谈法是比较常用的三种方法。
访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的信息相对比较直接的一种方法。
集团绩效管理体系运行培训课件
绩效评估的标准与方法
制定明确的绩效评估标准
定期更新评估标准和方法
确保评估标准具体、可衡量、可达成 ，并与员工的工作职责和目标相一致 。
随着企业战略和业务的变化，定期对 评估标准和方法进行更新和调整。
选择合适的评估方法
根据企业实际情况，选择适合的评估 方法，如关键绩效指标（KPI）、平衡 计分卡等。
04
绩效结果的应用
Chapter
绩效结果与薪酬挂钩
绩效工资
根据员工的绩效结果，确 定绩效工资的数额，使员 工薪酬与个人绩效直接相 关。
奖金分配
根据绩效结果，合理分配 奖金，激励员工提高工作 表现。
薪酬调整
根据绩效结果，对员工薪 酬进行合理调整，以激励 员工持续改进。
绩效结果与晋升、培训挂钩
晋升机会
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进组织目标的实现，增强组 织的竞争力。
集团绩效管理体系的构成
定期评估员工的绩效表现，提供 具体、客观的反馈，帮助员工了 解自己的优点和需要改进的地方 。
通过绩效管理循环，不断优化和 改进组织和个人的工作方式，提 高工作效率和质量。
目标设定 绩效评估 奖励机制 持续改进
02
绩效计划与目标设定
Chapter
目标设定的原则与方法
01
02
03
SMART原则
确保目标具体、可衡量、 可达成、相关和时限明确 。
平衡计分卡
从财务、客户、内部运营 和学习与成长四个维度设 定目标。
目标分解
将公司级目标逐层分解至 部门和员工，确保整体与 局部目标一致。
制定绩效计划的过程
设定绩效目标
绩效评估的实施与流程
海氏评估体系
海氏评估体系(Hay Group)公司内部岗位相对排序分析目前公司内部实际薪酬水平结合外部市场薪酬水平制定薪酬对策目录Hay group的海氏系统法.............................................. 错误!未定义书签。
海氏(Hay Group)三要素评估法 ........................................ 错误!未定义书签。
因素图例 ........................................................... 错误!未定义书签。
因素描述 ........................................................... 错误!未定义书签。
技能水平 ........................................................... 错误!未定义书签。
解决问题的能力 ..................................................... 错误!未定义书签。
承担的职务责任 ..................................................... 错误!未定义书签。
利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例.......................... 错误!未定义书签。
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
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部面门的绩关效键（指80标%：）财、务周指边标绩、效客（户1指0%标）和、业员务 月监控，季考
1工. 能周满力边意指绩度标效（。：10指%在）完成工作任务过程中表现出 核，年汇总
2任. 基的务准工绩指作效标责（：任指心80对、%公服）司务、生意周产识边和、绩经工营效作产效（生率20重等%大多）影方
响面的因因素素。，包括：重大安全事故的发生，重
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
利益分配的评判 标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。
考核 沟通
相关部门
满意度评价
被考核者
（部门/个人）
满意度评价
相关部门
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1.7 考核评价
对考核指标，评价标准原则上分为5级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
等级
A 出色
B 优良
C 常态
D 需改进
E 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务， 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
被考核者
理 部门第一负责人
个 其他各级管理人员 人 基层员工
销售业务员 生产工人
考核内容
基本考核频次
关键绩效指标、基准指标
月监控，季考 核，年汇总
1关. 关键键绩绩效效指指标标（：8指0%部）门、或周个边人绩为效完（成1其0%职）责、 季监控，半年 员必工须满具意备度的（各10项%业）务、能基力准。指主标要包括三个方 考核，年汇总
绩效管理体系方案
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
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目录
1. 绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 绩效考核结果使用
2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
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1.2 绩效管理体系设计原则
1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思 路
2. 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步 完善考核管理体系
3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
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1.3 绩效管理执行原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
月监控，季考 核，年汇总
生结次定产果以的任按上工务实有作（际异目绩常标80效表、%评现任）价，务、分则之周值该间边的部的绩5门一0%绩效致计效程（算分度2；0值来%有为实）两零现。。月核监，控年，汇季总考
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1.5 考核权限
考核者
被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业 绩进行考核评价
被考核者 被考核部门、被考核个人
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1.4 绩效分类与考核对象
1. 绩效分类： 部门绩效 个人绩效
2. 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司总经理 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
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1.4 考核对象、内容、频次
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1.1 绩效管理目的
计划：做什么 怎么做
监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进
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1.1 绩效管理目的
保证企业愿景目 标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。
2任. 大员务质工绩量满效事意（故度的：80发指%生员）及工、重对周大本边客部绩户门投效和诉公（事司20件整%的体）发管
月监控，季考 核，年汇总
月监控，季考 核，年汇总
1关（. 生异理任务键1。常现务绩0%绩考表状绩效）效核现的效的指期，基考：内则本核指标基该评是计（准部价通划90指门。过工%标本衡作）中考量任、的核工务周任期作完何内边实成一的际情绩项 绩结况效有 效果，一 评与对次 价设任
D（需改进）
75%
E（不良）
50%
各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值
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1.8 考核结果使用
人员评价 管理沟通 职务升迁
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失 误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
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1.7 考核评价
各指标评价等级所对应的分值如下：
指标评价等级 A（出色）
等级对应分值 125%
B（优良）
112%
C（常态）
100%
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的 时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织 人力资源部
实施，汇总整理绩效考核结果 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审 考核委员会 核机构 考核民主管 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处 理委员会 理
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1.6 考核关系
人力资源部
考核委员会
考核者
（直接管理者）
民主管理委 员会