工作激励理论和实践发展
激励理论发展及趋势分析
激励理论发展及趋势分析一、本文概述随着现代社会经济的飞速发展，激励理论在企业管理、组织行为学、心理学等领域中的重要性日益凸显。
本文旨在深入探讨激励理论的发展历程，分析各种激励理论的核心观点及其在实践中的应用，同时展望激励理论未来的发展趋势。
通过对激励理论的深入研究，旨在帮助企业和组织更好地理解员工需求，优化激励机制，提高员工的工作积极性和效率，进而推动企业和组织的持续发展。
文章首先回顾了激励理论的起源与发展，梳理了不同时期、不同学派的激励理论观点，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论等。
接着，文章分析了这些理论在企业管理实践中的应用情况，探讨了其在实际工作中的效果与局限性。
在此基础上，文章进一步探讨了激励理论未来的发展趋势，包括个性化激励、多元化激励、动态激励等方面的内容。
文章提出了针对企业和组织在激励实践中的几点建议，以期为企业和组织提供有益的参考和启示。
二、激励理论的起源与发展激励理论，作为管理学和心理学的重要分支，其起源可追溯至20世纪初。
当时，随着工业革命的推进，生产效率成为了企业竞争的核心。
在这一背景下，泰勒的科学管理理论应运而生，他提出了“胡萝卜加大棒”的管理方式，即通过奖励和惩罚来驱动员工的行为，这可以被视为早期激励理论的雏形。
随后，心理学家和管理学家开始深入研究激励的心理学机制。
马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论以及麦克利兰的成就需要理论等经典激励理论相继问世。
这些理论从人的需求、动机和满足感等角度出发，深入探讨了激励的本质和作用机制。
随着研究的深入，激励理论逐渐从单一的理论模型发展为多元化的理论体系。
从内容型激励理论到过程型激励理论，再到综合型激励理论，激励理论不断丰富和完善。
例如，期望理论、公平理论以及目标设置理论等，都从不同的角度对激励过程进行了深入的剖析。
进入21世纪，随着知识经济的到来和全球化的加速，激励理论面临着新的挑战和机遇。
一方面，知识型员工的崛起使得传统的物质激励方式逐渐失效，非物质激励如职业发展、工作挑战、团队合作等逐渐成为激励的新焦点。
员工激励理论与实践的前沿探讨
员工激励理论在酒店管理中的应用摘要酒店业作为劳动密集型服务性行业，员工是最宝贵的资源，酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。
本文归纳了激励的相关理论，以此为基础，指出了当前酒店员工激励的现状、存在的突出问题，并分析了问题产生的内在原因，希望能为我国酒店业在西方激励理论的指导下，结合中国国情寻求科学、可行的员工激励措施提供参考。
关键字: 员工激励理论酒店管理人力资源激励机制1.激励理论分析以及酒店业的激励理论分析1.1几种激励理论简介1.1.1马斯洛的需要层次理论马斯洛认为人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。
马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。
在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。
社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。
不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。
马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视哪些目标，也说明了哪些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。
这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人口1.1.2弗鲁姆的期望理论对激励问题最全面地解释应属维克多·弗鲁姆(Victor·Vroom)期望理论(Expectancy theory)，该理论存在四种行为原因的假设：(1)个人和环境的组合力量决定一个人的行为，仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为；(2)每个人都会对自己在组织中的行为作出选择或决定；(3)不同的人有不同的目标、需要和期望；(4)人们根据某种假设行为带来的预期后果的概率来作出行为选择的决定。
激励理论在实践中的运用
激励理论在实践中的运用学号：学校：专业：班级：签名：年月日激励理论在实践中的运用目录内容提要 (3)正文一、激励理论的概述 (4)二、应用激励理论存在的误区 (5)三、建立和完善激励制度给企业所带来的益处 (8)参考文献 (15)内容提要：随着我国改革开放越来越深入企业对员工的激励制度越来越受到人们的关注，随之而来的问题也是越来越多本文就针对激励制度在实践中的应用进行分析并针对问题提出了提高激励制度应用效率的建议。
关键词：激励企业发展运用激励理论在实践中的运用激企业的发展需要员工的支持。
管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。
而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。
每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。
设计合理有效的激励制度这也是去业文化的核心内容，目前大部分领导者可运用的激励措施有很多中概述起来有以下几方面：货币方式的激励。
第一、金钱的价值不一。
相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说,金钱总是极端重要的,而对另外一些人可从来就不那么看重。
第二、金钱激励必须公正。
一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过相对比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。
第三,金钱激励必须反对平均主义,平均分配等于无激励。
除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给,否则企业尽管支付了奖金,对他们也不会有很大的激励。
自身未来社会定位既目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。
社会认同感。
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝,他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走,我们不愁找不到人”,这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。
工作激励的理论与实务(16页)
工作激励第一节工作激励的心理要素一、需要是激发工作动力的心理基础需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。
需要具有如下的特点：（1）社会性。
（2）客观性。
（3）层次性。
（4）集合性。
二、动机激发是提高工作动力的关键（一）动机的概念和分类动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。
动机从本质上讲是一种内驱力。
动机产生的原因有两个方面：一为需要，二为刺激。
（二）动机强度及其“适度”与效率的关系在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。
动机强度还有一个“适度”的问题。
三、目标是激发工作动力的诱因（一）目标的概念与目标选择目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。
影响目标选择的因素有：1、目标相容程度2、影响目标选择的心理因素（二）目标激发力1、目标价值。
目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。
2、目标可行性预期。
目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。
3、目标梯度。
目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。
4、目标清晰度。
目标清晰度是指目标的明确程度。
它既取决于目标本身的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。
四、目标导向行为与目标行为动机性行为分为目标导向行为与目标行为。
目标导向行为是指为达到某一目标而进行的准备活动，目标行为则是指从事目标本身的行为。
五、动机激发——行为过程模式这个循环可用图6-1的动机激发——行为过程模式表示。
图6-1 动机激发——行为过程模式第二节工作激励理论一、内容型激励理论该理论着重研究影响工作动机的因素。
由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。
主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛（A·）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F·）的“激励—保健双因素理论”；奥尔德弗()的“生存、关系、成长理论”；麦克利兰（）的“权力、情谊、成就理论”等等。
思想汇报：激励员工创新与发展的实践方法与成功案例分享
思想汇报：激励员工创新与发展的实践方法与成功案例分享尊敬的领导、同事们：大家好！在这份年度报告中，我将重点分享我们公司近一年来激励员工创新与发展的实践方法和成功案例，希望能够传达对公司业务状况和发展方向的全面了解。
一、激励员工创新的实践方法1. 建立开放的沟通渠道：我们积极打造沟通平台，通过定期会议、团队分享等方式，鼓励员工积极表达和分享自己的想法和创新观点，以促进全员的参与和融合。
2. 提供学习与发展机会：我们认识到员工的个人成长对于公司的持续创新至关重要。
因此，不断提供培训课程、行业研讨会和外部学习机会，使员工拥有终身学习的习惯并不断提升专业能力。
3. 构建创新激励机制：为了激发员工的创新活力，我们积极建立激励机制，包括奖励优秀创新成果、设立创新激励基金等方式，将创新行为转化为有形的回报。
二、激励员工创新的成功案例分享1. 职业发展框架的建立：我们通过制定具体、层级清晰的职业发展框架，为每个员工提供明确的发展路径和晋升机会，激励员工以创新的思维和行动实现个人价值的最大化。
2. 创新项目孵化与推广：我们鼓励员工提出创新项目，并通过开展内部孵化计划，为有潜力的创新项目提供资源和支持，推广成功案例，激励全员思考和实践创新。
3. 多元化团队构建：我们注重建设多元化的团队，鼓励员工跨部门合作，分享思想和经验。
此举有效促进了创新的碰撞与协同，为公司业务的长远发展提供了不竭动力。
三、未来的计划和目标基于对过去一年工作情况的全面评估，我们将继续深入推进员工创新与发展的实践方法，以持续提升公司的核心竞争力。
1. 深化创新文化建设：加强创新文化的引领和塑造，进一步营造全员创新的良好氛围，激发员工持续创新的动力和热情。
2. 加强创新资源整合：进一步整合公司内外的创新资源，与合作伙伴建立战略联盟，提升公司的创新能力和快速反应能力。
3. 推动数字化转型：加强技术创新和数字化转型，为员工提供更多的数字化工具和平台支持，提高工作效率和质量。
激励理论激励实践与方法
04
行为改造化理论认为人的行为受到正负强化的影响，正强化可以增 强行为发生的频率，负强化可以减少行为发生的频率。
详细描述
根据强化理论，当人的某种行为得到正面的结果或奖励时， 这种行为会得到强化，更有可能重复发生；相反，当人的某 种行为得到负面的结果或惩罚时，这种行为会得到负强化， 更有可能减少或避免发生。
公平理论
总结词
公平理论是由Adams提出的，它关注个 体在工作场所中的公平感对激励的影响 。
VS
详细描述
公平理论认为，个体不仅关心自己的绝对 报酬，还关心自己的相对报酬。当个体感 到自己的付出与回报不成比例，或者与他 人的付出与回报比例不公平时，他们可能 会减少努力或寻找其他途径来寻求公平。 因此，组织需要确保报酬系统的公平性， 以激发员工的积极性和工作动力。
激励理论的发展历程
01
02
03
早期激励思想
以马斯洛、赫茨伯格为代 表，提出了具有影响力的 激励理论。
现代激励理论
在早期激励思想的基础上 ，不断发展完善，形成了 多种流派。
当代激励理论
在全球化、知识经济等背 景下，激励理论呈现多元 化、跨学科的发展趋势。
02
内容型激励理论
需要层次理论
总结词
马斯洛的需要层次理论认为人的需求可以分为五个层次，从低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重 需求和自我实现需求。
详细描述
保健因素是满足员工基本需求的因素，如工资、福利、工作环境等，如果不能满足这些 因素，员工会产生不满，但满足了也不会带来满意度提升；激励因素则是激发员工内在 动机的因素，如工作成就感、职业发展机会等，如果能够满足这些因素，员工会感到满
意，并激发出更高的工作积极性。
激励理论在实践中的应用
激励理论在实践中的应用激励是管理学中的一个核心概念，它在实践中起着至关重要的作用。
激励理论旨在了解人们的动机和行为，并提供有效的方式来激发个体或团队的动力，以实现组织的目标。
本文将探讨激励理论在实践中的应用，并介绍几种常见的激励方法。
第一部分：激励理论的概述激励理论是研究人们动机和行为的学科，它的核心是研究人们为什么会做出特定的行为，以及如何通过激励手段来影响这些行为。
激励理论包括许多不同的学派和模型，其中最著名的是马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论以及期望理论。
第二部分：激励理论的应用1. 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论将人的需求划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
在实践中，管理者可以通过满足员工的不同需求来激励他们。
例如，为员工提供良好的工作条件和薪水可以满足他们的生理和安全需求，而赋予员工更多的自主权和发展机会可以满足他们的尊重和自我实现需求。
2. 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为，工作满意度和工作不满意度是由不同的因素决定的。
满足因素（如工资、公司政策等）只能减少员工的不满意度，而激励因素（如成就感、成长机会等）才能提高员工的工作满意度。
在实践中，管理者应该通过提供具有挑战性和成长机会的工作任务来激励员工，并同时关注满足因素，以降低员工的不满意度。
3. 期望理论期望理论认为，人们的动机取决于他们对行动结果的期望值。
根据这一理论，管理者可以通过建立清晰的目标和奖励机制，来激励员工为实现目标而努力工作。
例如，制定具体可行的目标，并提供与目标相关的奖励，可以增强员工的动机并促使他们付出努力。
第三部分：常见的激励方法1. 管理层认可和表扬管理层的认可和表扬对员工来说是非常重要的激励因素。
当员工感到他们的工作得到认可和赞赏时，他们会感到自豪和满足，从而提高工作动力和表现。
2. 绩效奖金和晋升机会为员工设立绩效奖金和晋升机会是另一种常用的激励方法。
激励理论在实践中的应用
激励理论在实践中的应用激励理论是管理学中的一个重要分支，主要研究人们在工作场所中受到不同形式激励后产生的反应，以及如何通过有效的激励手段来提高员工的工作效率和生产力。
虽然每个人在工作中所面临的挑战和不同的动力因素都是不同的，但大多数人都会受到激励的影响，无论是外部因素还是内在动机都会对工作绩效产生重要的影响。
激励理论在实践中的应用非常广泛，从企业到个人都可以受益于这一理论。
本文将重点探讨激励理论的几个实践应用和实现的一些关键要素。
1. 激励理论在组织中的应用组织内的激励是管理者将员工的动机和目标与组织目标和策略相一致的过程。
通过奖励、奖金、升职、福利等等激励手段来激励员工达成组织目标。
基于成果的奖励制度、引进灵活的福利措施和学习机会、增加员工的工作满意度等都是比较成功的激励手段。
但是，组织发现很多员工不是在物质方面不足，而是他们没有获得认可或感觉受到鼓励，这些数据都显示出约20%至30%的员工存在这样的情况。
这也说明了在现代商业环境中，员工需要更多的情感、智力和对他们努力的认可，而不仅仅是工资和福利。
因此，组织在制定激励策略时，应该考虑到员工的各种需求，充分了解员工的价值观和信仰来创造出活力和积极性，并根据员工的需求适当调整激励手段来让员工享受到工作所带来的快乐和成就感。
2. 激励理论在团队中的应用团队激励是一种以积极的态度去处理团队中的工作，认同团队目标、加强团队信任、提高工作效率和团队价值的行为。
在团队中，激励是不可或缺的组成部分。
团队中不同成员创造的效果是不同的，他们对工作贡献和投入是不同的。
个人的动机和目标被融合到了团队中，个人收到的激励也随之影响着团队的表现。
在团队中，可以通过组织团队建设活动、赞扬与批评、.delegate（委派）任务等方式实现激励。
此外，还可以通过将员工分为不同的团队比赛来获得积极激励，以便更好地激发团队合作的最佳表现形式，并提高工作效率。
3. 激励理论在个人中的应用激励理论通过别人的反馈来对个人进行激励。
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工作激励第一节工作激励的心理要素一、需要是激发工作动力的心理基础需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。
需要具有如下的特点：（1）社会性。
（2）客观性。
（3）层次性。
（4）集合性。
二、动机激发是提高工作动力的关键（一）动机的概念和分类动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。
动机从本质上讲是一种内驱力。
动机产生的原因有两个方面：一为需要，二为刺激。
（二）动机强度及其“适度”与效率的关系在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。
动机强度还有一个“适度”的问题。
三、目标是激发工作动力的诱因（一）目标的概念与目标选择目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。
影响目标选择的因素有：1、目标相容程度2、影响目标选择的心理因素（二）目标激发力1、目标价值。
目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。
2、目标可行性预期。
目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。
3、目标梯度。
目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。
4、目标清晰度。
目标清晰度是指目标的明确程度。
它既取决于目标本身的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。
四、目标导向行为与目标行为动机性行为分为目标导向行为与目标行为。
目标导向行为是指为达到某一目标而进行的准备活动，目标行为则是指从事目标本身的行为。
五、动机激发——行为过程模式这个循环可用图6-1的动机激发——行为过程模式表示。
图6-1 动机激发——行为过程模式第二节工作激励理论一、内容型激励理论该理论着重研究影响工作动机的因素。
由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。
主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛（A·Maslow ）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F·Herzberg）的“激励—保健双因素理论”；奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”；麦克利兰（McClelland）的“权力、情谊、成就理论”等等。
（一）需要层次论。
1、需要阶梯（1）生理的需要。
（2）安全的需要。
（3）社交的需要。
（4）尊重的需要。
（5）自我实现的需要。
2、需要层次之间的内在联系（1）、需要的五个层次之间相互有重叠，当低一级的需要获得“相对”满足之后，追求高一层次的需要就会成为优势需要，并不是低层次需要“完全”满足之后，高一层次需要才成为最重要的。
人们在某一时刻可能同时并存好几类需要，只不过各类需要的强度不同而已。
如图6-2所示。
（2）、需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。
较低层次的需要，偏于物质生活方面，弹性较小，易于追求与满足，并且呈现出周期性的特点。
（3）、五个层次的需要在某种程度反映了人类的共同需要，但是，个体例外的情况大量存在。
需要的相对强度图6-2 不同心理发展水平上的动机结构（图中A、B、C为任意的点）（二）双因素理论美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双因素理论认为：一类事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意；另一类事物当它存在时们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时则会引起不满意。
前者称之为激励因素，后者称之为保健因素。
这两类因素在人力资源管理上的作用是不相同的。
（三）金钱动机金钱动机是一个非常复杂的动机，除了生理需要外，它与其他所有的需要均有关连，因而其重要性游移不定。
二、行为改造理论这类理论被认为是激励目的理论。
有代表性的理论主要有“操作条件反射论”、“挫折论”、“归因论”等。
（一）影响和制约行为的因素1、行为主体（员工）状况，2、环境状况。
（二）行为改变的层次和难度人类行为的改变有相互关联的四个层次，如图6-3所示。
需要时间的长短度高低图6-3 行为改变所需的时间和难度 （三）行为改变的方式与行为强化行为改变的方式主要有两种：参与性改变和强迫性改变。
参与性改变是通过让成员个人参与制定目标，讨论计划，获得新的知识和信息，并为行为方式改变作好态度准备，产生积极的认同感，在这种新的认识基础上自上而下地产生新的行为比较积极和自然，且比较持久而有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。
强迫性改变是由上级组织自上而下地颁布新的法令和规章制度，强令执行，从而达到行为改变的结果。
（四）员工的行为挫折及消除挫折影响的管理措施1、挫折的概念及其产生的原因挫折是指当员工从事有目的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状态。
挫折的后果有双重意义。
引起挫折的原因分为外在因素和内在因素。
2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制一个人遭遇挫折时免于行为失常的能力谓之挫折容忍力。
3、减轻挫折影响的管理措施（1）、采取宽容态度。
（2）、改变情景。
（3）、采取“精神发泄”疗法。
4、提高员工的挫折容忍力，给员工以信任或鼓励，创造一个促使员工克服困难，施展才能的环境，同时，要允许人们犯错误和改正错误。
（五）行为方式变革1、陈旧落后的行为方式的主要表现（1）、行为的机械性和被动性。
（2）、行为的周期长，节奏慢。
（3）、行为不讲效益。
2、行为方式变革的内容如下：（1）、扩大行为主体的自主权。
（2）、缩短行为周期，树立“时间就是金钱，效率就是生命”的现代时效观。
（3）、增强行为的预见性、选择性和灵活性。
三、过程型激励理论过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。
有代表性的理论是弗鲁姆（V·H·Vroom）的期望理论、亚当斯（J·S·Adams）的公平理论、洛克（E·A·Locke）的目标设置理论等。
（一）行为激励过程中三类变量之间的关系一个完整的激励过程反映了刺激变量、机体变量和反应变量之间的联动关系。
这三类变量的关系见图6-4。
反馈内外刺激需要动机行为目标刺激变量机体变量反应变量刺激变量图6-4 三类变量之间的关系简图（二）期望理论1、期望理论的内容期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年提出的解释行为激发强度的一种理论。
期望理论的基本思想可用公式表示如下：F=V·E即：动机强度=效价×期望值为了对效价、期望与行为的联动效应作进一步的解释与分析，弗鲁姆提出了期望模式。
该模式是围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来的，图6-5如所示。
图6-5 弗鲁姆的期望模式（三）公平理论。
美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，其基本思想是：员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相对数额。
（四）目标设置理论目标设置理论（Goal Setting Theory）是心理学教授洛克提出来的，他认为，目标的设置可以从三维度出发：目标的具体性，即能够精确地观察和测量的程度；目标的难度；目标的可接受性，指人们接受和承诺目标的程度。
（五）多变量的过程型激励模式20世纪60年代后期以波特（L.W.Porter）和劳勒（wler）以激励的期望理论为基础，提出了一个含有努力、绩效、能力、环境、认知、奖酬、公平感和满足感等多个变量在内并使它们兼容并蓄成为一个具有综合意义的过程型激励模式，这些变量之间的关系如图6-6所示。
图6-6 波特尔和劳勒的过程型激励模式四、综合型激励理论内容型、行为改造型和过程型激励理论是分别从不同的角度阐述激励规律的。
罗伯特·豪斯（R·Honse）通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也归纳进去，构造了一个综合型激励公式：∑=++=nj EejVej Via Eia Vit M 1)(M —代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。
Vit —代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不需要考虑任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大是1。
Eia —代表对进行该项活动能否达到目标的期望值，包括完成任务的能力以及客观上存在的困难等。
Via —代表完成任务的效价。
∑=ni EejVej 1—代表一系列双变量的总和。
这些双变量中的Eej 代表完成任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖酬如加薪、晋升和表扬等的概率。
Vej 代表对该项外在奖酬的效价。
公式中下标： i —内在的 e —外在的t —任务本身的 a —完成组织奖酬与个人绩效模式如图6-7所示。
图6-7 组织奖酬与个人绩效模式第三节动态激励与组织效率一、决定组织效率的变量决定组织效率的变量有3个：因果变量，干涉变量和产出变量。
1、因果变量（Causal variables）。
它是影响组织的发展路径与成就的因素。
2、干涉变量（Intervening variables）。
它代表组织内部人力资源管理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。
图6-8 显示了刺激（因果变量）影响组织（干涉变量）而造成某些反应（结果变量）的关系。
图6-8 因果变量、干涉变量与产出变量之间的关系二、激励方式的适应性与效率（一）影响管理有效性的情景因素分析管理是一个动态过程，有效率的管理应随着被管理者的特点和环境的变化而变化，管理的绩效高低取决于管理者，被管理者和环境等三方面情景因素的互动和配合，如图6-9所示。
用公式表示是：管理的效率=f（管理者·被管理者·环境）图6-9 影响管理有效性的情景分析（二）三度空间的管理者效率模型三度空间的管理者效率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model）是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里加入了一个效率层面，如图6-10所示。
和关系行为兼容的三度空间模型三度空间的管理理论（3-D Management Style Theory），体现了激励的动态性和随机性，并整合了管理方式。
如果管理效率视环境而定，那么任何一种基本形态便依环境之不同而有所不同。
三、目标管理（Management by objectives）（一）、目标管理与任务管理所谓目标管理，是让领导者、管理人员和普通员工都参加工作目标的制定与实施的一种激励方式。
目标管理强调外部控制（由组织和管理者）与自我控制（员工）的整合。
目标管理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和创造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个人的工作动力。
目标管理与任务管理的倾向对比如图10-1所示。
表6-1 目标管理与任务管理的倾向对比目标管理的整个循环过程有如图6-11所示。