我国连锁超市采购管理问题分析及对策
连锁超市采购管理问题研究——以永辉超市为例
中国 ５ ０ ０强企业 之一，被人们 誉为 “ 民生超 市，百姓
永辉 ” 。 截止到 ２ ０ １ ４ 年，已在福建、 北京、 天津、 上海 、
广东 、浙江 、江苏、重庆 、安徽 、贵州、四川 Ｉ 、河 南、
河 北、陕西 、吉林 、黑龙江 、辽宁等 １ ７ 个 省市开 发
了３ ３ ７ 家 门店 ，门店增 长率高达 １ ５ ． ４ ％ 。２ ０ １ ４年销 售
高管总会安排一 些亲戚 、朋 友来完成采购任务 ，而 不 是聘用专业性 的采购人 员，殊不知在企业 中如果缺 乏 采购方面 的专业性人才 ，不仅会增加企业采购成本 ，
降低 营业利润，还会影响到企业 的经 营状况 。
商 品几乎一天一个价 ，企业无 法确实掌握生鲜农产 品 的市场行情 ，给采购人 员从中渔利创造 了机会 ，采购 人员在 采购过程 中吃拿 回扣的现象时有发生 。 一方面 ，
从 而导致采购成本过高 。第 四，由于局部地区 的采购
负 责人对 商品的采购权 限相对 比较少 ，采购过程 中受
到运输距 离、运 输价格 以及运输 时问的限制，致使运
输成本过 高，使 商品的采购 费用难 以降低 。
（ 二 ）采购管理水平低 生鲜农产品是永辉超市的主要经营项 目，由于生 鲜农产品 的保鲜期较短 ， 造成其价格波动 幅度 比较 大 ，
永辉超 市成立于 １ ９ ９ ８ 年 ，是 以经 营生鲜农产 品
为主 ，食 品、 日用 品、服装为 辅的大型连锁 超市，是
采购 资源 ， 使得各连锁分店 出现 了许 多的问题 。 第一 ，
分店 的店面相对于总店要小很多 ，需求量也 比较少 ， 因此在 与供应商谈判的时候总是处于弱势地位 ，无法 用合 理的价格 取得足够的商品 。第二 ，在商品采购 、 订货、定价等方面受到永辉超市总部 的制约 ，采购工 作也是完全服从总部的采购计划 ，而总部又很难对各 个 分店 的情况做到完全的 了解 ，难 以制定适合于当地 消费者需求的市场计划 ，造成分店商 品滞销 。第三 ，
连锁超市企业库存管理现状分析、存在问题、库存优化对策
目录毕业论文中文摘要 (1)毕业论文外文摘要 (2)引言 (3)一、供应链及库存管理概述 (3)（一）供应链管理概述 (3)（二）库存管理概述 (4)二、连锁超市企业库存管理的现状及存在的问题分析 (4)(一)连锁超市企业库存管理的现状 (4)（二）连锁超市企业库存管理存在问题 (5)（三）库存管理问题原因分析 (5)三、供应链环境下连锁超市企业库存优化的对策 (8)（一）把连锁超市企业库存管理纳入到供应链管理中来 (8)（二）供应端的优化策略 (8)（三）消费端的优化策略 (10)（四）利用六西格玛对连锁超市企业的库存进行供应链增值管理 (11)（五）对连锁超市企业的库存总量进行优化管理 (12)（六）超市内部管理优化策略 (12)四、案例分析 (14)五、结束语 (14)参考文献 (17)致谢 (19)随着世界经济一体化的发展，我国将会不断放开零售市场，全球大型连锁超市将会在我国的消费市场迅速扩张。
经过分析发现，当前国内大型连锁超市的竞争方法不能够面对激烈的市场竞争。
问题的症结在于供应链库存管理手段的落后。
本文通过对国内的供应链管理效率低下导致的大型连锁超市零售企业超市中各种商品库存结构比例的不合理的研究，提出了通过供应链库存管理来完成对库存量优化管理的总策略方案，从而实现整条供应链上资源最大化共享。
通过提高大型零售企业的快速反应能力，实现整个供应链的上下游企业的联盟，从而大幅度削减整个供应链流程中的成本和浪费，这样整个价值链将会成为一个创造附加价值的增值链，更好地满足消费市场需求，实现库存总量的优化控制，从而消除库存商品积压与库存商品脱销并存的现象，提升连锁超市企业的竞争力。
一、供应链与库存管理概述（一）供应链管理概述供应链是围绕核心企业，通过对资金流、信息流、物流的控制，从原材料采购开始到制成中间产品以及最终产品，最后由庞大的销售网络把产品送到终端消费者手中的将供应商、零售商、最终用户连成一个整体的功能型网链结构模式。
连锁超市存货成本控制问题与建议探究
连锁超市存货成本控制问题与建议探究1. 存货周期较长由于连锁超市经营的商品种类繁多，库存量较大，导致存货周转周期较长。
长时间的存货周期不仅增加了超市的库存成本，同时也增加了超市的资金占用量。
2. 存货过多由于连锁超市经营规模大，存货量较多，而仓储空间有限，导致存货过多。
存货过多不仅增加了超市的库存管理成本和仓储成本，同时也增加了存货架上过多的商品数量对于顾客的阻挠，降低了商品的销售效率。
3. 存货质量问题连锁超市不同门店可能对存货的质量控制存在差异。
存货的质量问题会影响商品的销售率，增加退货率。
而一旦出现质量问题，会对连锁超市的信誉造成一定程度的影响。
二、改进建议1. 优化采购管理连锁超市可以采取定期清点库存，根据销售情况进行精准采购，避免过量的库存。
可以通过信息化手段对采购进行管理，及时了解库存情况和销售情况，实现货物的及时调整。
2. 提高库存周转率连锁超市可以通过制定合理的销售策略，进行促销活动，提高商品的销售速度，减少存货周转周期，降低资金占用成本。
3. 加强仓储管理对于存货过多的问题，连锁超市可以尝试增加仓储空间，或者通过优化仓储流程和管理制度，提高存货的仓储利用率。
加强对库存的管理和监控，避免过多存货的问题。
4. 提高存货质量连锁超市可以通过建立完善的供货商管理制度，对供货商进行严格的品质把控，保证供货商品的品质。
加强对商品的检测和把控，提高库存商品的质量，降低退货率，提高顾客满意度。
5. 加强流通渠道管理连锁超市可以通过建立多渠道的销售模式，降低存货积压造成的压力。
通过开通网上销售渠道等，提高存货的流通速度。
6. 利用信息化手段管理存货利用信息化手段对存货进行精细化管理，建立起完整的存货管理系统。
通过信息化手段对存货进行追踪和监控，及时发现问题，提高存货管理的效率。
7. 强化库存成本管理连锁超市要对库存成本进行细致化的分析，找出成本偏高的原因，提出改进方案，降低存货成本。
可以进行成本与质量的权衡，实现成本与质量的平衡。
国企开连锁超市采购管理制度及流程
国企开连锁超市采购管理制度及流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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大型连锁超市内部控制现状及对策分析
大型连锁超市内部控制现状及对策分析大型连锁超市是指多家分店遍布于不同地区，经营规模庞大且产品种类丰富的超市。
由于其规模庞大和分布广泛，内部控制对于保障超市运营的顺利进行和减少潜在风险非常重要。
本文将从内部控制的现状和对策分析两个方面来探讨大型连锁超市的内部控制问题。
一、大型连锁超市内部控制的现状2.职责分工不明确：由于连锁超市的规模较大，往往存在职责分工不明确的问题。
有些员工可能会因为职责不明确而导致工作流程混乱，无法及时完成任务。
3.内部流程不完善：大型连锁超市内部流程繁琐，如采购、仓储、销售等环节，管理不善容易导致物资滞留、错误消耗等问题。
4.盈利数据管理不规范：大型连锁超市拥有庞大的销售数据，但往往缺乏有效的数据管理手段，导致盈利情况的分析和监控受限。
二、大型连锁超市内部控制的对策分析2.明确职责分工：建立明确的岗位职责和流程规范，使每个员工都清楚自己的工作内容以及对应的责任，减少工作流程中的不必要重复操作。
3.完善内部流程：制定标准化的采购、仓储、销售等流程，建立相应的管理制度，加强对流程执行情况的监控和验证，确保物资流转的透明性和准确性。
4.建立数据管理系统：采用先进的数据管理系统，建立统一的数据平台，对销售、库存等数据进行实时监控和分析，为决策提供准确的数据支持。
三、大型连锁超市内部控制的优势和挑战优势：1.规模经济：大型连锁超市由于规模庞大，能够实现采购、物流等方面的规模经济优势，降低成本，提高效益。
2.品牌统一：连锁超市具有统一的品牌形象和标准化的服务，能够提供一致的产品和服务质量，增强顾客信任和忠诚度。
挑战：1.分店管理难度大：由于连锁超市分布广泛，分店的运营情况和市场特点各异，需要采取差异化的经营策略，同时加强对分店的管理和监督。
2.内部控制风险：大型连锁超市由于规模庞大，内部控制风险较高，如员工不当操作、盗窃等问题，需要加强对内部控制的管理和监测。
综上所述，大型连锁超市的内部控制是保障超市运营的重要环节，需要解决组织结构不完善、职责分工不明确、内部流程不完善和盈利数据管理不规范等问题。
联华超市配送中心的现状及研究对策
联华超市配送中心的现状及研究对策一、现状分析联华超市作为一家大型连锁超市，其配送中心的运营状况对整个供应链的效率和顾客体验至关重要。
然而，目前联华超市配送中心存在以下问题：1.货物配送效率低下：由于订单量大、配送线路复杂，致使配送效率偏低。
员工在处理订单过程中存在交接不及时、配送线路规划不合理等问题，导致部分商品无法及时送达顾客手中。
2.配送成本过高：由于配送规模庞大，需要大量人力物力投入，从而使配送成本大幅上升。
此外，配送中心与供应商之间的信息传递不畅，导致采购成本上升，进一步加大了配送成本。
3.仓储及物流管理不规范：配送中心的仓储及物流管理存在问题，仓库容量使用率低、货物摆放不规范，导致空间浪费且难以快速找到商品。
此外，对于物流设备的维护以及运维人员的技能培训也存在不足。
二、研究对策为解决上述问题，联华超市可以采取以下对策：1.优化配送线路规划：通过引入物联网技术和智能调度系统，结合订单信息和交通数据，对配送线路进行优化规划，减少配送距离和时间，提高配送效率。
2.加强人员培训和管理：通过对配送中心员工进行培训，提高其专业素质和服务意识，加强团队协作，提高工作效率。
此外，建立科学的绩效考核制度，激励员工提高工作质量。
3.整合供应链信息系统：与供应商建立电子数据交换系统，实现及时高效的供应链信息共享，减少采购成本。
通过提高供应链可见性，协调采购、仓储和配送环节，降低整体成本。
4.优化仓储空间利用率：通过合理规划货物摆放，建立高效的仓储布局，最大限度地利用仓储空间，提高存储效率。
可以采用自动化仓储设备，提高货物存储和检索的速度和准确性。
5.引入物流科技设备：例如自动化分拣系统、无人驾驶运输车辆等，提高物流设备的运作效率和准确性。
同时，注重对物流设备的维护和保养，定期检查并及时修复设备故障，确保设备的正常运行。
6.推行绿色配送：致力于降低物流对环境的影响，可以采用电动车、共享物流等绿色配送手段，减少碳排放。
浅析连锁超市财务管理问题--以永辉超市为例
价 比来 吸引客户 ，连锁超市 的存货周转率较高。具有规模 的连锁 再加上部分超市职员在 采购过程 中只顾 自己利益 ，徇私舞弊 ，从
超市都会重视产 品的品牌。永辉超市成立于 ２００１年 ，十年创业 ， 而导致超市员工秩序混乱 ，采购效率低，影响公 司的全面预算 。
飞跃发展 ，已发 展为 ５００低档农产 品和食 品为辅 ，以零 售业 为主 ，以研究开发为基础 的大 出 “库存控制要解决三个关键性 的问题 ：确定订 购点即库存量降
型集 团企业 。下面 以永辉超市为例分析其 内部财务管理 中存 在 低到某一数量时 ，应即刻请购补充的点或界限 ，然后确定订购
的 问题 。
量 ，即必须补充多少库存根据此数量订购 ，方能配合最高库存量
关键词 ：财务 管理；采购管理 ；库存管理；促销 活动
连锁 超市在我 国已发展为零售行 业中最具 活力的行 业。最 售数据确定采 购商 品的数量 ，容易造成 预算 失误 ，使一些商 品滞
近几年 ，大 中型 连锁超市规模 不断扩大 ，销售额连 年增长 ，增长 销或不畅销或 商品挤压等诸多 问题 。比如永辉超市最滞销 的服
１．分散采购模式增加了采购成本 ，资金运作不协调
是最能吸引消费者 ，所 以永辉超市 在果蔬方 面的库存 量往往较
永辉 超市采用的是分散采购模式 ，这种模 式可以免去 中间 大。然而新鲜水果 、蔬菜、鲜活海产品等都属于易腐商品 ，所 以蔬
商的加价 ，也可 以避免中途掉包影响品质的事情发生 。对于 日常 菜 、水果 、海产品等库存控制都存在严 峻的问题 。与其商品腐烂
二 、永 辉 超 市库 存管 理 的 问 题 分 析
业化”之称 ，获 “中国驰名商标”，上海主板上市 （股票代码 ：
我国农村连锁超市的发展现状、问题及对策研究
目录摘要 (1)一、农村连锁超市发展现状分析 (2)（一）农村连锁超市的发展规模和数量 (2)（二）农村连锁超市的经营模式 (2)（三）农村连锁超市的发展策略 (3)二、农村连锁超市存在的问题分析 (3)（一）缺乏核心竞争力 (3)（二）农村连锁超市经营规模小，秩序混乱 (3)（三））农村连锁超市产品质量和服务质量差 (4)（四）物流配送中心发展滞后，物流成本高 (4)（五）缺乏优秀的农村连锁超市管理人才 (5)（六）缺乏建立自有品牌的意识 (5)（七）农村连锁超市资金匮乏，融资困难 (5)三、促进农村连锁超市持续发展的对策分析 (6)（一）进行市场细分，寻找本超市的卖点，形成独特的竞争力 (6)（二）实现连锁超市的规模化经营及规范化管理 (6)（三）保障商品质量，提高服务水平 (6)（四）发展物流供应链，加快配送中心建设 (7)（五）加强优秀人才的培养 (7)（六）在具有一定经济规模时，积极发展自有品牌 (8)（七）加强国家和各级政府扶持力度 (8)四、结束语 (8)参考文献 (9)Abstract. (10)我国农村连锁超市的发展现状、问题及对策研究摘要：随着社会的发展，农村生活水平不断提高，已有的代销点已经不能满足人们的需求，而连锁超市里的品种繁多，质量有保障，深受人们喜爱，所以发展农村连锁超市是大势所趋。
同时大型外资超市已经把一二级市场基本占完，中小型零售企业在此压力下把重点转移到农村，建立乡村连锁超市，开拓农村市场。
农村经济又是我国经济增长的一部分，只有带动农村消费，才能推动农村经济的发展，促进我国经济的增长。
本文将针对农村连锁超市发展过程中遇到的问题进行研究，从而提出相对应的对策，促进连锁超市的有力发展。
关键词：农村连锁超市；问题；对策随着社会经济的发展，连锁经营已经成为人们生活中的一部分。
所谓连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营。
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目录摘要 (1)前言 (2)一、超市采购管理发展变化 (2)二、传统超市采购模式存在问题 (3)（一）组织结构上没有突出采购管理的战略角色 (4)（二）超市信息系统落后制约了采购管理的提升 (4)（三）分散式采购模式降低了采购效率 (4)三、供应链管理模式下的超市采购管理对策 (5)（一）实行集中采购战略和双赢采购战略 (5)（二）加强采购管理信息系统建设 (6)（三）业务流程和组织结构的重组凸出采购的战略地位 (7)结论 (7)我国连锁超市采购管理问题分析及对策003张兴伟指导教师：李电生【摘要】采购管理是连锁超市供应链体系的中枢和核心环节，贯穿着超市经营管理全过程。
采购管理对超市的盈利能力和市场竞争力具有重要的影响，集中反映了连锁超市的核心竞争力。
本论文主要探讨在供应链管理条件下的超市采购管理问题。
全文以供应链管理与采购管理理论为基础，从连锁超市采购管理模式、采购策略、库存管理和对供应商的管理问题入手，对传统采购与供应链管理模式下的采购管理工作的进行对比分析，就供应链管理模式下的采购策略提出了新的方法。
这些都有助于改善超市采购管理工作中所面临的库存周转率低，经营成本高居不下，零售商和供应商矛盾恶化等问题，希望能对经济管理研究人员和超市采购管理者能起到借鉴作用。
【关键词】供应链管理采购管理超市采购供应商管理前言自上世纪90年代以来，随着中国改革开放的深入，现代市场经济制度的建立和完善,中国逐步放开了对零售业的限制，世界级零售巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、乐购等纷纷进入中国市场。
这些世界级的零售巨头都视中国为其全球市场的一部分，他们凭着雄厚的资金实力和先进的技术支持和成熟的管理水平，在中国大举扩张，占据国内零售市场很大一部分份额。
在外资超市遍地开花的严峻的形势下，中国本土连锁超市纷纷积极应战，同国外零售巨头不断的较量，经营管理水平不断地完善和提高。
华润万家超市就是其中的领头羊。
在中国各地区还分布有大量的地方性的零售企业，像武汉中百仓储是雄踞湖北的超市霸主，北京物美集团在北京及周边占据很大的市场份额。
这些地方性零售企业都是近20年异军突起，迅速发展壮大的，他们对中国的商品流通和社会经济发展做出了巨大贡献，同时也获得了大众的广泛认可。
但我们不得不承认，当前本土连锁超市在竞争中确实处于劣势地位，具体到卖场的运营管理水平、采购管理水平、物流配送、库存管理、单店销售产出等各个方面，本土超市同外资超市相比都存在一定的差距。
同时，由于连锁超市的数量不断扩张，市场日渐成熟与饱和，消费者对服务水平的期望不断提高，超市的平均利润率正逐渐降低。
采购管理是超市供应链管理的核心环节，采购环节的利润提升是超市整体利润率的提升的关键。
本文以供应链管理与采购管理理论为基础，对采购管理的发展历程进行回顾，总结国内外采购管理理论研究的现状，结合目前管理学界对供应链理论下采购管理问题的研究趋势。
分析国内的大型连锁超市的采购管理情况，以及这些大型连锁超市普遍采用的采购管理模式，探索在供应链管理模式下应采用何种采购管理策略才能更好的提高企业的盈利水平，提升企业核心竞争力。
希望本文能对连锁超市的采购管理工作者们带来一些具有实用价值的建议，对他们今后的工作能有一定的指导作用。
一、超市采购管理发展变化采购是超市经营的一项日常工作，连锁超市的商品采购模式主要有分散采购、中央采购（集中采购）模式和混合采购、采购联盟四种模式。
分散采购是超市将采购权力下放给各个门店，由其在固定的商品资金额范围内，直接从供应商处采购产品；中央采购是指连锁超市设立专职的采购部门和聘请专业的采购管理人员统一负责采购商品，超市各门店的职能只是负责销售。
混合采购是二者兼而有之，以大型连锁超市的中央统一采购为主，兼有门店或区域直接采购某些品类商品的分散采购模式。
采购联盟是从战略角度出发，由一些实力较小，谈判力量分散的超市联合起来作为一个采购主体，签署战略采购合同，通过共同采购的采购量来增加谈判筹码，逼迫供应商降低进价，然后再在各超市方之间分配采购数量。
采购管理是供应链中的一个环节，供应链管理理论的发展带来采购管理思想的不断更新，进步和发展，也促使采购管理组织的不断发展和完善。
采购管理在企业管理中的职能和角色也在不断地变化，以适应新的供应链管理思想。
供应链管理思想分为三个发展时期，由此超市采购管理的发展变化也可以相应的划分为三个阶段。
第一阶段：采购管理工作由独立分散到供应连整合时期。
早期超市采购管理工作是由采购部门独立完成，采购职责也只是简单的买卖商品，采购部和其他部门之间是相互平等，各司其职。
随着企业供应链管理理论的出现，超市开始进行管理部门间的整合，形成了最早的供应链管理模式。
第二阶段：绿色供应链时期，强调企业的环境保护职责。
随着20世纪末绿色环保理念的兴起，绿色环保战略成为全球的发展战略。
超市企业也随之发生了变化，强化对供应链的监控和管理，要求供应商采取安全环保，确保消费者的品质安全。
超市采购体系开始缩短供应链，直接同工厂和农业生产企业合作，减少中间商环节，以确保商品品质安全可控。
第三阶段：企业供应链管理上升到为企业竞争战略层面时期。
决定企业成败的关键因素是企业经营战略。
随着企业战略管理理论的发展，企业越来越意识到实现企业的战略必须处理好本企业和供应链上其他企业之间，企业内部各职能部门之间的关系。
企业开始对重要资源进行分配，实现供应链协同配合，战略合作。
在这一时期，大型连锁超市纷纷设立自己的物流中心和供应链管理部门，打造适合自身特色的供应链体系，优化企业内部部门的职能，通过供应链体系来强化采购模式、采购策略、库存优化、与供应商建立战略合作关系来形成核心竞争力。
二、传统超市采购模式存在问题中国连锁超市业的发展已经走过早期的盲目发展状态，开始朝着规范化、规模化和国际化的方向发展，竞争日益激烈，企业间的兼并重组时有发生。
在优胜劣汰的过程中，传统超市采购管理工作的弊端逐渐暴露出来。
正是这些弊端的存在阻碍了本土超市的发展进程，限制了其发展规模，削弱了他们同外资超市抗衡的竞争力。
本土连锁超市企业由于发展时间较短，还处于学习阶段，还没有形成适合中国国情的采购管理模式，在具体的采购模式上还存在很大的问题，没有树立采购部门的战略角色；信息系统不够先进，严重影响了采购部门的工作效率；而且还是以分散采购为主，无法凭借连锁超市分店众多，销量大的优势获取较大进货折扣。
（一）组织结构上没有突出采购管理的战略角色连锁超市价值链中两个至关重要的战略因素是采购和销售工作，二者缺一不可，只有都互相配合，才能发挥连锁超市的销售威力。
国内很多超市的管理层非常注重销售，但是他们经常忽视采购管理环节，他们认为销售是零售服务企业的利润源泉，只要做好了销售，就能获得利润。
采购是供应商和顾客之间的桥梁，其本质是作为顾客的代表帮助顾客挑选合适的商品。
超市管理者对销售指标的考核促使采购管理人员脱离其工作的本质，转变成了一个销售管理者的角色。
这种做法忽视了采购管理工作在连锁超市中的战略角色，其对超市的利润有直接的贡献作用。
长此以往，必然挫伤采购管理人员的工作积极性，造成负激励。
相反他们可以采取许多不合规范的手法来推动销售，将报表数字做得很漂亮，但实际上顾客未必满意，企业的市场竞争力并未提升。
（二）超市信息系统落后制约了采购管理的提升在连锁超市的供应链体系中，国内连锁超市虽然熟悉中国的传统习俗和消费习惯，比国外大型连锁超市更容易掌握消费者的需求信息。
但由于管理手段和技术水平落后，导致国内连锁超市很难有效使用这些信息，信息只停留在一个城市或某一区域局部，无法及时共享，难以让商品资源合理供应。
在零售业中，信息分析和处理非常关键。
国内连锁超市基本都使用计算机系统化管理，但很多超市都不愿意投入巨额的资金成本在信息系统的更新维护上，导致企业的信息化管理水平较低，一定程度上影响了采购管理人员的工作效率。
沃尔玛通过全球卫星定位系统，利用先进的信息技术实现的货品全球范围内配送，发现问题第一时间与供应商积极的协调沟通。
而我国零售业由于缺乏相对先进的信息系统，数据处理系统只能依靠原始的电子工具处理，这是导致超市采购管理不善的原因之一。
（三）分散式采购模式降低了采购效率由于国内超市企业很多在信息化方面投入较少,无法支持大规模联合采购。
同时国内物流成本过高，大多数企业还是采取集中采购和分散采购相结合，以地区就近分散采购为主，部分商品实行全国统一采购统一配送。
这种采购模式削弱了连锁超市分点多，销量大带来的谈判优势，瓦解了采购管理人员的谈判力。
使得在谈判过程中无法发挥全国连锁大批量采购的优势，从而很难获取较大进货折扣。
同时这种分散采购的模式需要设立众多的分部，需要较多的采购管理人员，增加了公司的人力成本支出。
同时采购人员面对数量众多的供应商，需要增加大量的沟通谈判时间，管理数量庞大的商品，降低了采购工作效率。
三、供应链管理模式下的超市采购管理对策（一）实行集中采购战略和双赢采购战略为了适应供应链管理模式的发展要求,零售连锁超市必须对采购管理战略创新,建立新型的采购管理模式，才能适应零售连锁业发展的要求。
集中采购策略就是基于这样的环境下产生的。
集中采购的概念是集中人力、统一时间、统一集中采购，降低分散采购的时间成本和选择风险。
集中采购的“集中”功能体现在以下四个方面。
一是体现在资金预算安排方面。
对同一采购商品各门店尽量集中进行采购，避免重复多次的进行相同项目的采购而产生低效率、采购高价格等问题。
二是体现在采购项目的委托关系上。
集中采购部门对同样的或功能相似的商品，尽量集中一次性采购，既可以减少采购频度，又可以提高经济效益和工作效率。
三是体现在采购商品的具体操作程序上。
对相同或相似商品的采购，最好集中一次下订单，不要人为拆分，分为多次采购。
第四方面主要体现在采购商品的试用和验收方。
超市应统一组织技术专家、采购人员集中把关验收，以节约人力、财力等。
显然，集中采购具有以下几方面的优点：一是集中的数量优势；二是避免了复制；三是降低企业的运输成本；四是减少企业内各部门及各门店间的竞争和冲突；五是形成统一的固定的供应基地。
双赢模式是一种既有竞争性又有合作的复杂关系,它不完全等同于基于信任的伙伴关系,也不等同于达尔文提出的激烈的竞争关系。
它强调的是在合作的供应商和连锁零售超市之间共同分享信息,通过双方的合作和协商相互协调彼此的矛盾,敦促双方进一步改进。
双赢的采购战略是一种新兴的战略采购模式,主要特征表现为:一是零售连锁超市给予供应商协助,协助供应商降低成本、改进包装，提供质量水平，加快新产品开发,同时还要求供应商具有一定的实力。
二是通过零售连锁企业与供应商之间双方共同努力提高工作效率,降低交易管理成本。
三是用双方长期的信任合作取代短期的合作行为。