工作激励理论与心理要素
浅谈国有企业员工精神激励问题
浅谈国有企业员工精神激励问题浅谈国有企业员工精神激励问题1 引言1.1研究背景与意义随着高新技术的不断发展，经济形态的日益转变，人才超过金融资本成为新的稀缺资源，成为最主要的生产要素，＂以人为本＂的指导思想，以＂人＂为中心的管理理念已深受企业的关注。
ＷＴＯ的加入给中国经济带来了新的推动力，也带来了新的压力，国有企业的发展将面临严重的挑战。
我们应看到国有企业的优势同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。
同其他企业一样，国有企业的发展的壮大，最重要的是要解决国企素质人才的培养、造就、和发展问题，而解决这些问题关键在于如何从精神方面激发起员工的积极性。
面对ＷＴＯ的挑战，国有企业与国外企业在国际市场上的竞争和与私营企业之间的竞争无疑将会全面升级，这对国有企业将是一个严峻的考验．人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。
在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。
在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励，如光荣榜、奖章、评标兵等，在目前的市场经济时期，国有企业不应只重视员工的物质激励，还更应关注精神激励．物质激励是基础，精神激励是根本。
人毕竟是社会动物，不仅有物质需要，还有精神上的追求．在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要，每个人都有自尊心与荣誉感，满足这些需要，能更持之有效地激发人的动机．只有拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，就会在竞争中占据主动地位，就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。
在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：人是我们最重要资产，人才就是一切。
江泽民在中国共产党第十五次全国代表大会上的报告中指出：＂人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制＂。
由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的国有企业来说，要想增强企业的综合竞争力，就必须强化和完善精神激励机制，用好人才和留住人才，调动企业员工的积极性，发挥企业员工的创造力，培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。
心理学与领导力心理因素在领导中的作用
心理学与领导力心理因素在领导中的作用在当今复杂多变的社会环境下，领导力已经成为组织成功的关键要素之一。
而作为领导者，了解和应用心理学原理，善于运用领导力心理因素，对于有效地领导和管理团队至关重要。
本文将探讨心理学与领导力心理因素在领导中的作用。
一、情绪智力和情绪管理情绪智力是指个体认识、应用、理解和管理情绪的能力。
领导者的情绪智力对于团队成员的情绪和积极性具有重要影响。
通过积极的情绪管理，领导者能够激励团队成员，塑造积极的工作氛围，提高团队绩效。
因此，领导者应该在工作中保持积极情绪，倾听和理解团队成员的情感需求，以及灵活运用情绪管理技巧。
二、人格特质与领导风格人格特质是个体稳定的行为倾向和态度，对于领导风格的形成起到重要作用。
不同的人格特质适合不同的领导风格，而领导者应该根据自身特点和团队需求来选择适合的领导风格。
例如，外向型的领导者更适合激发团队成员的积极性和沟通能力，并倾向于采用开放性和合作性的领导风格。
而内向型的领导者则更擅长倾听和思考，善于制定切实可行的计划和目标。
三、认知偏见与有效决策认知偏见是指在认知过程中出现的主观判断和偏见，可能会影响领导者的决策和判断能力。
领导者应该注意识别和克服自身的认知偏见，以便做出客观、全面的决策。
同时，了解团队成员的认知偏见，并善于整合不同的观点和意见，可以提升团队决策的质量和效果。
四、领导者的动机和激励领导者不仅需要了解自身的动机和激励因素，同时也需要理解团队成员的动机和需求，以便制定有效的激励策略。
领导者可以通过了解心理需求理论等心理学原理，确定团队成员的激励方式，从而激发其积极性和工作动力。
例如，对于某些团队成员，金钱奖励可能是主要的激励方式，而对于其他人而言，个人成长和发展可能更重要。
五、有效沟通和建立信任领导者的沟通能力和信任建立对于团队合作和效能至关重要。
通过积极主动地沟通，领导者可以传递信息，明确目标和期望，并和团队成员建立良好的互信关系。
论成员激励中心理契约的EAR循环
论成员激励中心理契约的EAR循环我们需要了解什么是EAR循环。
EAR循环是一种员工激励的循环模型，由三个关键要素组成，即（1）Expectation（期望），即员工期望得到的激励；（2）Action（行动），即员工为了达到期望而付出的行动；（3）Reward（回报），即员工由于付出行动而得到的回报。
这三个要素相互作用形成一个闭环，即员工的期望触发行动，行动得到回报，回报又影响期望，形成一个循环。
在成员激励中心中，理契约是指通过雇佣合同、员工手册等书面形式或者口头形式对员工的工作要求和激励进行明确的约定，是一种有形的、可预期的回报。
在这里，EAR循环与理契约相互作用，通过EAR循环的模式来实现员工的激励。
在EAR循环中，期望是激励的起点。
管理者需要设定清晰的目标和期望，让员工知道公司的期望是什么，他们应该做什么，以及公司将给予他们什么样的回报。
这一点在理契约中得到了体现，因为理契约就是对员工的期望和回报进行了明确的约定。
管理者应该和员工明确工作任务、目标和绩效指标，这样员工就能够清楚地知道公司对他们的期望是什么，而期望会引发员工的行动。
在理契约中，员工为了达到公司对他们的期望会付出行动。
而在EAR循环中，行动是期望的直接延伸。
员工会根据公司的期望和回报，进行相应的工作行动。
要激励员工的行动，管理者可以采取激励措施，比如给与员工足够的自主权，让员工参与决策，提供良好的工作环境和工作条件等，从而激发员工的工作热情和积极性，使员工的行动得到最大程度的发挥。
而理契约中的回报则对应着EAR循环中的回报。
员工通过付出行动，最终得到公司的回报。
这个回报不仅仅是员工的工资福利，还包括表扬、晋升、奖金等，甚至是员工对公司未来的期望。
这些都是员工为了得到而付出的行动的回报。
回报是员工长期投入的动力和激励源泉，也是员工持续投入的动力。
通过给与员工明确的回报，员工就能够看到自己的工作努力是得到了认可和回报的，从而更加积极地参与到工作中来。
心理学激励的名词解释
心理学激励的名词解释激励是指在心理学中，通过动机和目标驱动个体行为的一种力量。
激励是人们不断追求成功和成就的重要动力，它在塑造个体的思维、情绪和行为方面起着至关重要的作用。
1. 动机：激励的核心要素之一动机是激励的核心要素之一。
动机是指推动个体行为的内部和外部力量，使其寻求满足和达到目标的欲望。
动机可以是内在的，如渴望获得成就感和满足感；也可以是外在的，比如追求奖励或避免惩罚。
人们的动机可以源自各种各样的因素，如生理需求、社会关系、个人价值观和意义。
2. 自我决定理论：动机的内在驱动力自我决定理论是心理学中关于动机的重要理论之一，提出了三个基本的心理需求：自主感、能力感和归属感。
自主感是指个体追求独立性和自主选择的愿望，能力感是指个体感知到自己有能力完成任务的信念，归属感是指个体渴望与他人建立联系和获得支持的欲望。
满足这些基本的心理需求能够激励个体积极地追求目标和自我实现。
3. 赞扬和激励：外在激励的作用外在激励是指通过外部奖励、承认和赞扬等方式激励个体的行为。
赞扬是一种非常有效的外在激励方式，它可以让个体感受到被重视和肯定的情感，从而增强他们对完成任务的信心和动力。
研究表明，给予充分的积极反馈和支持可以显著提高个体的学习动机和表现。
然而，需要注意的是，过度依赖外在激励可能会削弱个体的内在动机。
当个体只追求外部奖励而忽视自主性和内在满足时，其动机和表现可能会受到负面影响。
4. 目标设定理论：明确目标的重要性目标设定理论强调通过明确目标来激励个体的行为。
明确的目标指导着个体的行动方向，并提供了一种评估和控制进展的方式。
目标设定理论认为，具有挑战性和可衡量性的目标更有可能激发个体的主动性和努力。
定期回顾和调整目标能够帮助个体保持动力和专注，从而提高自我效能和达成目标的可能性。
除了明确目标外，目标设定理论还强调目标的自主性。
自主性目标是个体内在驱动的结果，能够增强个体对目标的投入和责任感，从而提高动机和表现。
工作激励理论
工作激励第一节工作激励的心理要素一、需要是激发工作动力的心理基础需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。
需要具有如下的特点：（1）社会性。
（2）客观性。
（3）层次性。
（4）集合性。
二、动机激发是提高工作动力的关键（一）动机的概念和分类动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。
动机从本质上讲是一种内驱力。
动机产生的原因有两个方面：一为需要，二为刺激。
（二）动机强度及其“适度”与效率的关系在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。
动机强度还有一个“适度”的问题。
三、目标是激发工作动力的诱因（一）目标的概念与目标选择目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。
影响目标选择的因素有：1、目标相容程度2、影响目标选择的心理因素（二）目标激发力1、目标价值。
目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。
2、目标可行性预期。
目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。
3、目标梯度。
目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。
4、目标清晰度。
目标清晰度是指目标的明确程度。
它既取决于目标本身的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。
四、目标导向行为与目标行为动机性行为分为目标导向行为与目标行为。
目标导向行为是指为达到某一目标而进行的准备活动，目标行为则是指从事目标本身的行为。
五、动机激发——行为过程模式这个循环可用图6-1的动机激发——行为过程模式表示。
图6-1 动机激发——行为过程模式第二节工作激励理论一、内容型激励理论该理论着重研究影响工作动机的因素。
由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。
主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛（A·Maslow ）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F·Herzberg）的“激励—保健双因素理论”；奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”；麦克利兰（McClelland）的“权力、情谊、成就理论”等等。
工作分析理论、方法与应用4-5
• 练习题 • 4.胜任本岗位工作要求具备的专业理论知识称为（） • A工作示例 B应知 C应会 D工作原理 • 答案B • 5.胜任本岗位工作要求具备的技术能力称为（） • A工作示例 B应知 C应会 D工作原理 • 答案C • 6.胜任岗位工作应具有的知识结构和知识水平称（） • A职责要求 B知识要求 C能力要求 D经历要求 • 答案B • 7胜任岗位工作要求具备的主观条件称（） • A职责要求 B知识要求 C能力要求 D经历要求 • 答案C
一、工作描述的含义及应用
（一）工作描述的含义 工作描述指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、 工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。 工作描述主要是涉及工作执行者实际在做什么、如何做 以及在什么条件下做的一种书面文件。 它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与 工作标准，阐明工作任务、责任与职权，为将来员工的聘用、 考核和培训等工作打下理论基础。 同时，为中高层和为基层工作准备的工作描述在应用上 也有一些不同： 中高层管理人员——强调权责关系及工作间的相互关系 基础员工——日常工作，并服务于人事管理职能
三、工作说明书的内容
（一）工作标志：工作名称、所属部门等。 （二）工作概要 工作概要是对工作总体职责、性质的简单描述，因而 可用简单的语句勾画出工作的主要职责，详细列出工作职 责的任务和活动。 （三）工作职责与任务 工作职责与任务部分列明了任职者所从事的工作在组 织中承担的职责，所需完成的活动和工作内容。一般来说， 职责是任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任。任务 是为了履行职责需要做的事情。 （四）工作联系 （五）工作的绩效标准 （六）工作环境条件 （七）工作规范 ：提供了成功地完成某项工作的人应具备的 条件方面的信息，如教育、培训、经验和一些特殊的要求。
《管理学》第9章激 励
激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小
2、处理好三方面的关系 努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与满足个人需要的关系 3、管理实践的启示 要考虑到员工期望目标的多样性 提高效价水平 适当控制期望概率和实际概率 建立公正的绩效评价体系
外部
动 机 行 为 目 标
个体的基本行为模型
（二）动机
动机是行为的心理动力，它引发行为指向一定的目标， 并由于行为后的有利结果而强化行为。动机具有三个方面的功 能：①引发功能；②导向功能；③强化功能。 从管理学的视角看，可以把动机分为原始动机、一般动机 和习得动机。 霍尔（C.L.Hull，1934）提出了动机激发是内驱力、习惯 和诱因的积的公式： E=D×H×I 其中，E（effort）——一个人付出的努力；D （drive）——一个人的内驱力；H（habit）——个人的习惯； I（incentive）——表示诱因。
1、欲望的含义 欲望是指人的需要尚未得到满足的一种反映形式。 欲望 形成欲望的两个条件：一是缺乏、不足之感；二是期待， 求足之感。就是说，由于人体内部维持生理作用缺乏某种东 西，并期待获得满足，就会产生欲望。 欲望是人的一切行为和活动的根本出发点，也是人产 生需要的前提。 管理的首要问题是如何调动人们的积极性。研究人们 的需要就是为了解和掌握人的心理和行为规律，以调动其积 极性。人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要，需要 成为人的行动的出发点。作为一个管理者，要实行有效的管 理，就必须了解人们的需要。了解和掌握人们在想什么、有 什么问题要解决的情况，才能进而激发人们的动机和行为， 以提高人们的积极性。
2、研究需要、动机与行为的关系是激励理 研究需要、 论的基础。 论的基础。 行为科学认为： 行为科学认为：行为既是人的有机体对外 界刺激做出的反映， 界刺激做出的反映，又是人通过一连串动 作实现其预定目标的过程。 作实现其预定目标的过程。
(完整word版)双因素理论
1、赫茨伯格的双要素理论：又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors ）”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于 1959年提出。
2、定义：该理论以为惹起人们工作动机的要素主要有两个：一是激励要素，二是保健要素。
只有激励要素才能够给人们带来满意感，而保健要素只好除去人们的不满，但不会带来满意感。
激励要素：能够使职工感觉满意的要素：成就感、获得认同、工作自己的挑战性和兴趣性、责任感、个人的成长与发展保健要素：会使职工感觉不满意的要素：工作以外的要素 --企业的政策、监察、人事关系、工作条件、薪金等。
3、双要素理论的主要看法：满意的对峙面是没有不满意，不满意的对峙面则是没有不满意激励要素是以人对工作自己的要求为中心的。
只有激励要素的知足，才能激发人的踊跃性。
4、运用：（一）、双要素理论在高校指导员激励管理中的运用：1、运用保健要素——除去指导员的不满意感：（1）完美工作规章制度，明确岗位职责，增强指导员的角色意识。
——高效经过实行指导职工作目标责任制 , 明确角色分工 ,增强过程控制 ,可使各项计划任务和工作指标得以落实 ,使指导员既有目标又有压力 ,进而更有效地激发他们的工作热忱和动力。
（2）完美物质激励体制，优化分派制度，创造和睦团结的工作环境。
——知足指导员“合理利益”的最大化,实现指导员薪酬的相对公平,除去指导员的不满意感,经过这些物质要素吸引人材,真实地留住指导员的人心,增强指导员的归宿感,创造一个和谐团结、人人神往的工作环境。
2、运用激励要素——增强指导员的满意度：（1）完美培训荣膺激励体制，拓展指导员的发展空间。
——激励机制更好地为指导员供给了培训及其余学习时机 , 它有效地促使了指导员个人能力和素质的提升 ,为指导员的成长和发展供给了优秀的平台。
（2）建立科学合理的绩效考评系统，提升指导员的成就感。
——对指导职工作业绩进行正确的评论,并赐予适合的表彰和奖赏,是知足指导员的成就需要，能够激发其工作踊跃性和主动性 ,增强竞争意识。
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工作激励第一节工作激励的心理要素一、需要是激发工作动力的心理基础需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。
需要具有如下的特点：（1）社会性。
（2）客观性。
（3）层次性。
（4）集合性。
二、动机激发是提高工作动力的关键（一）动机的概念和分类动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。
动机从本质上讲是一种内驱力。
动机产生的原因有两个方面：一为需要，二为刺激。
（二）动机强度及其“适度”与效率的关系在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。
动机强度还有一个“适度”的问题。
三、目标是激发工作动力的诱因（一）目标的概念与目标选择目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。
影响目标选择的因素有：1、目标相容程度2、影响目标选择的心理因素（二）目标激发力1、目标价值。
目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。
2、目标可行性预期。
目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。
3、目标梯度。
目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。
4、目标清晰度。
目标清晰度是指目标的明确程度。
它既取决于目标本身的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。
四、目标导向行为与目标行为动机性行为分为目标导向行为与目标行为。
目标导向行为是指为达到某一目标而进行的准备活动，目标行为则是指从事目标本身的行为。
五、动机激发——行为过程模式这个循环可用图6-1的动机激发——行为过程模式表示。
图6-1 动机激发——行为过程模式第二节工作激励理论一、内容型激励理论该理论着重研究影响工作动机的因素。
由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。
主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛（A·Maslow ）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F·Herzberg）的“激励—保健双因素理论”；奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”；麦克利兰（McClelland）的“权力、情谊、成就理论”等等。
（一）需要层次论。
1、需要阶梯（1）生理的需要。
（2）安全的需要。
（3）社交的需要。
（4）尊重的需要。
（5）自我实现的需要。
2、需要层次之间的内在联系（1）、需要的五个层次之间相互有重叠，当低一级的需要获得“相对”满足之后，追求高一层次的需要就会成为优势需要，并不是低层次需要“完全”满足之后，高一层次需要才成为最重要的。
人们在某一时刻可能同时并存好几类需要，只不过各类需要的强度不同而已。
如图6-2所示。
（2）、需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。
较低层次的需要，偏于物质生活方面，弹性较小，易于追求与满足，并且呈现出周期性的特点。
（3）、五个层次的需要在某种程度反映了人类的共同需要，但是，个体例外的情况大量存在。
需要的相对强度图6-2 不同心理发展水平上的动机结构（图中A、B、C为任意的点）（二）双因素理论美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双因素理论认为：一类事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意；另一类事物当它存在时们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时则会引起不满意。
前者称之为激励因素，后者称之为保健因素。
这两类因素在人力资源管理上的作用是不相同的。
（三）金钱动机金钱动机是一个非常复杂的动机，除了生理需要外，它与其他所有的需要均有关连，因而其重要性游移不定。
二、行为改造理论这类理论被认为是激励目的理论。
有代表性的理论主要有“操作条件反射论”、“挫折论”、“归因论”等。
（一）影响和制约行为的因素1、行为主体（员工）状况，2、环境状况。
（二）行为改变的层次和难度人类行为的改变有相互关联的四个层次，如图6-3所示。
需要时间的长短度高低图6-3 行为改变所需的时间和难度（三）行为改变的方式与行为强化行为改变的方式主要有两种：参与性改变和强迫性改变。
参与性改变是通过让成员个人参与制定目标，讨论计划，获得新的知识和信息，并为行为方式改变作好态度准备，产生积极的认同感，在这种新的认识基础上自上而下地产生新的行为比较积极和自然，且比较持久而有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。
强迫性改变是由上级组织自上而下地颁布新的法令和规章制度，强令执行，从而达到行为改变的结果。
（四）员工的行为挫折及消除挫折影响的管理措施 1、挫折的概念及其产生的原因挫折是指当员工从事有目的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状态。
挫折的后果有双重意义。
引起挫折的原因分为外在因素和内在因素。
2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制一个人遭遇挫折时免于行为失常的能力谓之挫折容忍力。
3、减轻挫折影响的管理措施（1）、采取宽容态度。
（2）、改变情景。
（3）、采取“精神发泄”疗法。
4、提高员工的挫折容忍力，给员工以信任或鼓励，创造一个促使员工克服困难，施展才能的环境，同时，要允许人们犯错误和改正错误。
（五）行为方式变革1、陈旧落后的行为方式的主要表现（1）、行为的机械性和被动性。
（2）、行为的周期长，节奏慢。
（3）、行为不讲效益。
2、 行为方式变革的内容如下：（1）、扩大行为主体的自主权。
（2）、缩短行为周期，树立“时间就是金钱，效率就是生命”的现代时效观。
（3）、增强行为的预见性、选择性和灵活性。
三、过程型激励理论过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。
有代表性的理论是弗鲁姆（V ·H ·Vroom ）的期望理论、亚当斯（J ·S ·Adams ）的公平理论、洛克（E ·A ·Locke ）的目标设置理论等。
（一）行为激励过程中三类变量之间的关系一个完整的激励过程反映了刺激变量、机体变量和反应变量之间的联动关系。
这三类变量的关系见图6-4。
反馈内外刺激需要动机行为目标刺激变量机体变量反应变量刺激变量图6-4 三类变量之间的关系简图（二）期望理论1、期望理论的内容期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年提出的解释行为激发强度的一种理论。
期望理论的基本思想可用公式表示如下：F=V·E即：动机强度=效价×期望值为了对效价、期望与行为的联动效应作进一步的解释与分析，弗鲁姆提出了期望模式。
该模式是围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来的，图6-5如所示。
图6-5 弗鲁姆的期望模式（三）公平理论。
美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，其基本思想是：员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相对数额。
（四）目标设置理论目标设置理论（Goal Setting Theory）是心理学教授洛克提出来的，他认为，目标的设置可以从三维度出发：目标的具体性，即能够精确地观察和测量的程度；目标的难度；目标的可接受性，指人们接受和承诺目标的程度。
（五）多变量的过程型激励模式20世纪60年代后期以波特（L.W.Porter）和劳勒（wler）以激励的期望理论为基础，提出了一个含有努力、绩效、能力、环境、认知、奖酬、公平感和满足感等多个变量在内并使它们兼容并蓄成为一个具有综合意义的过程型激励模式，这些变量之间的关系如图6-6所示。
图6-6 波特尔和劳勒的过程型激励模式四、综合型激励理论内容型、行为改造型和过程型激励理论是分别从不同的角度阐述激励规律的。
罗伯特·豪斯（R ·Honse ）通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也归纳进去，构造了一个综合型激励公式：∑=++=nj EejVej Via Eia Vit M 1)(M —代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。
Vit —代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不需要考虑任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大是1。
Eia —代表对进行该项活动能否达到目标的期望值，包括完成任务的能力以及客观上存在的困难等。
Via —代表完成任务的效价。
∑=ni EejVej 1—代表一系列双变量的总和。
这些双变量中的Eej 代表完成任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖酬如加薪、晋升和表扬等的概率。
Vej 代表对该项外在奖酬的效价。
公式中下标： i —内在的 e —外在的 t —任务本身的 a —完成组织奖酬与个人绩效模式如图6-7所示。
图6-7 组织奖酬与个人绩效模式第三节动态激励与组织效率一、决定组织效率的变量决定组织效率的变量有3个：因果变量，干涉变量和产出变量。
1、因果变量（Causal variables）。
它是影响组织的发展路径与成就的因素。
2、干涉变量（Intervening variables）。
它代表组织内部人力资源管理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。
图6-8 显示了刺激（因果变量）影响组织（干涉变量）而造成某些反应（结果变量）的关系。
图6-8 因果变量、干涉变量与产出变量之间的关系二、激励方式的适应性与效率（一）影响管理有效性的情景因素分析管理是一个动态过程，有效率的管理应随着被管理者的特点和环境的变化而变化，管理的绩效高低取决于管理者，被管理者和环境等三方面情景因素的互动和配合，如图6-9所示。
用公式表示是：管理的效率=f（管理者·被管理者·环境）图6-9 影响管理有效性的情景分析（二）三度空间的管理者效率模型三度空间的管理者效率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model）是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里加入了一个效率层面，如图6-10所示。
和关系行为兼容的三度空间模型三度空间的管理理论（3-D Management Style Theory），体现了激励的动态性和随机性，并整合了管理方式。
如果管理效率视环境而定，那么任何一种基本形态便依环境之不同而有所不同。
三、目标管理（Management by objectives）（一）、目标管理与任务管理所谓目标管理，是让领导者、管理人员和普通员工都参加工作目标的制定与实施的一种激励方式。
目标管理强调外部控制（由组织和管理者）与自我控制（员工）的整合。
目标管理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和创造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个人的工作动力。
目标管理与任务管理的倾向对比如图10-1所示。