质量管理-6西格玛与服务
6西格玛质量管理体系
6西格玛质量管理体系一、引言本文档旨在介绍6西格玛质量管理体系的相关内容。
在当前竞争激烈的市场环境下，企业必须不断提高产品和服务的质量，以满足客户需求，提升企业竞争力。
6西格玛质量管理体系是一种基于数据和统计方法的质量管理方法，可以帮助企业实现质量的持续改进和优化。
二、背景1、6西格玛质量管理体系的定义6西格玛质量管理体系是一种以数据为基础的质量管理体系，通过系统地分析和改进各个环节，实现质量管理的持续改进和优化。
它以减少产品和服务的变异性为目标，提高质量水平，降低成本，提升客户满意度，增强企业竞争力。
三、6西格玛质量管理体系的原则1、客户导向客户是企业的衡量标准，应该以满足客户需求为中心，在整个6西格玛质量管理体系中，客户的需求应该是最重要的考量因素。
2、数据驱动6西格玛质量管理体系的核心是数据，只有基于准确的数据分析才能够找到问题的根源，提出正确的改进方案。
3、过程管理6西格玛质量管理体系注重对过程的管理和优化，通过明确的流程和指导文件，确保每个环节的工作都能达到预期的质量要求。
4、持续改进6西格玛质量管理体系是一个不断改进的过程，通过持续的监控和改进，实现质量的持续改进和优化。
四、6西格玛质量管理体系的要素1、技术要素技术要素包括各种质量工具和方法，如流程图、直方图、散点图、回归分析等，用于帮助分析问题、找出问题的根源、制定改进方案。
2、组织要素组织要素包括领导力、团队合作、培训和教育等，它们是6西格玛质量管理体系成功实施的关键。
3、测量与分析要素测量与分析要素包括设置关键绩效指标、采集和分析数据，用于评估过程的性能和质量。
4、改进要素改进要素包括制定改进方案、实施改进措施和评估改进效果，通过不断的改进来提高过程的质量水平。
5、控制要素控制要素包括制定控制计划、监控过程和结果，以确保质量的稳定性和持续改进。
五、实施6西格玛质量管理体系的步骤1、确定目标首先要明确质量目标和改进的重点，确定要解决的问题和改进的范围。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛理念
六西格玛理念
六西格玛指的是一种质量管理工具，其理念是通过优化流程和减少变
异性来实现质量的卓越。
具体来说，它是一种质量管理方法，旨在通过精
细的数据分析和过程改进来消除缺陷和错误，从而提高产品和服务的质量。
六西格玛理念主要包括以下几点：
1.客户导向：将客户需求放在首位，确保产品和服务能够满足客户的
要求和期望。
2.数据驱动：通过精细的数据分析，找出问题的根源，优化流程和性能，实现卓越的质量表现。
3.过程优化：通过精细的过程评估和改进，消除错误和变异性，提高
效率和效益。
4.团队参与：六西格玛认为质量管理需要全员参与，需要团队的协作
和努力。
5.持续改进：质量管理是一项持续地工作，需要不断发现问题，优化
流程，保持领先优势。
6.领导支持：质量管理需要上层领导的明确支持和承诺，确保项目的
成功和推广。
六西格玛理念的目标是通过优化过程和减少变异性来实现零缺陷和持
续的改进，使企业能够更好地服务客户，提高竞争力和市场份额。
六西格玛管理与全面质量管理（TQM）的比较
六西格玛管理与全⾯质量管理（TQM）的⽐较六西格玛管理与全⾯质量管理（TQM）的⽐较1、全⾯质量管理的概念全⾯质量管理是⼀种以组织全员参与为基础的质量管理形式。
作为质量管理历程中最为辉煌的⼀个阶段，全⾯质量管理在20世纪后为⼈类⽂明做出了卓越贡献，有⼒地推动了⼯业化向后⼯业化的过渡。
全⾯质量管理起源于美国，后来在其他⼀些⼯业发达国家开始推⾏，并且在实践运⽤中各有所长。
特别是⽇本，在20世纪60年代以后推⾏全⾯质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩⽬。
1961年，费根鲍姆中⾸先提出了全⾯质量管理的概念:“全⾯质量管理指的是，为了能够在最经济的⽔平上，并在充分满⾜⽤户要求的条件下进⾏市场研究、设计、⽣产和服务，⽽把企业内各部门研制质量、维持质量和提⾼质量的活动构成为⼀体，形成为⼀种有效的管理体系。
”费⽒的这个定义强调了以下三个⽅⾯:①⾸先，这⾥的“全⾯”⼀词⾸先是相对于统计质量控制中的“统计”⽽⾔也就是说要⽣产出满⾜顾客要求的产品，提供顾客满意的服务，单靠统计⽅法控制⽣产过程是很不够的，必须综合运⽤各种管理⽅法和⼿段，充分发挥组织中的每⼀个成员的作⽤，从⽽更全⾯地去解决质量问题。
②其次，“全⾯”还相对于制造过程⽽⾔产品质量有个产⽣、形成和实现的过程，这⼀过程包括市场研究、研制、设计、制定标准、制定⼯艺、采购、配备设备与⼯装、加⼯制造、⼯序控制、检验、销售、售后服务等多个环节，它们相互制约、共同作⽤的结果决定了最终的质量⽔准，因⽽仅仅局限于只对制造过程实⾏控制是远远不够的。
③再次，质量应当是“最经济的⽔平”与“充分满⾜顾客要求”的完美统⼀离开经济效益和质量成本去谈质量是没有实际意义的。
费⽒的全⾯质量管理观点在世界范围内得到了⼴泛的接受。
但各个国家在实践中都结合⾃⼰的实际进⾏了创新。
特别是20世纪80年代后期以来，全⾯质量管理得到了进⼀步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC( Total Quality Control)演化成为TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出⼀般意义上的质量管理的领域，⽽成为⼀种综合的、全⾯的经营管理⽅式和理念。
全面质量管理与六西格玛管理有什么区别
全面质量管理与六西格玛管理有什么区别
全面质显管理与六西格玛管理在多个方面存在不同:
1.产生背景:全面质显管理比六西格玛管理出现稍早。
其核心概念是通过客户满意度获得长期成功。
六西格玛管理则是在全面质星管理之后出现的，它是在对全面质星管理进行完善和发展的基础上形成的。
2.关注焦点:全面质量管理关注的是客户满意度和长期成功，而六西格玛管理则更注重客户满意度和流程改进。
3.实施方法:全面质量管理采用多种质量管理的方法和工具，强调全过程的监控和管理。
六西格玛管理则注重采用数据和统计的方法，对流程进行分析和改进，以达到六西格玛的水平。
4.目标:全面质量管理的目标是提高产品质量和客户满意度。
同时提升企业的品牌形象和市场竞争力。
而六西格玛管理的目标是提高企业的流程能力，降低缺陷率，实现卓越运营。
5.实施难度:全面质量管理对企业的要求较高，需要全员参与和全过程的监控，实施难度较大。
而六西格玛管理则更加注重数据和统计的方法。
实施相对简单，但需要较高的技术支持和资源投入。
总之，全面质量管理和六西格玛管理在多个方面存在不同，需要根据企业的实际情况选择适合的管理方法。
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6西格玛管理法
6西格玛管理法一、引言6西格玛管理法是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学，它通过减少过程变异并优化流程来实现产品和服务的零缺陷。
6西格玛管理法不仅关注产品和服务的质量，还强调对业务流程的优化和改进。
通过消除浪费、降低成本、提高生产效率和质量，6西格玛帮助组织实现卓越的经营绩效。
二、6西格玛的核心理念6西格玛的核心理念包括以下几个方面：1.关注客户需求：6西格玛将客户置于组织的核心位置，关注客户的需求和期望，并将其转化为产品和服务的质量要求。
2.追求卓越品质：6西格玛的目标是实现产品和服务的高质量，追求零缺陷，并确保每个过程都尽可能接近完美。
3.流程改进：6西格玛强调对业务流程进行持续改进，消除浪费，降低成本，并提高流程效率和可靠性。
4.数据分析与事实驱动：6西格玛注重使用数据和统计分析工具来指导决策，确保改进是基于实际数据的分析。
5.团队合作与创新：6西格玛鼓励跨部门团队合作和跨职能协作，推动组织创新和改进。
三、6西格玛的实施步骤实施6西格玛管理法通常包括以下几个步骤：1.定义：明确组织的目标和战略，确定关键业务过程和客户。
收集客户需求和反馈，设定改进项目和目标。
2.测量：通过收集数据和信息，对关键过程进行量化分析，识别问题并提出改进建议。
使用统计工具进行数据分析和建模。
3.分析：对数据进行分析，找出问题的根本原因，并确定影响质量的关键因素。
利用统计方法和其他分析工具来理解流程变异和性能。
4.改进：基于分析结果，制定改进措施和解决方案。
通过改进过程控制、优化设计、简化操作等方式减少变异和浪费。
5.控制：实施控制计划，确保改进的可持续性。
通过监控关键过程指标和设置控制限来维持过程的稳定性和可靠性。
6.推广与部署：在整个组织内推广6西格玛理念和方法，将其融入组织的文化和管理体系中。
培养员工的能力和意识，鼓励他们积极参与改进活动。
7.持续改进：定期评估改进项目的成果，并制定新的改进计划。
通过不断优化流程和提高质量，实现组织的长期成功。
六西格玛质量管理体系
六西格玛质量管理体系六西格玛（Six Sigma）是一种全面的质量管理体系，以精益的方法、数据驱动的分析和持续改进为基础，旨在减少变异、提高质量水平并实现业务的全面优化。
本文将针对六西格玛质量管理体系展开详细论述，从定义、原理、方法以及实施步骤等方面进行阐述。
一、定义六西格玛质量管理体系是一种以减少缺陷和变异为目标，通过使用统计方法和项目管理的原则来改进业务过程的管理方法。
它将关注点放在了减少质量问题、提高产品和服务质量以及降低成本上。
这一管理体系的核心目标是将过程的极限变异控制在六个标准差之内，以确保质量的稳定和一致性。
二、原理六西格玛质量管理体系遵循了一系列原理和理念，包括：1. 以客户为中心：六西格玛强调将客户需求作为一切工作的核心，并通过不断改进来满足客户的期望和需求。
2. 数据驱动决策：六西格玛依赖于数据来支持和指导管理决策，通过统计方法和数据分析来解决问题，提高过程和产品的性能。
3. 过程优化：六西格玛将业务过程视为关键要素，通过流程分析和改进来提高效率和质量，并降低变异性。
4. 团队协作：六西格玛倡导团队合作和协作，通过多学科和跨职能的团队合作来实现改进目标。
三、方法六西格玛质量管理体系采用了一系列方法和工具来实现质量的改进和持续优化，其中主要包括：1. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛最常用的实施方法，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个步骤。
通过这一循环过程，团队可以识别问题、收集数据、分析原因并实施改进措施，最终达到质量改进的目标。
2. 流程映射：流程映射是用于显示和分析业务流程的工具，它通过绘制流程图和标识关键环节，有助于识别瑕疵和问题以及改进的机会。
3. 统计分析：统计分析是六西格玛中常用的工具之一，通过收集和分析数据，应用统计技术来了解过程的性能和变异性，并找到优化的机会。
4. 设计实验：通过设计实验来测试和验证假设，确定最佳的工艺参数和条件，以实现过程的优化和稳定。
质量管理 六西格玛管理
法测量公司的业绩。
We don’t know until we measure
We don’t measure what we don’t value
We don’t value what wedon’t measure
3. 在“测量什么”上，六西格玛管理提供了广泛的业绩测
量“视角”。 问题：针对产品特性或实现过程的测量往往比较明确， 但对其他业绩的测量则比较含糊 解决：六西格玛管理是基于对组织业绩测量的管理，它
量的六西格玛项目基本职能就是应 Nhomakorabea六西格玛方法解决问题
具备解决复杂问题的能力 通常成为一名黑带需要 4～5 个月内接受累计 20
多天的专业培训
4．绿带 绿带（green belt）是企业内部推行六西格玛管理众多底线收益项
目的负责人，为兼职人员，通常为企业各基层部门的骨干或负责
人。 其主要的职责是：
免任何缺陷。
让顾客满意的基础是要掌握什么是顾客的期望和需求。
用六西格玛语言来阐述，顾客的需求和期望称为关键 质量特性（critical to quality，CTQ），可以用西 格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业 绩
2．劣质成本
3．FTY（首次产出率）和 RTY（滚动产出率）
FTY（first time yield，首次产出率）是指过程输出 一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说 的一次提交合格率。 RTY（rolled throughput yield，滚动产出率）是构
成过程的每个子过程的 FTY 的乘积。
表示由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。
隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的
COPQ 可高达销售额的 15%～20%。 根据美国 20世纪 90 年代初所作的调查，一般企业的 平均利润水平仅占销售额的 1%～4%。 结果？
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Six Sigma 与服务质量管理
倡导者 通常由行政总裁、总裁、副总裁组成（兼职） 。指 Champion 定 1 名副总裁全职负责 6sigma 推行。职责为：调 动资源，支持和确认 6sigma 全面推行，决定“该 做什么？”确保按时、按质完成既定的财务目标， 管理、领导 MBB 和 BB。 黑带师 与 champion 一道协调 6sigma 项目的选择和培训。 MBB 职责为：培训 BB 和 GB，理顺人员，组织和协调项 目、会议、培训、收集和整理信息。执行“该做什 么？”的工作。 黑带 为企业中全面推行 6sigma 的中坚力量。负责具体 BB 执行和推广 6sigma。同时肩负培训 GB 的任务。 绿带 为公司内部推行 sigma 项目或课题的责任人。侧重 GB 于 6sigma 在每日工作中的应用。
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2Sigma 3Sigma 4Sigma 5Sigma 6Sigma COPQ 和 SIGMA 水准
Six Sigma 与服务质量管理 三.基础组织： SIX SIGMA的显著特征是产生一个基础组织来确保改 善活动开展所必要的资源。 up 发起人（1名） Champions 专 职 Master Black Belt Black Belt Green Belt Member 黑带师MBB（1名） 黑带BB（10名） 绿带GB 成员层 down
Six Sigma 与服务质量管理
1.建立Six Sigma领导小组 2.识别重要的业务内容 3.指定每一项重要业务内容的责任人 4.指定责任人和领导小组去识别对业务有影响的重要课题 5.设定挑战的Six Sigma 目标 6.将Six Sigma 成果纳入奖励体系 7.利用财务部门来验证全部Six Sigma 的ROI 8.持续评价Six Sigma 的执行及开展过程,在必要时采取变更
Six Sigma 与服务质量管理 Six Sigma管理的显著特征——值得借鉴： 1 质量管理组织（包括专职和责任人团队） 2 简单高效的改善模式DMAIC 3 实用的统计技术和有效的质量分析工具 4 突破性的思维和挑战性目标 5 量化并测量PDCA的质量改进过程 6 “点面结合”，“集中优势兵力打歼灭战” 7 培训—重点是精干人员的统计技术掌握和工具应用 8 大幅度降低不良率和运营成本 9 好操作
监控工程结果 直方图和Paleto图
Problem Solving with SQC
Six Sigma 与服务质量管理 例：售后服务满意度调查8月月报。（分析）
备件 不满 项目 时间 质量 业务 水平 维修站 服务 规范 电话 联系 送修 电话中心 服务规 电话 范 联系 政策 经销商 问题 问题 其它
缺陷等管理思想是一致的。 体现了“集中优势兵力打歼灭战”的毛泽东 军事思想。
Six Sigma 与服务质量管理
过程的概念
过程： 过程：将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动 过程 输入 输出 资源和活动 戴明环： 戴明环：PDCA持续质量改进循环 plan action check do
Six Sigma 与服务质量管理
Six Sigma 与服务质量管理
识别和决定问题顺序 Brainstorming 和Paleto
选择和定义问题 Paleto图
识别工程 工程流程图
决定数据收集方法 数据收集
分析原因结构 XY矩阵图和鱼骨刺图
讨论可疑的问题原因 Brainstorming和鱼骨刺图
数据分析 直方图、管理图、DOE
执行改善措施 制造和工程决定
Six Sigma 与服务质量管理
谢 谢 大 家
4.9%
0.7%
0.4%
gma 与服务质量管理 客户不满分析Paleto图
25 20 15 10 5 0
维 修 站 服 务 规 范 备 件 时 间 政 维 策 修 问 站 题 业 务 水 平 备 件 质 维 修 量 站 电 经 话 销 商 问 题 CA LL CE 其 NT 它 Ca ER ll 电 Ce 话 nt er 规 范
Six Sigma 与服务质量管理
SIX SIGMA的核心思想： 的核心思想： 的核心思想 h 追求零缺陷 h 关注的是过程（控制的的内涵不时在于控制本身， 而是通过有效地控制变量得到改进，不断趋于完美）
克劳兹比：质量管理大师，著有《零缺陷》《质量不 克劳兹比 花钱》等，提出了质量改进的十四点措施，包括质量 改进团队、制定零缺陷计划、确定目标和在组织中使 用质量委员会等思想。
闭环发问
怎样进行过程中间环节的阶段性监督、验证和评价？ 每次评价结果是否达到预期？ 分析和统计的方法是否科学客观？ 值得思考的方面是什么？
Six Sigma 与服务质量管理 过程控制模型（示例） 过程控制模型（示例） 设计评审
设计规范
设计输入
阶 段 输 入
设计过程
设计输出
阶 段 输 出
产品
设计验证 设计确认
Six Sigma 与服务质量管理 Six Sigma不是什么新技术，不是眼花缭乱的 统计或高科技。 Six Sigma只使用少数被证明
的方法并且教育少数公司内的技术骨干，这些 技术骨干可以熟练引用这些技术并且应用于简 单的改善模式，被称为DMAIC。
Six Sigma的思想和方法与ISO9000、SPC、零
Six Sigma 与服务质量管理 四.DMAIC改善模式：
D Define M Measure A Analysis I Improve C Control 定义改善活动的目标 定义 测量现在的系统 测量 分析系统以找到方法来消除现在水准和 分析 目标水准之间的差 改善系统 改善 管理新的系统 管理
Six Sigma 与服务质量管理
重新定义品质：通过生产性的努力增加其附加价值。 潜在的品质是最大 限度增加每一单位 投入的附加价值。 潜在品质 实际品质是每一 单位投入的现有 附加价值。 实际品质 浪费
Six Sigma着眼于识别和消除不能向顾客提供价值的成本， 浪费的成本。
Six Sigma 与服务质量管理 二.为什么开展Six Sigma？ 1 Motorola的回答：生存——企业竞争 2 产品质量水平：趋进零缺陷 3 识别和消除不能向顾客提供价值的成本，浪费的成本。 帮助组织更好、更快、以更低成本生产产品和提供优 质服务来改善品质。
过程控制的重要性
——ISO/TC176制定的所有国际标准都是 建立在“所有工作都是过程来完成的” 这样一种认识基础上的。
——“过程受控”、“过程控制的出发 点是预防不合格”是ISO9000最为核心的 思想
Six Sigma 与服务质量管理 出现的质量问题以前是否出现过？ 如果出现过，是怎样解决的？ 为什么还会出现？ 到底存在哪些问题？ 通过什么样的方式、由谁来解决？
Six Sigma 与服务质量管理
Six Sigma 介绍和客 服质量管理研讨
质量监控处
Six Sigma 与服务质量管理 什么是Six Sigma？ 一.什么是 什么是 ？ 狭义定义： 狭义定义：一百万个机会有3.4个缺陷或99.9997% 的合格率；解决问题的成本为5%以下。 1 Sigma 690,000 defects per million 2 Sigma 308,000 defects per million 3 Sigma 66,810 defects per million 4 Sigma 6,210 defects per million 5 Sigma 233 defects per million 6 Sigma 3.4 defects per million 广义定义： 广义定义：Six Sigma是严格的、集中的和高效的验证 品质实行的规则和技术。是一种工作方式。
样本数 15.415
5
8.5
21.415 3.416
0.5
0.25
0.666 11.499 1.833
1.5
占全部 样本百 1.52% 0.49% 0.84% 2.12% 0.34% 0.05% 0.02% 0.07% 1.14% 0.18% 0.15% 分比 占不满 样本百 22.0% 分比
7.1% 12.1% 30.6%
120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
频次 百分比累加
Six Sigma 与服务质量管理 因果图(鱼骨刺图)
人 机
men
machine
第三层 第二层 备件响 应时间
材料 matiarel
方法
环境
method
enviroment
Six Sigma 与服务质量管理 备件命中率： 备件命中率：1 与其他企业建立合作，资源共享 2 重新评估“非通用备件”的合理库存 3 与研发部制定备件通用性及替代品 的方案及清单等。时间一个月。 内部运作周期： 内部运作周期：1 完善MIS管理系统 2 简化环节并重新梳理流程 运输周期： 运输周期：1 在中心城市设立备件分中心 2 同信誉好、效率高的XX运输公司合作 3 制定可靠的应急方案