企业项目管理方法的利与弊
企业项目管理方法的利与弊
——浅谈TCL和克诺尔的成本管理法项目管理是一个管理学分支的学科，对于电控学院的我来说，初次涉及这一科目时还是很迷茫的。但是经过老师上课的讲解以及课后查阅资料，我在项目管理这一门学科上收获颇多。
或许你会问，什么是项目管理呢？简单来说，项目管理是项目的管理者，在有限资源限定条件下，运用专门的知识、技能、工具和方法，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的方法也有很多种，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。现如今，越来越多的企业引入了项目管理，一些跨国企业也把项目管理作为自己主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。可以毫不夸张的说，企业的成功在于有效地推行项目管理。但是企业运用不同的项目管理方法都会产生一定的优缺点，下面就请允许不专业的我浅谈一下就当今企业的项目管理实践，各种项目管理方法带给企业的利与弊。
众所周知，TCL是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，它被人们亲切的称为全球化浪潮中新兴的中国力量。同时，TCL也在项目管理中也有着卓越的表现。尤其在项目管理过程中运用的成本管理方法，令很多大家也为之称赞！我们大家都知道，一个产品的成本大致分为设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分。但是，很多企业在成本控制方面往往只关注了制造成本、销售成本等方面的控制，而TCL不仅着重关注了制造成本，还控制住了研发成本，这正是它的成功所在。我们在市场上很容易看到这样一种现象，即已经设计出来的新产品要花费很长的时间才被允许批量投入市场。原因正是因为设计出来的产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。而为了减少错误而重新设计产品的时间便使产品较晚的打入市场，在此期间其他公司的产品抢占先机，进而晚入市场的公司便勿失良机，损失的一大笔销售额更是让人追悔莫及。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，减少设计交付生产前需要被修改的次数，可大大减少研发成本。TCL正是利用这一点，减少了研发成本后进而降低产品总成本，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。另一方面，在TCL产品的制造过程中，企业也进行了成本控制。在不牺牲功能的前提下，设计者们去掉了产品的部分部件，并采用了价格较低却能执行同样功能的零件，使制造成品大大降低。研发成本和制造成本的“双管齐下”使TCL获得巨大收益。
我个人认为，TCL企业的成本管理方法是很明智的一种项目管理方法。企业销售出去的产品与成本的差价正是企业的盈利所在。TCL公司将研发成本、制造成本等极力降低，成功的达到了降低项目成本，提高经济效益的成果。但是另一方面，我也会对TCL企业的产品有所担忧：企业研发出来的产品尽量少次甚至一次性达到设计要求，质量真的可以保证吗？的确，快速达到设计要求、快速进入市场确实可以降低成本，但是这样会不会错过了很多来不及发现的瑕疵？匆匆的投入生产会不会带来别的损失呢？再拿替换部分零部件来说，它们虽然与较贵一些的部件功能相同，但是它们的质量、使用年限又如何呢？如果我担忧的这些事
情都发生了，那么我想这对TCL也是一个不小的冲击。当消费者对产品的售后一次次失望后，便很难对企业产生信赖。客源减少了企业也很难继续走下去。所以我认为，TCL的通过控制研发成本和制造成本的经济管理方法有可取之处，但是，需要企业有节制的实施，过分苛刻降低成本很可能带来物极必反的结果。
说到这，我不禁想起了德国的克诺尔公司。克诺尔股份有限公司是世界铁路机车车辆和商用车辆制动系统的主要生产家之一，它拥有目前世界上最先进的高速铁路制动技术，是各国高速铁路制动系统的主要供货商。在项目的成本控制上，该公司也有着令人刮目相看的成本控制系统。说到这就不得不提该公司实行的按照直线职能划分的职能部门和矩阵式结构的项目管理并存的管理体系。简单来说，就是将管理体系具体化，将项目分为多个小项目，每个小项目由一名项目经理全权负责项目的所有方面。因此，在项目初期，会有特定的部门利用专业的系统工具计算项目的成本预算和形成价甚至细微到设计方案中涉及到的零配件价格。紧接着开发部门计算出制造产品需要的费用以及售后服务所需要的财务费用。最后，更为严格的是，在与他方的合同签订中，每一次变化都会进行相关的成本影响分析，确保没有成本核算中的遗漏项，做到万无一失。与此同时，项目经理也时刻起着监督作用，他们会随时检查成本的波动并定期举行会议，这样就避免了只有在项目结束后才能知道项目盈亏状况的被动局面。另一方面，该公司产品的质量也大可放心，他们所有的设计都必须经过苛刻的试验和验证才能投入生产，所有的产品必也都必须经过严格检验才能提供用户使用，保证客户在合同中的明示的和潜在的质量要求均达到落实。在交货后，质量经理还会在在售后服务部门的配合下，收集和整理从用户反馈回来的产品使用信息和故障报告，分析故障的分布和产生的原因，向有关部门提出改进措施并检查公司的质量体系运行是否正常。或许你会担心，这么复杂而严格的要求会不会让项目的成本提高呢？恰恰相反，据有关资料显示，克诺尔公司的研发费用只占到了最后销售额的百分之五点一。同样是采取了项目管理的经济管理方法，同样是对项目进行成本控制，TCL最终达到了降低成本的效果，而克诺尔公司则既降低了成品，又保证了质量，还获得了各个国家对其企业的信赖与肯定。当然，我们也不能去单一的否定TCL，单一的肯定诺克尔，相信他们在项目管理上还会存在着这样那样的优缺点，作为一个明智的企业，更多的应该是会从其他企业上取长补短，让自己的企业更加优秀！
假设把企业比作一个乐队，那么项目管理的方法就好比是一个乐队指挥的角色。作为乐队的指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。而乐队的总谱就相当于项目管理方法中的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。TCL也好，诺克尔也罢，他们拥有着各自的乐队，尽管乐队可能还存在着这样那样的小瑕疵，但我坚信，总有一天，他们会奏出完美的乐章！
参考文献：
1.成功的项目管理作者：蔚林巍
2.公司项目管理研究——以德国克诺尔公司为例
3.项目管理理论与实务作者：潘文安翟焱
4.项目管理案例分析实践报告
5.机械工业作者：孙新波管理
6.软件项目管理流程分析与设计作者：罗铁青王莹
7.工程造价确定与控制作者：徐大图
8．项目成本管理主编：孙慧
项目管理办法
公司项目管理办法 一、目的 为加强公司项目管理，强化责任落实，规范管理流程，确保项目工作有序开展，特制定本管理办法。 二、适用范围 1.本办法适用于与公司项目相关的管理活动。 2.本办法中项目主要含：工程建设类项目、科研开发类项目、品牌建设类项目、信息化建设类项目、其它项目。 三、定义 1.项目：公司为满足生产经营和发展需要而进行的工程建设、科研开发、品牌建设、信息化建设等专项活动， 2.项目管理：公司为确保项目顺利实施，从项目的投资决策开始到项目结束全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价。 3.项目建设：指项目的调研选择、论证、启动、实施、控制、验收、评价等过程。 4.项目申报：指对符合国家产业政策、扶持优惠政策等的项目，按照项目申报条件，编制项目申报资料向项目主管部门申报，以获取资金支持、政策优惠扶持和相关认证。 四、职责划分 1.各职能部门根据部门职能划分负责所对应项目的建
设和实施，负责配合工程设备部进行项目的申报。 2.工程设备部负责牵头组织项目的申报，负责与项目主管部门沟通协调。 3.根据项目工作开展需要可成立专项项目领导小组，负责项目的全流程工作。 五、项目分类及责任划分序号 项目项目建设主责部门备注 1 工程建设类项目工程设备部2 科研开发类项目技术中心3 品牌建设类项目企业管理部、质量管理部4 信息化建设类项目信息部5其它项目相应职能部门六、项目建设流程 1.项目调研选择 根据公司生产经营和发展，结合国家产业政策、市场及客户需求等，提出项目建设需要，并对项目实施的条件和环境进行调研，形成书面调研报告报公司领导审批。 2.项目论证根据调研结果进行项目可行性分析，包括项目实施的背景、条件、资源及产生的经济和社会效益，形成书面的可行性分析报告，报公司领导审批。若需向项目审核政府部门报 项目调研选择项目论证项目实施 项目启动项目控制 项目验收项目评价
建设单位工程项目管理办法
单位工程项目管理办法工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下：第一部分：岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。第二部分：对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的管理费（具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。 二、对分包单位的管理
工程项目管理系统实施方案设计
工程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成，所有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、项目人员的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单 明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单，是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制 按照项目对进度的总体要求，确定项目工作清单中各任务的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率，及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险，分析发生的可能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求，确定出项目工作清单中各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
企业科研项目管理办法
企业科研项目管理办法 一、总则 为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。 二、科研项目管理 （一）目的： 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。 （三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及相
关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。 （四）科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时掌握项目的进展情况。年末，对研究开发项目进行总结，并对各部门
工程建设项目管理制度
工程建设项目管理制度 第一章总则 第一条根据工程建设项目管理有关法律法规及规和集团公司有关规章制度，为进一步促进工程建设项目管理的科学化、专业化和规化，提高工程建设项目管理水平，确保工程质量，合理控制投资，并结合集团公司的实际，制定本制度。 第二条集团公司投资工程建设项目包括集团公司、子公司投资的所有新建、改建、扩建、修缮、装修项目，含受政府或其他单位委托代建的投资项目。按经营活动分为公益性项目和实业拓展项目、国有资产维修装修项目。公益性项目主要包括：道路、管网、路灯、绿化及水电气等基础设施、保障性住房、环保、文卫和其他公益性固定资产投资项目；实业拓展项目主要包括：房地产、旅游、农业、能源等综合性开发项目、土地整理项目等;国有资产维修装修项目。 第三条实行分管领导牵头负责制，相关部门、子公司具体承担项目建设的实施与过程管理，保证项目建设质量、工期、安全、投资目标的实现。 第四条集团公司对工程项目建设的核心环节和重要事项进行有效管控，促使工程项目建设和管理高效运行、规操作。主要涉及工程建设项目投资决策、立项审批、案审定、招投标（含公开、比选、邀请、竞争性谈判）、成本控制（含
设计变更、施工过程增加、减少投资技术经济签证、主要材料设备确价、审计结算）、资金管理、审计监督、考核评估和保障服务等工作。 第五条工程建设项目管理责任分工。 （一）集团公司计划发展部负责建设项目管理规章、制度、流程的制定，建立健全工程管理体系并监督执行；制定集团公司工程类项目年度投资和建设计划；组织工程项目规划案设计及审批、实施（融建）案编制、立项、建设红线、地勘、施工图设计、施工图审查、清单（控制价）编制、财政评审等前期工作，组织招投标工作（含公开招标、比选、邀请招标、竞争性谈判），组织协调解决工程招投标投诉、纠纷；负责集团公司工程项目信息系统建立、管理和维护；收集、汇总建设项目有关信息，完整、及时、准确向集团公司领导及上级部门上报各类动态信息；联系协调规划、国土、建设、发改等部门，参与工程建设项目管理的其他相关工作。 （二）房产公司负责组织对工程建设项目建设情况（进度、质量、安全、成本控制、合同履行、组织管理等）进行督查和考评；有效控制建设成本工作（重点涉及施工过程设计变更、增加、减少投资技术经济签证现场定性定量等情况按程序核定和组织相关部门对主要材料设备市场价调查及 按程序确价、组织竣工结算初审等），负责组织工程项目款项拨付审核，参与工程建设项目管理的其他相关工作。 （三）项目建设责任部门及子公司负责办理工程项目土地手续、选址意见书、用地规划可、用地批准书、工程规划
工程项目管理实施方案
工程项目管理实施 方案 1
工程项目管理实施方案 【篇一：项目管理实施方案】 退城进园工程项目项目管理实施方案 目录 第一部分项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势三、项目管理内容四、项目组织管理体系五、项目管理服务工作程序 第二部分项目管理措施与制度 一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、材料、设备管理六、项目沟通管理七、竣工移交管理项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其它合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项当前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
第一部分项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 经过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工
企业项目管理方法的利与弊
企业项目管理方法的利与弊 ——浅谈TCL和克诺尔的成本管理法项目管理是一个管理学分支的学科，对于电控学院的我来说，初次涉及这一科目时还是很迷茫的。但是经过老师上课的讲解以及课后查阅资料，我在项目管理这一门学科上收获颇多。 或许你会问，什么是项目管理呢？简单来说，项目管理是项目的管理者，在有限资源限定条件下，运用专门的知识、技能、工具和方法，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的方法也有很多种，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。现如今，越来越多的企业引入了项目管理，一些跨国企业也把项目管理作为自己主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。可以毫不夸张的说，企业的成功在于有效地推行项目管理。但是企业运用不同的项目管理方法都会产生一定的优缺点，下面就请允许不专业的我浅谈一下就当今企业的项目管理实践，各种项目管理方法带给企业的利与弊。 众所周知，TCL是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，它被人们亲切的称为全球化浪潮中新兴的中国力量。同时，TCL也在项目管理中也有着卓越的表现。尤其在项目管理过程中运用的成本管理方法，令很多大家也为之称赞！我们大家都知道，一个产品的成本大致分为设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分。但是，很多企业在成本控制方面往往只关注了制造成本、销售成本等方面的控制，而TCL不仅着重关注了制造成本，还控制住了研发成本，这正是它的成功所在。我们在市场上很容易看到这样一种现象，即已经设计出来的新产品要花费很长的时间才被允许批量投入市场。原因正是因为设计出来的产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。而为了减少错误而重新设计产品的时间便使产品较晚的打入市场，在此期间其他公司的产品抢占先机，进而晚入市场的公司便勿失良机，损失的一大笔销售额更是让人追悔莫及。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，减少设计交付生产前需要被修改的次数，可大大减少研发成本。TCL正是利用这一点，减少了研发成本后进而降低产品总成本，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。另一方面，在TCL产品的制造过程中，企业也进行了成本控制。在不牺牲功能的前提下，设计者们去掉了产品的部分部件，并采用了价格较低却能执行同样功能的零件，使制造成品大大降低。研发成本和制造成本的“双管齐下”使TCL获得巨大收益。 我个人认为，TCL企业的成本管理方法是很明智的一种项目管理方法。企业销售出去的产品与成本的差价正是企业的盈利所在。TCL公司将研发成本、制造成本等极力降低，成功的达到了降低项目成本，提高经济效益的成果。但是另一方面，我也会对TCL企业的产品有所担忧：企业研发出来的产品尽量少次甚至一次性达到设计要求，质量真的可以保证吗？的确，快速达到设计要求、快速进入市场确实可以降低成本，但是这样会不会错过了很多来不及发现的瑕疵？匆匆的投入生产会不会带来别的损失呢？再拿替换部分零部件来说，它们虽然与较贵一些的部件功能相同，但是它们的质量、使用年限又如何呢？如果我担忧的这些事
工程建设项目管理合同范本
工程建设项目管理合同 工程项目名称：石家庄广播电视采编播综合业务大楼委托方：石家庄广播电视局（总台） 服务方：石家庄汇通工程建设监理有限公司
工程建设项目管理合同 建设单位：石家庄广播电视局（总台） 项目管理单位：石家庄汇通工程建设监理有限公司 根据国家及地方颁布的有关法律、法规及条例，结合工程的具体情况，经甲、乙双方友好协商，甲方委托乙方对第二条中所明确的工程项目进行全过程项目管理服务，并就具体事项达成如下一致协议。 第一条词语定义 1.1业主：在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 1.2项目管理单位：在协议中约定的，具有工程建设项目管理相应资质的和独立法人资格的，接受业主单位委托的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 1.3项目经理：企业法定代表人在管理的建设工程项目管理中的具有相应资格的委托代理人。 1.4设计单位：指发包人委托的负责本工程设计并取得相应工程设计资质等级证书的单位。 1.5监理单位：指发包人委托的负责本工程监理并取得相应工程监理资质等级证书的单位。 1.6代理单位：指受发包人的合法委托，以发包人的名义代理实施项目或项目部分内容发包工作，并具有相应资质等级证书的单位。 1.7承包单位：在协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程项目施工承
包主体资格的当事人或取得当事人资格的合法继承人。 1.8造价咨询单位：指业主委托的负责本工程造价咨询并取得相应工程造价咨询资质等级证书的单位。 1.9工程：指业主和管理单位在协议书中约定的承包范围内的工程。 1.10项目管理酬金：指管理单位为进行建设项目筹建、建设、联合试运转、验收总结等工作发生的管理费用。 1.11工程前期：指自工程立项起至工程设计完成止的阶段。 1.12施工准备期：自施工图设计开始起至签发开工令为止的阶段。 1.13施工实施期：自工程开工至按施工合同完成了项目全部任务为止的阶段。 1.14竣工验收期：承包人按施工合同完成了项目全部任务，提出交工至发包人组织验收通过为止的阶段。 1.15造价咨询：指具有造价咨询资质的单位受发包方的委托对工程项目进行造价控制的活动。 1.16施工监理：指工程施工阶段监理单位对工程质量、进度、投资、安全文明施工进行控制的监理活动。 1.17管理期限：协议书中约定的服务期限。 1.18开工日期：指发包人、承包人在协议书中约定，承包人开始施工的绝对或相对的日期。 1.19竣工日期：指发包人、承包人在协议书中约定，承包人完成承包范围内工程的绝对或相对的日期。 1.20图纸：指发包人提供或由承包人提供并经发包人批准，满足承包人施
建施工管理口诀
2018年二建施工管理口诀 1、动态控制是项目目标控制的基本方法论。 2、项目管理的核心是目标控制。 3、业主方的项目管理是核心。 4、3控3管1协调：安合信投进质，组协调。 5、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具 7、控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 8、施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决定性因素）、管理措施（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措施（设计技术、施工技术） 9、项目动态控制的纠偏措施：组织措施（人、分工、流程）、管理措施（网络计划、信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术） 10、合同实施偏差调整措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11、组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工作流程组织<投资控制等>,信息处理工作流程组织<进度报告>,物质流程组织<物资采购>）反映的是逻辑关系。项目结构图反映的是工作任务。合同结构图反映的是合同关系<双箭头>。组织分工分为工作任务分工表（工作部门职责）和管理职能分工表（反映各工作部门职能分工）。 12、项目结构编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其他编码的基础。 13、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、技术经济指标。【概方进图指】
14、施工组织总设计编制程序：茶几不防毒，需备图标（收集和熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标） 15、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承包合同、确保工程质量和工期） 18、项目经理权力：班关伍生经其（组织项目管理班子、处理有关外部关系，签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法人授予的其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资料：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 20、项目经理的权限：4参与2授权1主持1制定{标建分物资，金关主酬}（参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位，决定授权范围内资金的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法） 21、施工风险包括：组织风险（人）、经济和管理风险（资金、合同、计划等）、工程环境风险（自然灾害、水文条件、引起火灾或爆炸的因素等）、技术风险（设计文件、施工方案、物资、机械等） 22、风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。 23、施工风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制 24、工程监理的工作性质特点：科公服独（科学性、公平性、服务性、独立性） 25、监理的依据：法规、技术标准、设计文件、承包合同 26、监理方式：旁站、巡视、平行检验
工程建设指挥部项目建设管理办法
翟良路工程建设 项目建设管理办法 第一章总则 第一条：目的 为使翟良路工程建设工作有章可循，做到工程建设项目管理制度化、标准化、规范化、程序化，确保工程质量，有效控制工期和建设费用，结合本工程实际，特制定本办法。 第二条：原则 凡参加翟良路工程建设的工作人员应坚持深入调查研究，实事求是、理论联系实际的工作作风；遵守“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”的基本道德规范；发扬“团结奋进、求实创新、科学高效、廉洁奉献”的精神；对工程项目建设全过程“严格管理、确保工期、控制投资、争创优质”。始终围绕有利于确保质量、进度、投资、安全等控制目标的顺利实现开展工程项目建设管理工作。 第三条：办法的建立 翟良路工程建设指挥部按照本办法的要求制定工程质量、工程进度、工程计量与支付、工程变更设计、施工监理、试验检验、工程质量稽查、工程违约处罚、档案及竣工资料编制、环境保护与水土保持、安全生产、道路保通、宣传报道、廉政建设等方面的管理办法或实施细则，对翟良路工程建设项目各项工作依法管理，确保公路工程质量、工期、投资等控制目标的顺利实现。 第二章管理体系 第四条：翟良路工程建设指挥部设置工程组、安全保卫、财务后勤组、协调组、试验检测中心。 第五条：监理工作设置监理组，设置驻地监理工程师一人（监理组长）。开工前，驻地监理工程师必须按投标书中的承诺到位，未经指挥部同意不得更换。若特殊情况需要更换，更换人员的管理能力和业务水平不得低于更换人，方能提出更换申请。否则，将按违约进行处罚。 驻地监理工程师全权代表监理单位履行施工监理服务合同，管理合同任务内的一切技术、行政事务；监理组设置道路、结构、路面、合同、测量、试验专业监理工程师、监理员（旁站、试验、测量）和后勤服务人员。 第六条：承包人必须设置项目经理部。项目部要制定对项目建设有利的管理办法和岗位职责，各级管理部门所配备的工作人员应具有与其工作岗位要求相适应的工作能力。项目部人员由项目经理、项目总工、质检工程师、计量工程师、试验工程师、测量工程师、桥梁工程师、结构工程师、地质工程师、财务负责人、材料负责人及相关人员组成，负责对本合同段进行全面的施工管理。按照合同条款要求配备试验检测设备，建立健全质量、进度、环保、安全、保通、物资、财务、宣传等管理制度。 第三章工程质量管理 第七条：设计、施工、监理单位、指挥部的各级工程技术质量管理人员，要树立“百年大计、质量第一”的思想，强化全员工程质量意识，对工程质量管理要“多管、多查、多看、严处理”。 第八条：工程质量实行“政府监督、社会监理、企业自检”的三级质量保证体系，建立季度、
工程项目管理实施方案
程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、 成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得 的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计 划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、 的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单， 是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分，所 项目人员
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的 阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制按照项目对进度的总体要求，确定项目工作 清单中各任务 的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控 制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态 汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率, 及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险, 分析发生的可 能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环 境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求, 确定出项目工作清单中 各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保 证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
工程建设项目管理制度(甲方角度)
工程建设项目管理制度（甲方角度） 第一章总则 第一条为了加强建筑市场管理，规范项目建设各责任主体的行为，按计划有序推动工程建设，保质保量完成各项建设任务，制定本制度。 第二条本制度所称建筑市场，是指建设工程项目立项后，参与土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程以及装修工程活动的各方进行勘察、设计、施工、监理、重要材料和相关设备采购等业务的发包、承包以及中介服务的交易行为和场所。 第二章管理依据 第三条根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中国人民共和国合同法》等法律和有关法规，以及双方（多方）签订的合同、招标文件、投标文件及相关承诺，结合本区实际情况，制定本制度。 第三章适用对象 第四条在盐城市城南管委会工程建设各方责任主体，包括且不限于建设单位、施工单位、监理单位、检测单位、设计单位、勘察单位、测绘单位、招标代理、评估单位、检测单位、跟踪审计、营销公司、物业服务企业、酒店管理公司等。 第四章任务管理 第五条围绕项目建设的总体目标，分解到各方责任主体的具体要求，明确总的目标时间、质量（成果）目标、安全目标、文明施工（服务）目标等。 第六条由各方责任主体细化明确各阶段具体工作，对应完成的时限和服务承诺（含奖罚），以不影响工程建设为原则确认后实施。再由各责任主体的阶段工作细化到每个月，由建设单位（或城南管委会建设局）定期组织检查月计划完成情况作为结算依据，并登记备案作为各单位信用等级评定和招标建议的依据之一。 第七条对各节点完成时间进行定期、不定期检查，并实行过错追究制。 第五章制度管理 第八条各责任主体应根据项目特点结合公司规章制度和城南管委会相关规定建立各项制度，各项制度要明确奖罚，特别要明确责任追究制。 第九条针对不同分工、不同岗位、不同项目区别对待，分类管理，明确责任。 第十条建立健全各项管理体系，如组织管理体系、质量管理体系、安全管理体系、文明施工（服务）管理体系等，形成各项制度后到建设单位（或城南管委会建设局）登记，作
建设工程项目管理的方法论研究修订稿
建设工程项目管理的方 法论研究 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
建设工程项目管理的方法论研究 1 问题的提出及现状综述 建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，
方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮，可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制，这一点要落实到建设项目管理的方法上。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费
建设工程项目管理方案及措施
工程项目管理方案及措施
一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监 监督 管理 监 合同 督 管 理 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进 行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图
二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下
道工序。 3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。 7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。
项目管理方法
PRINCE 2项目管理方法 项目管理向来就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在事先确定好的人力、物力、财力、时间约束的基础上，产出预期质量的项目结果。 PRINCE是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的缩写，它是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法，是组织、管理和控制项目的方法。自出现伊始，PRINCE就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发PRINCE的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。PRINCE 2是1996年推出的版本。 PRINCE 2的管理流程 PRINCE 2提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目管理方法，共包括8个过程，即 项目指导(Directing a Project，DP)、 启动项目(Starting up a Project，SU)、 项目准备(Initiating a Project，IP)、 管理项目阶段边界(Managing Stage Boundaries，SB)、 阶段控制(Controlling a Stage，CS)、 管理产品交付(Managing Product Delivery，MP)、 项目收尾(Closing a Project，CP)、 计划(Planning，PL)。 这8个过程每个都描述了项目为何重要、项目的预期目标何在、项目活动由谁负责以及活动何时被执行等问题。 PRINCE 2带来的好处 当我们做任何事情时，我们都需要知道一些问题的答案，比如，我们在做何事？什么时候开始？我们需要什么？能否按时完成？这些问题通常是我们开始一个项目时需 要回答的，问题的答案正是构建项目管理的重要组成部分——定义我们想做的事以及我们能够实现的最好方式。 然而，现实中项目失败却经常发生。PRINCE 2借鉴和综合了业界成功的项目管理实
工程建设中如何做好项目管理工作完整版
工程建设中如何做好项 目管理工作 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
工程建设中如何做好项目管理工作 目录 一、工程建设项目管理的重要意义 (4) 二、工程建设政企职责与作用 (5) （一）明确各建设主体的职责和作用 (5) （二）政府建设部门的职责 (6) 三、工程建设项目管理的机构及运行 (6) 四、做到“三大控制”是做好工程项目管理因素之一 (7) （一）严格做好工程建设项目投资控制工作 (7) （二）严格做好工程建设项目质量控制工作 (8) （三）做好工程建设项目进度控制工作 (9) 五、做到“两种管理”是做好工程建设项目管理因素之一 (10) （一）做好工程建设项目的合同管理 (10) （二）做好工程建设项目的信息管理 (11) 六、做到“组织协调”是做好工程建设项目管理因素之一 (11) 七、识别风险的主要来源 (11)
八、思考风险应对策略 (12) 九、落实项目经理责任制和项目成本核算制 (13) （一）认真落实项目经理责任制 (14) （二）认真落实项目成本核算制 (15) 十、实行工程项目的经营风险和施工风险管理 (16) 十一、建筑工程项目管理创新的必要性 (17) 十二、建筑工程项目管理创新方法分析 (18) （一）DBB项目管理方法 (18) （二）Partnering项目管理方法 (18) （三）EPC项目管理方法 (19) 结语 (20)
摘要：建筑行业是国家基础建设的支柱产业，建筑行业的积极作用在于它可以能够带动多种产业。做好工程建设项目的施工管理，需要多方面的考察和研究。在工程建设确立设计方案后，到施工阶段再到验收，是一个系统的工程。管理工作是工程项目成功中一项具有贯穿意义的工作，管理的水平决定了工程质量优劣。良好的管理是提升工程建设项目整体水平和建筑工程完整性的必然要求。本文从工程建设项目管理的重要性入手，分析阐述了工程建设项目中做好管理工作的方式方法。 关键词：工程建设；项目管理；意义；职责作用；方法 前言 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，为了取得工程项目的成功，而对工程项目进行全方位的组织、规划、控制和协调。一般从事项目管理的企业，受业主委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程，全阶段的管理和服务。工程项目管理是全过程、全方位的，只有要求项目管理企业对施工项目的安全、施工方法、施工进度、施工成本和施工质量都要进行系统、正规化的管理，才能促使施工项目各种工作循序渐进、有条不紊的开展。所以做好工程项目管理工作，无论是对企业还是工程项目都有良好的经济效益，对国家和社会也作出较大的贡献。 一、工程建设项目管理的重要意义 在我国经济建设突飞猛进、日新月异的今天，我们放眼世界，经济全球化、信息化已占经济主导趋势，经济发展速度快速，过程错综复杂，新的行业、新的领域不断出现，产品速度过快，周期缩短。但无论经济结构怎样变化，工程建设项目仍是我国乃至世界经济发展的主要载体。对工程建设项目加强管理，仍然是工程建设项目能否达到预期目的的关键之处。随着经济投资规模、投资领域的扩大，投资来源也发生多样化，工程项目逐渐对
建设工程项目管理方法论研究
建设工程项目管理方法论研究 建设工程项目管理方法论研究作者：佚名 时间：2008-9-18 浏览量： 、问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目
管理在中国广泛推广普及是近几年的事,方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经济的重要手段,不仅耗资巨大,而且对周围环境有较大影响,所以必须满足可持续、协调发展要求,这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方