第二章招聘与配置yan
第二章 招聘与配置
招聘管理制度
人力资源部 有相应任免权人员
批准任命
招聘管理制度
人力资源部
发文通知各部门并更改员工 档案记录
员工晋升通知文件 员工档案记录
确定招聘的原则
招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外， 还是一项经济活动，同时也是社会性、政策 性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循 以下原则： 1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经 济活动的内在准则。就是用最少的雇佣成本 获得适合职位的最佳人员。 （1）依靠证书进行筛选（识别） （2）利用内部晋升制度 2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置 的基本原则。
管理人员及技术工人招聘程序
执行单位 (人员) 各部门 流程 申请人员增补
数据
人员增补申请表
执行原则 招聘管理制度
人力资源部
审查编制
各部门编制记录
各部门人员定编名额
人力资源部负责人
确定招聘任务
招聘管理制度
人力资源部
确定招聘渠道
根据招聘费用、招聘职位和上岗时 间要求等 职位申请表 身份证复印件 学历证明复印件 其它相关证明材料 MBTI测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试
职位申请人
填写职位申请表及提供有关 证件
人力资源部
用人部门
应聘人员背景调查 面试甄选及确定
招聘管理制度
人力资源部
通知聘用合格人员
聘用通知书
人力资源部
通知行政及有管部门
后勤人员和普通工人的招聘程序
执行单位
(人员) 各部门 申请人员增补 人员增补申请表 流程
数据
执行原则
人力资源部
审查编制
各部门编制记录
招聘流程
1．提交需求 各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘 申请表》，报主管经理、总经理批准后，交人力资 源部。由人力资源部统一组织招聘。 2．材料准备 人力资源部根据招聘需求，准备以下材料： （1）招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招 聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时 间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事 项。 （2）公司宣传资料。发给通过初试的人员。 3．选择招聘渠道 渠道主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心 介绍、刊登报纸广告、网络招聘等。
人力资源管理师二级第二章招聘与配置
人员招聘面试的基本步骤
3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化
的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。
4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确
定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者
一个机会，询问他是否有问题要问。
5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进
评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧
总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用 录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益－成本比。
此比越高，则说明招聘工作越有效。 招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总 价值/招聘总成本
36
举例：面试题目
1． 请简要说明您更换工作的原因。 2．找工作时您最在乎的是什么？ 3. 请指出您认为您具有的特点： （1）思维敏捷 （2）专长（3）好创造（4）专心（5）
第二章 招聘与配置
人力资源管理师理论与实践
1
招聘流程图
招聘准备
•招聘标准 •招聘计划 •招聘工具 •招聘渠道
确定招聘目标
•职务岗位 •任职资格 •招聘范围
招聘实施
•信息发布 •考核方式 •体检 •录用
达成 组织 目标
了解招聘需求
•内部条件分析 •外部环境分析
4
人力资源部在招聘中的职责
•负责招聘广告的审批手续办理 •负责招聘广告的联系刊登或发布 •负责招聘计划的制定和报批 •负责应聘信件的登记 •负责面试、笔试组织和公司情况介绍
19
招聘申请表设计
、可能有方案设计，注意掌握它的功能 特点及掌握设计要领
20
招聘申请表设计
、招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所 需基本的信息并用标准化的格式表示出来 的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些 背景和潜质者与职务规范所需的条件相当 的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加 后续选拔的人员。
第2章 招聘与配置
第章 招聘与配置
X
一、人与事总量分析
二、人与事结构配置分析
人
员
三、人与事质量配置分析
配
置
四、人与工作负荷是否合
分
理状况分析
析
五、人员使用效果分析
第2章 招聘与配置
X
一、人与事总量配置分析
有多少事，要用多少人去做。
如何合理配置人力供给与需求：
• 人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。 • 人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、
• 对招聘的时间效 率和经济效率进 行评估
总结经验教训
第2章 招聘与配置
招聘策略
招 聘 计 划
X
人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道
招聘团人选 招聘者的选择方案
招聘的截止时间 新员工上岗时间
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
第2章 招聘与配置
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才 的特殊手段。
典型事件法：
是对执行工作者实际
工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。
第2章 招聘与配置
工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例
• 职务信息的初步调查 • 第一次工作现场考察 • 谈话 • 第二次工作现场考察 • 信息的综合处理 • 职位说明书的检验 • 职位说明书的定稿
人员需求 查阅资料 直接调查
战略规划 发展计划
组织文化
管理风格
第2章 招聘与配置
X
二、组织人力资源配置状况分析
第二章招聘与配置
内பைடு நூலகம்招聘
外部招聘
优点
缺点
案例：
某机械公司近年来在物色中层管理人员遇到两难困境。 该公司是制造、销售高精度自动机床的企业。高层管理人员 认为中层管理人员必须了解生产线和生产过程，因为企业的 很多决策需要在此基础上做出，过去公司一直严格的从内部 提升中层管理人员，但后来发现这些提拔的人员缺乏适应新 职责的知识与技能。
这样公司决定从外部招聘，尤其是工商管理专业的优等 生，先放到基层管理管理岗位锻炼，经过一段时间的锻炼后 提升为中层管理人员，但是在两年后，这些人员全部离职。
公司又只好回到以前的内部提拔的途径上来，老问题又 凸现出来。而且不久就有几个重要的中层管理人员退休，亟 待称职的后继者来填补。面对这一问题，公司想请有关咨询 专家来出主意。
二、招聘渠道与招募方法
四）招募方法分析
招聘方法
主要特点
媒体广告 职介中心
覆盖面宽 权威性强 时效性强 费用合理
地域性强 费用不高
人才网站 开放互动性强，传播面广， 速度快，信誉度存在一定问 题
猎头公司 专业服务水平高，费用高
校园招聘 合适人选相对集中，
适用对象 不太适用
熟人推荐 了解情况，有保证作用，有 人际关系干扰
二）依据 一是人力资源规划 二是工作描述与工作说明书
一、确定招聘的依据
一）招聘：是指企业为了发展的需要，根据人 力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引 那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员， 并从中选出适宜人员予以录用的过程。
二）依据 一是人力资源规划 二是工作描述与工作说明书
二、招聘渠道与招募方法
案例：
职位要求：
1、大专及以上学历； 2、人力资源管理工作经验3年以上，熟练操作 人力资源管理的六大模块；
第二章招聘与配置（二级）
第二章招聘与配置（二级）第二章招聘与配置简答题：◆、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
原理：（一）个体差异原理：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，不以意志为转移的。
不同的人做相同的工作有着不同的效率。
（二）工作差异原理：工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力是不同的，这就对完成任务的人有着不同的要求。
（三）人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。
类型：（一）选拔性测评：以选拔优秀员工为目的的测评（二）开发性测评；以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。
（三）诊断性测评；以了解现状或查找根源为目的的测评。
（四）考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程序为目的的测评原则：（一）客观测评与主观测评相结合；（二）定性测评与定量测评相结合；（三）静态测评与动态测评相结合；（四）素质测评与绩效测评相结合；（五）分项测评与综合测评相结合。
◆、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
形式：（一）一次量化与二次量化；一次量化是对素质测评对象进行的直接的定量刻画，具有明显的数量关系；二次量化先进行间接的定量刻画，再定量刻画的量化形式（二）类别量化与模糊量化；类别量化把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，再给每个类别赋予不同的数字。
模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程序分别赋值。
（三）顺序量化、等距量化与比例量化；顺序量化是根据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象一一赋予相应的顺序数值；等距量化是两个测评对象间赋值的差异相同；比例量化是两具测评对象间赋值对倍数关系；当（四）当量量化。
当量量化是先选择一个中介变量，把诸如不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。
体系：（一）素质测评体系的要素1、标准：指测评标准体系内在的规定性，表现在各种素质规范化特征或表征的描述与规定2、标度：对标准的外在形式划分，表现在素质行为特征的范围、强度、频率的规定3、标记：对应于不同标度的符号表示。
第二章招聘与配置电子书
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【学习目标】通过学习，掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法；能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
【知识要求】一、员工素质测评的基本原理(一)个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。
如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。
人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。
对于同样的工作，不同的人会有不同的效率。
同一班的学生，由同样的老师教授，学习相同的课程，而学习成绩却会有巨大的差异。
在外汇市场上面对同样的信息，不同的操盘手会做出不同的、决策，有的决定买人，有的决定卖出。
这是由他们的认识和倾向不同造成的，他们对风险有着不一样的规避意愿。
这里所讨论的既有先天素质的影响，也有经过训练的素质影响。
就算是先天素质和接受教育相同的个人，面对同样的任务时也会做出不同的反应，得出不同的结果。
综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
(二)工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
企业中不同层级的主管都属于管理人员，但他们也有着不同的工作任务，至少工作的重点不一样。
还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
前面说到的企业中不同层级的管理者有着不同的决策权力，他们的决策对企业发展的影响程度各不相同。
高层领导者的战略决策直接影响着企业下一步的走向，从而影响下面各层管理者的工作重心。
这样的权与责是由组织赋予的，由组织的结构决定。
第2章——招聘与配置
第二章招聘与配置第一节员工素质评测标准体系的构建●员工素质测评的基本原理：P721、个体差异原理：测评对象是人的素质。
不同的人做同样的工作有不同的效果和效率2、工作差异原理：不同的职位有差异性工作任务差异+工作权责差异3、人岗匹配原理：人适其事事宜其人工作要求与员工素质相匹配工作报酬与员工贡献相匹配员工与员工相匹配岗位与岗位相匹配●员工素质测评的类型：P741、选拔性测评：选拔优秀员工为目的§5点特点P74（强调测评的区分功能、测评标准刚性强、过程强调客观性、测试指标灵活、结果体现分数或等级）2、开发性测评：开发员工素质为目的§测评后对结果提出开发建议3、诊断性测评：了解现状查找根源为目的§3点特点（内容或者十分精细、或者全面广泛，结果不公开，有较强的系统性）4、考核性测评（又称鉴定性测评）：以鉴定或验证某种素质具备的程度为目的，经常穿插在选拔性测评中§2点特点（概括性，结果有较高的信度（测验结果的可靠性、稳定性）和效度（是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度）题外：信度与效度的关系：一个效度高的测评，一定有好的信度。
但有高信度的测评，不一定有好的效度。
●员工素质测评的主要原则：P74-751、客观与主观相结合：客观方法§主观评定2、定性与定量相结合：素质(质)§行为数量(量)3、静态与动态相结合：本身素质水平(通过问卷考试等形式来体现)§被测评者的发展过程(评价中心、面试来体现)4、素质与绩效相结合：德、能、识、体的素质§业绩实效，素质是条件，业绩是证明5、分项与综合相结合：素质分解独立再相加§整体系统进行测评●员工素质测评量化的主要形式：P76-79●素质测评标准体系：P79-84标准：指测评标准体系的内在规定，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
标度：对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
第二章招聘与配置
第二章招聘与配置●本次培训提纲员工招聘与配置招聘筹办招聘实施招聘活动的评估方法劳务外派与引进●理论测验分数比例〔16分〕1、草拟人员招聘与配置〔4〕2、招聘筹办〔3〕3、招聘实施〔3〕4、招聘信息与人员信息打点〔4〕5、劳务外派与引进〔2〕●操作测验分数比例〔共计21分〕1、草拟人员招聘与配置82、招聘筹办33、招聘实施34、招聘信息与人员信息打点55、劳务外派与引进2●招聘与配置工作要求〔一〕草拟招聘和人员配置制度技能要求：1、能够掌握招聘和人员配置的底子原那么和主要道理2、能够草拟单项制度草案相关常识1、有关就业、劳动力市场方面的法规2、人力资源招聘与配置的底子常识〔二〕招聘筹办技能要求1、能够在工作阐发过程中阐发岗位的各种信息2、能够阐发、审核各部分人员需求信息，提出招聘建议相关常识1、岗位信息阐发的底子方法2、招聘申请表审核常识〔三〕招聘实施技能要求1、按照任职条件，能够对应聘者进行初步筛选2、能够依据招聘方案，独立实施招聘日程确定、候选人联系、笔试、面试及其场合安插等招聘组织工作3、能够草拟录用提案4、能够独立打点劳动合同及相关协议的签订手续，成立人事档案5、能够按照国家法规，承办聘用特殊群体人员的相关手续相关常识1、履历筛选常识2、笔试、面试的筹办常识3、人员选拔常识4、签订劳动合同程序常识5、成立人事档案常识6、有关特殊群体就业和使用的法规常识〔四〕招聘信息与人员信息打点技能要求1、能够进行应聘者、招聘成本、招聘效果等方面的阐发，草拟招聘活动的总结陈述2、能够对新录用人员进行跟踪，并及时反响任职信息3、能够操作和使用人员打点信息系统并进行相关阐发相关常识1、绩效评价根底常识2、人员统计阐发常识〔五〕劳务外派与引进技能要求1、能够掌握劳务外派、引进程序2、能独立实施劳务外派、引进方案，打点各种手续〔包罗涉外手续〕相关常识1、劳务外派、引进的法规2、根底外语常识第一节员工的招聘与配置●招聘过程打点〔324〕1．招聘目标〔3〕弥补空缺岗位提高员工整体质量企业开展战略需要2．招聘的前提〔2〕人力资源规划工作描述与工作说明书3．招聘的过程〔4〕招募、选择、录用、评估等●确定招聘原那么〔4〕1．效率优先原那么：以尽可能低的招聘成本录用到同样本质的人员依靠证书进行筛选：证书与能力的关系操纵内部晋升制度：职业生涯设计2．双向选择原那么3．公平公正原那么：就业歧视男女平等问题、个性问题、个人长相问题春秋问题、阅历问题以及经验问题文凭问题、个人成见问题4．确保质量原那么人尽其才、用其所长优化配置员工能力●人员配置主要道理〔5〕1．要素有用道理：任何人员都有可用之长处，同时也要缔造条件让人员挖掘和阐扬本身的长处。
人力资源管理师第2章招聘与配置课件
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第二节 员工招聘活动的评估
二、数量与质量评估 1.数量评估 录用比=录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=录用数/计划数X100% 应聘比=应聘数/计划数X100% 2.质量评估 三、信度与效度评估
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第二节 员工招聘活动的评估
1.信度
测试结果的一致性或者可靠性
6
第一部分 能力要求与相关知识
相关知识： 劳务外派与引进的内容和形式 第二部分 应该掌握的关键知识点 一、员工招聘的渠道(X) 及其特点(Y) 二、初选的方法(X)及其特点(Y) 三、面试的基本步骤(X) 四、面试的技巧(X)
人力资源管理师第2章--招聘与配置
7
第二部分 应该掌握的关键知识点
五、心理测验的分类 六、情景模拟法(X)的分类 七、员工录用决策(X)策略的分类(Y) 八、招聘的评估方法(X) 九、劳动分工的内容和原则(Y) 十、劳动协作的内容、要求与形式(Y) 十一、员工配置的方法(X) 十二、5S活动的内涵 (X)
人员配置的原理、劳动分工与协作的 原则；
人力资源管理师第2章--招聘与配置
5
第一部分 能力要求与相关知识
工作地、工作时间组织及工作轮班的 组织形式和设计要求； 5S等现场管理方法 四、劳务外派与引进 能力要求： 能够办理劳务外派与引进的手续； 能够进行外派劳务管理； 能够进行引进劳务管理
人力资源管理师第2章--招聘与配置
包括：
稳定系数：同一种测试方法对一组应 聘者在两个不同时间进行测试时的结 果的一致性
等值系数：用两种对等的、内容相当 的测试方法，对同一应聘者进行测试 的结果一致性
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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招聘与配置培训教材(PPT47页)
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【学习目标】通过学习，明确员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，掌握员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法；能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
【知识要求】一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。
如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。
本节所要讨论的素质是与个体完成一定的任务相联系的素质。
具体说就是与工作任务相联系的素质。
人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。
对于同样的工作，不同的人会有不同的效率。
例如，在外汇市场上面对同样的信息，不同的操盘手会做出不同的决策，有的决定买入，有的决定卖出。
这是由他们的认识和倾向不同造成的，他们对风险有着不一样的规避意愿。
这里所讨论的既有先天的素质的影响，也有经过训练的素质影响。
就算是先天素质和接受教育相同的个人，面对同样的任务时也会做出不同的反应，得出不同的结果。
综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的。
这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
（二）工作差异原理员工测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性。
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
社会分工是驱动社会发展的一个重要因素。
正是由于社会分工合作的不断改进，人类的生产力在不断地提升，促进了整个人类社会和文明的发展。
亚当·斯密认为，制针工作通过劳动分工使制针的生产效率得到了成倍的提高，其中掐丝工和手机座工所做的事情肯定是不一样的。
还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
例如，企业中不同层级的管理者有着不同的决策权，他们的决策对企业发展的影响程度各不相同。
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第二章招聘与配置
十二、筛选简历的方法：1、分析简历结构；2、审查简历的客观内容；3、判断是否符合岗位技术和经验要求。
4、审查简历的逻辑性；5、对简历的整体印象。
十三、面试的基本程序：
(一）面试前的准备阶段
1.制定面试指南(1) 面试团队的组建(2) 面试准备(3) 面试提问分工和顺序(4) 面试评分技巧(5) 面试评分方法
2、准备面试问题(1) 确定岗位才能的构成和比重。
1) 分析该空缺岗位所需要的才能有哪些;2) 分析专业技能与综合能力各占多少比重;3) 分析综合能力包括哪些内容，各占多少比重;4) 用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出。
(2) 提出面试问题
3.评估方式确定
4.培训面试考
（二）面试开始阶段。
（三）正式面试阶段。
（四）结束面试阶段。
（五）面试评价阶段。
1.综合面试结果2.面试结果的反馈。
指将面试的评价通知给用人部门，经协商后，做出录用决策，并通知应聘者的过程。
3.面试结果的存档
十四、面试问题的设计技巧：1、开放式提问; 2、封闭式提问 3、清单式提问; 4、假设式提问; 5、重复式提问; 6、确认式提问 7、举例式提问。
十五、进行面试问题设计，请问如何设计？(P75)
(1)你为何要申请这项工作（了解应聘者的求职动机）?
(2)你认为这项工作的主要职责是什么？或者如果你负责这项工作，你将怎么办（了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度）?
(3)你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（了解应聘者的管理风格及行为倾向）。
(4)你的家庭对你来应聘的态度怎样（了解其家庭是否支持）?
(5)你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）?
(6)你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）?
十六、面试提问应关注的问题：(1)尽量避免提出引导性问题。
不要问带有提问者个人倾向的问题，例如以“你一定……”或“你没……”开头的问题。
不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合你而掩盖他真实的想法。
(2)有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。
(3)面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。
但我们可以通过对他的离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来加以综合判断。
如果应聘者属于高职低求、高薪低求，离职原因讲述不清，或频繁离职，则需引起注意。
在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的说法。
(4)所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。
并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。
(5)面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为.如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中可以看出对方是否诚实，是否具有自信心等情况。
十七、公文处理模拟法：公文筐测试也称公文处理，这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。
测试在模拟的情境中进行。
该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。
提供给应试者的公文有下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识，例如公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。
把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。
通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境（常常是模拟出一定的危急情况），完成各种公文的处理。
主考官通过观察其处理过程，对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力和信息敏感性等实际能力作出判断与评价。
操作过程中应该注意：文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组。
十八、员工录用决策的补偿式：补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。
如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。
值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。
十九、员工招聘活动的评估：
（一）、成本效益评估
1、招聘成本：分为招聘总成本与招聘单位成本。
1)招聘总成本：既是人力资源的获取成本，由两部分组成：a.直接成本(招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用)+b.间接成本(内部提升费用、工作流动费用)
2) 招聘单位成本：招聘成本/实际录用人数(之比)
2、成本效用评估
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
3、招聘收益-成本比=所有新员工为企业创造的总价值/招聘总成本
（二）、数量与质量评估：
录用人员评估主要从：录用比、招聘完成比、应聘比三方面进行。
录用比=录用人数/ 应聘人数x 100%
招聘完成比=录用人数/ 计划招聘人数x 100%
应聘比=应聘人数/ 计划招聘人数x 100%
如果录用比例越小，则说明录用者的素质可能越高;
当招聘完成比大于等于100%，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务;
应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。
（三）、信度与效度评估
1、信度评估：信度是指测试结果的可靠性或一致性。
通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
(1)稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。
(2)等值系数：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致性。
(3)内在一致性系数：是指把同一(组)应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。
这可用各部分结果之间的相关系数来判别。
2、效度评估：有效性或精确性的评估，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
效度主要有三种：
(1)预测效度：测试用来预测将来行为的有效性
(2)内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的效度
(3)同侧效度：是指对现有员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。
二十、员工配置的基本方法：1、以人为标准进行配置从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。
2、以岗位为标准进行配置从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。
3、以双向选择为标准进行配置，岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。
二十一、工作时间组织内容：主要任务是建立工作班制、组织好工作轮班，以及合理安排公时制度。
企业里工作班制有单班制和多班制。
二十二、工作轮班组织注意事项：1．工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。
2．要平衡各个轮班人员的配备。
3．建立和健全交接班制度。
4．适当组织各班Ii交Xi班。
5．工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。