何为“钻石模型”
波特的钻石模型
波特的钻石模型如果说价值链是分析企业内部活动的微观分析工具，五力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工具，那么，钻石模型(Diamo nd Model)就是分析国家和地区竞争力”的宏观分析工具。
钻石模型”是由四个要素组成的。
它们分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争。
这四个要素是构成钻石模型”的基本要素。
此外，波特还在钻石体系内加入了机会和政府两个变量。
钻石模型的命名，来自于这四个要素和两个变量所构建的菱形关系。
生产要素：波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素, 初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、天然资源、人口、气候以及非技术人工、融资等等，通过被动继承或者简单的投资就可获得;高级生产要素包括高级人才、科研院所、高等教育体系、现代通讯的基础设施等等，需要在人力和资本上先期大量投资才能获得。
波特认为，在现代社会，初级生产要素的重要性已经变得越来越小，而高级生产要素则日益扮演着更加重要的角色。
并且，随着全球化的发展，企业可以通过国际采购等活动,来弥补所处国家和地区的初级生产要素存在的不足。
但是，企业对高级生产要素的需求，则只能由当地政府和企业通过自己的努力来创造。
波特还特别指出，适度的初级生产要素(例如人口、资源)不足, 反而能起到刺激企业创新的作用,而这种创新是企业持久的竞争优势的来源。
而初级生产要素形成的竞争优势，通常会被创新流程所淘汰。
环境太舒适，会使企业不思进取；但不利的生产要素太多，也会压垮企业。
适度的压力会带来渐进式改善。
例如，劳动力匮乏、工资过高、本地缺乏原料、气候不宜等，都曾在欧美亚各发达国家变成了创新的动力。
例如，荷兰的低温和潮湿并不利于花卉种植,然而荷兰却成为鲜花出口的老大。
波特关于初级生产要素（如自然资源和廉价劳力）形成的竞争优势缺乏后继力量的观点，尤其值得发展中国家重视。
需求条件：在钻石模型中，需求条件主要是指国内市场的需求。
钻石模型讲解学习
钻石模型“钻石模型”理论“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：•生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
•需求条件――主要是本国市场的需求。
•相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
•企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。
在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。
机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。
关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。
波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。
高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。
高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。
高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。
从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。
高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。
越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。
一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。
如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。
波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。
管理工具B之波特钻石理论模型
波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。
波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：·生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
·需求条件――主要是本国市场的需求。
·相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
·企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。
在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。
机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。
关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。
波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。
高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。
高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。
高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。
从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。
高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。
越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。
一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。
何为“钻石模型”
何为“钻石模型”一、波特“钻石模型”的基本理论美国哈佛大学的迈克尔〃波特，提出了竞争三部曲理论，并对国家竞争力这一主题构建了“钻石模型”。
它是分析国家和地区核心竞争力的宏观分析工具。
该模型主要有四个要素组成，分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及结构以及同业竞争。
这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。
生产要素：波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素。
现代社会，初级生产要素的重要性逐渐减弱，而高级生产要素则发挥着更加重要的角色。
需求条件：在钻石模型中，需求条件主要是指国内市场的需求，内需市场是产业发展的动力，主要包括了需求的结构、需求的规模和需求的成长。
相关支持性产业：波特认为，单独的一个企业以至单独一个产业都很难保持竞争优势，只有形成有效的“产业集群”，上下游的产业间形成良性互动，才能使产业竞争优势持久发展。
企业战略和机构：企业的战略、组织结构和管理者对待竞争的态度，往往同国家环境、产业差异相关。
一个企业要想获得成功，必须善用本国的历史文化资源，形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构，融入当地社会，并符合所处产业的特殊情况。
海尔成功的范例1. “人才第一”作为海尔人才管理的基本理念人在生产要素中高级生产要素起决定性作用，人力资源已经上升为企业资源的主导地位。
在高级人才吸引、吸收、培养方面，海尔实施的“人才是第一产品”的战略，大量高学历、高科技人才加入企业，使海尔高新科技产品层出不穷。
海尔还建立海尔大学，培训大量国内外海尔科技与经营人才。
人才是企业经营的“第一产品”，把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。
在研究方面，海尔具有国际化的科技开发水平，不仅拥有自己的中央研究院，而且与美国、日、德、瑞典、荷兰等国的国际化大公司在多项高技术产品方面建立多个联盟，使海尔在关键技术、核心技术等方面同国际先进技术保持同步水平。
据统计，到2007年海尔申请7883项专利，仅2007年一年就申请了875项，平均每个工作日2项发明专利。
健康服务产业发展的“钻石”模型分析
健康服务产业发展的“钻石”模型分析随着人们对健康需求的日益增加，健康服务产业已经成为了各国经济发展的重要支撑。
随着健康服务的发展，钻石模型成为了一种非常有用的分析工具，对健康服务产业的发展进行了深入的解析。
什么是钻石模型？钻石模型是一个由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的商业战略模型，用于帮助企业研究市场结构和竞争状况。
这个模型的核心思想是：一种产品或服务的成功，不仅取决于它自身的质量和特点，还受制于市场竞争和消费者需求的影响。
钻石模型包含了四个基本要素：1. 因素条件：它指的是一个企业所处的环境和各种资源，包括人员的素质、科技、自然资本、财务资本等等。
这些条件是支持和促进企业发展的基础。
2. 支持性行业：它包含了同一供应链上的其他企业，通过协调合作，可以有效地降低销售成本、提高效率。
支持行业的竞争状况与能力，对主业的发展产生重要的影响。
3. 市场需求：它指的是市场上消费者或客户的需求，包括需求量、需求类型、需求地区、需求特征等等。
市场需求是企业发展的根本出发点。
4. 竞争环境：它指的是企业所处的市场竞争状况和不同企业间的竞争关系。
其中竞争力度、垄断情况、进入和退出难易程度等，均对企业的竞争力和市场份额有重要的影响。
健康服务产业的钻石模型在健康服务产业中，每个要素条件对于产业的发展和竞争力都有很大的影响。
下面我们将分别从四个方面，对健康服务产业的钻石模型进行解析。
1. 因素条件：包括医生、护士、研发人员、技术、医学院校、医疗设备、基础建设等资源。
医生和护士等人员的素质和医学院校的质量水平，决定了医疗服务的专业和水准。
医疗设备和技术的发展水平，决定了医疗设备的科技含量和功能性。
基础建设的投入和治理，决定了医疗服务网络的完善程度。
2. 支持性行业：包括制药、医疗器械、医疗保健服务等。
这些行业与健康服务业有密切的关联，支持性行业的技术进步和管理体系的稳定等，能够为健康服务业带来更多优势，降低生产成本，提升生产效益。
波特的钻石模型
波特的钻石模型如果说价值链是分析企业内部活动的微观分析工具，五力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工具，那么，钻石模型(Diamond Model)就是分析国家和地区“竞争力”的宏观分析工具。
“钻石模型”是由四个要素组成的。
它们分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争。
这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。
此外，波特还在钻石体系内加入了机会和政府两个变量。
钻石模型的命名，来自于这四个要素和两个变量所构建的菱形关系。
（1）生产要素：波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、天然资源、人口、气候以及非技术人工、融资等等，通过被动继承或者简单的投资就可获得；高级生产要素包括高级人才、科研院所、高等教育体系、现代通讯的基础设施等等，需要在人力和资本上先期大量投资才能获得。
波特认为，在现代社会，初级生产要素的重要性已经变得越来越小，而高级生产要素则日益扮演着更加重要的角色。
并且，随着全球化的发展，企业可以通过国际采购等活动，来弥补所处国家和地区的初级生产要素存在的不足。
但是，企业对高级生产要素的需求，则只能由当地政府和企业通过自己的努力来创造。
波特还特别指出，适度的初级生产要素(例如人口、资源)不足，反而能起到刺激企业创新的作用，而这种创新是企业持久的竞争优势的来源。
而初级生产要素形成的竞争优势，通常会被创新流程所淘汰。
环境太舒适，会使企业不思进取；但不利的生产要素太多，也会压垮企业。
适度的压力会带来渐进式改善。
例如，劳动力匮乏、工资过高、本地缺乏原料、气候不宜等，都曾在欧、美、亚各发达国家变成了创新的动力。
例如，荷兰的低温和潮湿并不利于花卉种植，然而荷兰却成为鲜花出口的老大。
波特关于初级生产要素(如自然资源和廉价劳力)形成的竞争优势缺乏后继力量的观点，尤其值得发展中国家重视。
（2）需求条件：在钻石模型中，需求条件主要是指国内市场的需求。
钻石模型
波特钻石理论模型“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：∙生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
∙需求条件――主要是本国市场的需求。
∙相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
∙企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。
在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。
机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。
关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。
波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。
高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。
高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。
高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。
从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。
高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。
越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。
一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。
如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。
波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。
名词解释 钻石模型
名词解释钻石模型钻石模型是由经济学家迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析国际竞争优势的理论框架。
该模型被用于解释一个国家或地区在特定产业中具有竞争优势的原因。
钻石模型的核心理念是，一个国家或地区的产业竞争优势不仅仅取决于生产成本，还受到一系列因素的影响，这些因素相互作用形成了一个“钻石”形状的模型。
钻石模型包括四个主要要素，它们分别是，因素条件（Factor Conditions）、需求条件（Demand Conditions）、相关和支持性产业（Related and Supporting Industries）、企业策略、结构和竞争（Firm Strategy, Structure and Rivalry）。
这些要素相互交织，共同塑造了一个国家或地区在特定产业中的竞争优势。
首先，因素条件指的是生产要素，包括人力资源、自然资源、资本、基础设施等。
这些因素的存在和水平会影响产业的竞争力。
其次，需求条件指的是国内市场对产品和服务的需求情况，包括需求水平、需求结构和需求的国际化程度。
第三，相关和支持性产业是指在同一价值链上相互关联的产业，它们的发展水平也会对特定产业的竞争优势产生影响。
最后，企业策略、结构和竞争则涉及到企业在国际市场上的竞争策略、组织结构以及国内企业之间的竞争程度。
钻石模型的优势在于它能够帮助分析特定产业在国际市场上的竞争优势，而不仅仅是关注于生产成本等因素。
通过对这些要素的综合分析，可以帮助企业和政府制定相应的战略，促进产业的发展和提升国家或地区的竞争力。
总的来说，钻石模型是一个综合性的分析框架，通过对生产要素、需求条件、相关产业和企业竞争等多个要素的综合分析，揭示了一个国家或地区在特定产业中竞争优势的形成机制。
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何为“钻石模型”
一、波特“钻石模型”的基本理论
美国哈佛大学的迈克尔〃波特，提出了竞争三部曲理论，并对国家竞争力这一主题构建了“钻石模型”。
它是分析国家和地区核心竞争力的宏观分析工具。
该模型主要有四个要素组成，分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及结构以及同业竞争。
这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。
生产要素：波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素。
现代社会，初级生产要素的重要性逐渐减弱，而高级生产要素则发挥着更加重要的角色。
需求条件：在钻石模型中，需求条件主要是指国内市场的需求，内需市场是产业发展的动力，主要包括了需求的结构、需求的规模和需求的成长。
相关支持性产业：波特认为，单独的一个企业以至单独一个产业都很难保持竞争优势，只有形成有效的“产业集群”，上下游的产业间形成良性互动，才能使产业竞争优势持久发展。
企业战略和机构：企业的战略、组织结构和管理者对待竞争的态度，往往同国家环境、产业差异相关。
一个企业要想获得成功，必须善用本国的历史文化资源，形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构，融入当地社会，并符合所处产业的特殊情况。
海尔成功的范例
1. “人才第一”作为海尔人才管理的基本理念
人在生产要素中高级生产要素起决定性作用，人力资源已经上升为企业资源的主导地位。
在高级人才吸引、吸收、培养方面，海尔实施的“人才是第一产品”的战略，大量高学历、高科技人才加入企业，使海尔高新科技产品层出不穷。
海尔还建立海尔大学，培训大量国内外海尔科技与经营人才。
人才是企业经营的“第一产品”，把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。
在研究方面，海尔具有国际化的科技开发水平，不仅拥有自己的中央研究院，而且与美国、日、德、瑞典、荷兰等国的国际化大公司在多项高技术产品方面建立多个联盟，使海尔在关键技术、核心技术等方面同国际先进技术保持同步水平。
据统计，到2007年海尔申请7883项专利，仅2007年一年就申请了875项，平均每个工作日2项发明专利。
2. 海尔实施“本土化”战略满足海外当地市场需求
在波特的“钻石模型”中，需求条件是指满足国内市场需求。
包括需求的结构、需求的规模和需求的成长以及预期需求。
海尔正是很好地学习了该理论的精华，并变通为其在海外发展提供了理论基础，提出了“本土化”战略，开辟当地市场需求，使其产品在国外形成当地品牌，而非来自中国的产品。
将开始提出的“海尔的国际化”改为现称“国际化的海尔”。
这样，国外市场的需求变化此时相对转化为国内市场需求。
海尔在美国形成了三位一体生产销售模式：营销中心在纽
约，设计中心在洛杉矶，制造中心在南卡莱纳州。
按照美国当地人的喜爱，海尔不惜聘请美国当地专家进行设计美国人喜欢的产品。
这些产品不仅要求技术标准符合美国的规定，也符合美国人的审美情趣和生活习惯。
如海尔冰箱已进入美国1200多家商店，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡莱纳州就随时制造出来并及时运到全美各地，这种做法使海尔变成了一个美国本土化的海尔。
海尔不仅是中国的海尔，也是美国的海尔。
在其他国家海尔也采取了同样的战略。
3. 海尔“产业集群”战略思想
一个企业的上下游产业实际上是该企业的最重要的供应商和客户。
如果一个下游企业具有全球竞争力，则他通常对原材料供应等方面要求特别苛刻。
上游企业在努力满足下游这些客户要求的同时，也创造了自身的国际竞争力。
同样，对下游企业而言，具有强势竞争力的上游产业能够为本企业提供先进的相关技术、高质量的原材料等，也成为下游产业加强产业竞争力的重要组织部分。
因此说，“产业集群效应”类似于产业链，它们紧密相关，环环相扣，只靠单一的一个企业单打独斗很难成功，只有形成“集群效应”，才能使企业拥有更专更强的竞争力。
如海尔对供应商提出，必须具备可参与其前端设计的能力，企业上下游关系不仅仅停留在买卖关系，还要满足用户的需求来设计产品。
海尔对采购商，在卖产品的同时还会根据目标客户群来设计产品，以便更好地卖出去。
4. “三融一创”是海尔的最终目标
波特指出，一个企业要想成功，必须善用本国的历史文化资源，形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构，融入当地社会，并符合所处产业的特殊情况。
海尔的“三融一创”是指融资在当地，融智、融入当地文化。
变“三张脸”为两只动物。
上下级变为金字塔、变为横向流。
部门职能关系变为服务、用户关系。
全方位优化管理法（OEC管理法）。
SBU是海尔最重要的市场链管理法，即战略——事业——单位，是指不仅每一个事业部且每一个人都是一个单位，将集团总部的战略落实到每一个员工身上，而每一个员工的战略创新又会保证集团大战略的实现。
正是这种科学高效的管理模式使海尔在激烈的竞争中不断稳步前进。