成本分析与管理
如何进行成本分析优化管理
如何进行成本分析优化管理一、成本分析的重要性成本是企业经营过程中不可避免的一个环节，对于企业来说，掌握成本情况是提高自身竞争力的关键。
因此，成本分析不仅是企业经营的重要内容，也是评价企业经营状况和经营成果的主要方法。
二、成本分析的具体方法1. 制定成本核算细则制定成本核算细则是进行成本分析的基础，也是实现成本目标的前提。
如，制定成本核算的准则、分摊适用的原则、分摊的方法等。
2. 分清直接成本和间接成本直接成本是企业生产产品所直接产生的商品成本，如原材料、直接人工、直接能源等。
而间接成本是指在生产过程中，虽然不会直接使用对产品进行投入，但对生产过程有必要使用的成本，如制作硬件、管理费用、分配费用等。
3. 定期摸底调查定期摸底调查企业成本情况，并设立成本分析小组，制定具体的分析和解决方案，有效控制成本。
三、如何进行成本分析的优化管理1. 长远规划企业长远规划是进行成本分析优化管理的基础。
企业需要建立全面的成本管理规划，确立企业发展全局，明确成本管理的目标和原则。
2. 压缩制造成本制造成本是企业最重要的成本之一，如何有效的压缩制造成本是企业进行成本分析优化管理的重点。
可以考虑合理的采购策略、优化物流管理、提高效率、精益生产等措施。
3. 提高质量控制质量控制和品质保证对于企业的生存和发展至关重要。
企业需要采用现代化的技术和工艺，控制并提升产品的质量，降低产品的损耗率，减少废品率，提高产品质量，并降低相关成本。
4. 加强能源管理能源是企业的直接成本之一，加强对能源的管理，节能降耗，也是进行成本优化管理的重要环节。
企业需要加强对能源使用的监督和管理，通过科学的能源使用方式，控制企业的能源成本。
5. 创新科技创新科技是实现企业转型升级和提升竞争力的关键。
企业需要把握前沿科技趋势，积极的进行技术创新和研发，引入先进的管理和制造技术，提升企业的核心竞争力和降低成本。
四、结语进行成本分析的优化管理，能够帮助企业更好的了解自己的业务，明确自己的发展方向，降低成本，提升竞争力，实现更好的发展。
成本管理与成本效益分析工作计划三篇
成本管理与成本效益分析工作计划三篇《篇一》成本管理与成本效益分析是企业运营中不可或缺的一部分，它可以帮助企业合理控制成本，提高效益。
为了更好地开展此项工作，我制定了详细的工作计划，以指导整个工作过程的顺利进行。
本工作计划主要包括以下几个方面的工作内容：1.收集并整理相关成本数据，包括直接成本和间接成本。
2.对收集到的成本数据进行分析，识别成本构成中的主要因素。
3.运用成本效益分析方法，评估不同方案的经济效益。
4.制定成本控制策略，提出降低成本的具体措施。
5.建立成本管理体系，确保成本管理的有效实施。
6.对成本管理的效果进行评估和监控，及时调整和改进。
根据工作内容，整个工作计划分为以下几个阶段：1.数据收集阶段：利用一个月的时间，全面收集并整理企业各项成本数据。
2.数据分析阶段：利用半个月的时间，对收集到的成本数据进行分析，找出成本构成的主要因素。
3.成本效益分析阶段：利用半个月的时间，对不同方案进行成本效益分析，评估其经济效益。
4.成本控制策略制定阶段：利用半个月的时间，根据分析结果制定成本控制策略。
5.成本管理体系建立阶段：利用一个月的时间，建立成本管理体系，确保其有效实施。
6.效果评估和监控阶段：持续进行，定期对成本管理的效果进行评估和监控，及时调整和改进。
在数据收集阶段，通过与各相关部门沟通，获取全面、准确的成本数据。
在数据分析阶段，运用专业的分析方法，找出成本构成的主要因素，为企业制定合理的成本控制策略依据。
在成本效益分析阶段，根据不同方案的经济效益，为企业选择最优方案参考。
在成本控制策略制定阶段，结合分析结果，制定切实可行的成本控制策略，帮助企业降低成本。
在成本管理体系建立阶段，根据企业的实际情况，建立完善的成本管理体系，确保其有效实施。
在效果评估和监控阶段，持续关注成本管理的效果，及时发现并解决问题，不断改进和完善。
1.第1-4周：数据收集阶段，全面收集并整理企业各项成本数据。
2.第5-8周：数据分析阶段，对收集到的成本数据进行分析，找出成本构成的主要因素。
财务工作总结——成本管理和费用控制情况分析
财务工作总结——成本管理和费用控制情况分析成本管理和费用控制情况分析2023年是一个充满挑战和机遇的年份，对于财务工作而言，成本管理和费用控制是关键的任务之一。
本文将对2023年的成本管理和费用控制情况进行分析和总结。
一、成本管理情况分析1.成本结构分析2023年，我公司的成本结构相较于去年有所变化。
主要体现在人工成本上的增加和原材料成本的波动。
由于整体经济形势的好转，员工工资和福利待遇得到提高，导致人工成本增加。
同时，原材料价格的波动给我们采购端带来了一定的挑战。
因此，我们需要更加精细化地管理成本结构，确保公司的盈利能力。
2.成本控制措施分析在成本控制方面，我们采取了一系列的措施来减少不必要的开支。
我们加强了对成本预算的制定和执行。
制定科学合理的成本预算，并在执行过程中严格控制，确保不超出预算范围，这样可以有效避免不必要的浪费和成本增加。
我们注重成本的监控和分析，及时发现成本异常波动和风险点，并采取相应的对策加以控制。
我们推行了节约能源和资源的措施，通过优化生产工艺和流程，降低能耗和物料损耗，达到成本控制的目的。
3.成本管理效果评估经过一年的努力，成本管理工作取得了一定的效果。
公司整体成本控制水平得到提升，成本支出得到有效管控。
人工成本方面，我们通过调整组织结构、提高效能和工作流程优化等措施，降低了员工人数，优化了员工结构，提高了员工的绩效。
原材料成本方面，我们密切关注市场价格波动，掌握市场动态，做好采购工作，在获得较好的采购价格的前提下，保证原材料的供应稳定和质量可靠。
综合来看，我们公司在成本管理方面取得了良好的成效。
二、费用控制情况分析1.费用结构分析在2023年，我公司的费用结构主要包括销售费用、管理费用和财务费用。
销售费用主要是为了促进产品销售和市场拓展而产生的费用，其中包括市场推广费用、销售人员薪资和佣金等。
管理费用则包括人力资源费用、办公设备和场地租赁费用等。
财务费用主要是银行贷款利息和汇率波动带来的外汇损失等。
如何进行合理的成本分析和成本控制
如何进行合理的成本分析和成本控制在当今竞争激烈的商业环境中，对于企业来说，进行合理的成本分析和成本控制是非常重要的。
这不仅可以帮助企业降低成本、提高利润，还可以增强企业的竞争力。
在本文中，将介绍如何进行合理的成本分析和成本控制。
一、成本分析进行合理的成本分析是了解企业各项费用的来源和构成的重要步骤，只有深入了解成本的构成，企业才能有针对性地进行成本控制。
1. 收集数据要进行成本分析，首先需要收集企业的各项成本数据。
这包括直接成本和间接成本，如原材料、人工费用、设备费用、运输费用、办公费用等。
通过准确收集数据，可以确保成本分析的准确性和可靠性。
2. 分类成本将收集到的成本数据进行分类，可以根据成本的性质、用途或者产生的环节进行分类。
这样可以清晰地了解不同成本的构成和占比，为进一步的成本控制提供参考依据。
3. 计算成本率根据分类后的成本数据，计算出各项成本的占比和成本率。
这可以帮助企业了解成本在总体经营中的比重，有针对性地制定成本控制策略。
二、成本控制成本控制是根据成本分析的结果，采取一系列措施来降低成本、提高效益的过程。
以下是一些常用的成本控制方法：1. 精简运营流程企业可以通过优化运营流程和流程再造的方法，来降低运营成本。
通过做好流程管理，消除冗余环节和低效率的操作，实现资源的最大利用和效益的最大化。
2. 优化采购策略合理的采购策略可以帮助企业获得更有竞争力的价格和更好的质量。
通过与供应商建立长期合作关系，进行大宗采购和集中采购，可以获得更有利的采购条件，从而降低成本。
3. 控制人力成本人力成本通常是企业的一大开支，因此合理控制人力成本非常重要。
可以通过制定合理的薪酬政策、优化组织结构、提高员工的工作效率等方式，来降低人力成本。
4. 使用技术手段现代技术手段的应用可以在很大程度上提高生产效率和降低成本。
企业可以引进先进的生产设备和信息系统，自动化或半自动化生产流程，减少人力投入，降低生产成本。
5. 财务风险管理合理的财务风险管理也是成本控制的重要手段。
成本分析管理工作总结
成本分析管理工作总结本文将对我所在公司的成本分析管理工作进行总结，主要包括以下几个方面：一、总体概述我所在公司成本分析管理工作主要包括：成本数据搜集、成本分析、成本控制和成本预测等方面。
本公司的成本管理工作主要贯彻以下原则：1. 对成本数据要求准确、及时2. 着力控制成本，减少浪费3. 按照先进的管理思想推进成本分析和优化4. 着眼于未来，提高成本预测的精度5. 建立全员成本意识二、具体工作1. 成本数据搜集成本数据搜集是成本分析管理的基础工作。
我们公司要求月度及时搜集全部的成本数据，包括人工成本、材料成本、制造费用和管理费用等。
此外，我们还要求生产车间或技术部门记录日常操作过程中所涉及的成本，以及各类成本标准库的建立。
为了实现数据的准确和及时，我们采用了科技手段，如ERP系统、数据管理软件等。
2. 成本分析成本分析是管理成本的最重要手段之一。
我们公司建立了成本分析模型，按照每月成本数据进行分析，并计算出各项成本的比例分析结果，分析结果汇总至各部门，作为管理决策依据。
此外我们还建立了成本分析专家组，负责解决各种成本难题，提出成本优化建议。
3. 成本控制成本控制是管理成本的关键工作。
我们公司采取了多种方法：如设立各种成本指标，及时调整和控制各项成本，推行节能降耗和资源循环利用等。
此外，我们还建立了成本控制小组，定期进行成本控制分析，并制定相应的措施。
4. 成本预测成本预测是管理成本的长期性工作。
我们公司要求各部门根据自身专业特点和市场变化趋势，对未来一段时间内的成本变化进行预测，并及时上报。
同时还通过各种渠道搜集市场信息，结合公司的生产计划和销售情况，制定相应的成本预测方案。
三、成果1. 成本管理的指标持续优化通过不断的成本管理，我们公司的成本程度和效益指标得到了优化。
例如，我们公司的人工成本降低了3%以上，制造费用降低了4%以上，管理费用降低了5%以上。
同时，我们还采取了一系列的降低成本的项目，如优化产品设计、改善生产工艺和提高设备效率等。
供应链中的成本分析与管理方法
供应链中的成本分析与管理方法在供应链中，成本分析和管理是至关重要的环节。
供应链成本分析和管理的有效性直接影响到企业的盈利能力和竞争力。
本文将讨论供应链中的成本分析与管理方法，以帮助企业降低成本、提高效率。
一、成本分析方法1.1 直接成本分析直接成本分析是指对于直接与产品或服务生产相关的成本进行分析。
这些成本通常包括原材料、加工工资和直接人力成本等。
通过对这些成本的详细分析，企业能够准确了解产品的生产成本，并在供应链中合理控制和运营。
1.2 间接成本分析间接成本分析是指对于与产品或服务生产间接相关的成本进行分析。
这些成本包括设备折旧、间接人力成本、管理费用等。
通过对这些成本的分析，企业可以了解到在供应链中非直接生产环节所产生的成本，并进行适当的控制和优化。
1.3 加权平均成本法加权平均成本法是一种在供应链中常用的计算成本的方法。
该方法通过将不同批次的产品或原材料的成本加权平均，来计算出平均成本。
这样可以避免在计算成本时受到某一批次价格的过分影响，更准确地了解产品和原材料的成本。
二、成本管理方法2.1 供应链优化供应链优化是通过合理规划和管理供应链各个环节，来降低运营成本的一种管理方法。
通过对供应链中的成本进行全面分析，找出成本高的环节，进行优化，比如缩短供应链长度、降低库存成本、减少中间环节等，以达到降低成本、提高效率的目的。
2.2 成本控制成本控制是指在供应链中采取一系列措施，降低和控制成本的管理方法。
企业可以通过制定成本控制策略、建立严格的成本控制制度、加强成本核算等方式来实施成本控制。
同时，企业还可以采用节约能源、减少废料等环保措施，以达到成本控制的目的。
2.3 供应链协同供应链协同是指各个环节的协调运作，共同降低成本的管理方法。
通过与供应商、分销商等合作伙伴的紧密合作，共享信息、资源和风险，实现成本的共同降低。
供应链协同还可以加强对供应商的评估和管理，选择成本较低的供应商，进一步降低成本。
企业运营成本分析与管理培训课件(23P)
成本报告
财务成本分析报告
企业利用会计核算、统计核算、业务核算等资料对企业生产、流通和经营管理过程中的 成本情况进行分析和总结所做的书面报告。主要包括以下内容：
撰写分析报告的目的； 企业经营状况； 经济指标完成情况； 生产任务完成情况； 利润指标分析； 成本指标分析。
成本报告
成本控制报告
部门或员工向董事会或总经理汇报成本控制工作，反 映控制情况，提出建议，答复查询的书面报告。主要 包括以下内容：
制造费用分摊差异 制造费用差异 (OV)
产能利用差异
成本分析
相关责任中 心
考核内容
采购
实际原材料采购成本（含运费）与目标成本的差异
车间、技术、生 产
材料的耗用，由工艺技术工场管理导致的浪费废品
生产、采购
相关责任中心 车间 车间 相关责任中心 车间 生产库
实际产量和预算产量的差异，反应了未按计划生产的影响，或紧急采购订单的影响；
02
成本报告 财务成本分析报告 成本控制报告 目标利润分析报告
成本报告
成本报表
反映企业在一定期间内各种主要产品的单位成本的构成及其变动情况的会计报表。
基本要求
填列方法
•应按不同产品类别、不同规格列示产品成本; •应列示产品单位成本及总成本情况 •应分别按成本项目列示产品成本; •应列示历史先进水平或上年实际平均单位成本或本
成本分析
成 本
1
对比分析法
2 连锁替代法
分
析
方
法
3 相关分析法
4 共同比分析法
成本分析
成本分析方法-对比分析法
通过成本指标在不同时期（或不同情况）的数据的对比，来揭露矛盾的一种方法，成本指标的 对比，必须注意指标的可比性
成本与费用分析与管理建议
成本与费用分析与管理建议企业财务分析报告一、概述本报告旨在对企业的成本与费用进行分析，并提出相应的管理建议。
通过对企业的财务数据进行深入研究，我们将为企业的决策提供有力的支持。
二、成本分析1.成本结构分析通过对企业成本结构的分析，我们可以了解各项成本在总成本中的占比情况，进而确定成本的主要构成部分。
在此基础上，我们可以进一步探索成本的变动原因，以便为企业的成本控制提供依据。
2.成本效益分析成本效益分析是评估企业投入与产出之间关系的重要工具。
通过对成本效益的评估，我们可以了解企业每一项成本的贡献度，进而确定是否存在成本过高或效益不佳的情况。
在此基础上，我们可以提出相应的管理建议，以提高企业的经济效益。
三、费用分析1.费用结构分析费用结构分析是对企业各项费用在总费用中的占比情况进行研究，以便了解费用的主要构成部分。
通过对费用结构的分析，我们可以确定费用的主要来源，并进一步探索费用的变动原因。
2.费用效益分析费用效益分析是评估企业费用投入与产出之间关系的重要工具。
通过对费用效益的评估，我们可以了解各项费用的贡献度，进而确定是否存在费用过高或效益不佳的情况。
在此基础上，我们可以提出相应的管理建议，以提高企业的经济效益。
四、管理建议1.成本管理建议针对成本分析中发现的问题，我们建议企业采取以下措施：- 建立成本控制制度，明确成本责任人，并设定合理的成本控制目标。
- 加强成本核算，及时发现成本异常情况，并采取相应的控制措施。
- 优化供应链管理，寻求成本降低的机会，例如与供应商进行谈判，寻找更具竞争力的供应商等。
2.费用管理建议针对费用分析中发现的问题，我们建议企业采取以下措施：- 建立费用控制制度，明确费用责任人，并设定合理的费用控制目标。
- 加强费用核算，及时发现费用异常情况，并采取相应的控制措施。
- 提高员工费用意识，鼓励员工节约使用各项资源，减少不必要的费用支出。
五、结论通过对企业的成本与费用进行深入分析，我们可以为企业的决策提供有力的支持。
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销售价格 $ 200 变动成本 $120 贡献毛益 $80
贡献毛益率 = 40%
每一美元销售收入 产生的贡献毛益 贡献毛益的绝对数值被表示成 销售单价的百分数 贡献毛益率的优点: (a) 能够分析企业的多种产品组合 (b) 能够根据收入计算出相应的贡献毛益
你们公司属于哪一类企业？
100
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
销售收入
营业利润
1000
200
900
200
1200
180
股东对企业财务表现的要求
在资本市场什么样的企业最受追捧？ 既要保持业务的成长性，又要实现短期 盈利目标 三条斜线
小结：
1. 单位产品成本是一个相对准确的数值 2. 成本决策时应考虑机会成本
3. 成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖 的信息 （客户需求、竞争环境、技术因素、自 身条件） 4. 谨慎运用会计数据作为绩效考核指标
总额 $200000 $75000 $45000 $120000 $40000 $20000 $180000 $20000 $200000
完全成本法
销售价格 总成本 贡献毛益法 销售价格 变动成本 变动成本 $120 $120 贡献毛益 $80 $ 200 $60 利润 $20 $180 $ 200 利润 $20
影响企业竞争力的两个时间
2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或 服务提供给顾客的时间
不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应 迟缓的公司更有机会获得成功
哪些因素影响客户需求反应时间?
客户需求反应时间 = 企业接受定单时间+等待时间 +作业时间+交付使用时间
哪些时间最没有价值? 等待的原因是如何形成的?
成本计算方法
订单法
小批量、单件制造的企业
分步法
大批量，生产步骤多的企业
直接材料标准成本的制定
单位产品直接 ＝∑ 材料标准成本 该产品耗用某种 X ( 该产品耗用某种 材料的用量标准 材料的价格标准 )
项目 预计正常用量 （千克/件） 预计损耗量 （千克/件）
材料 A 2 0.5
材料 B 3 1
用量标准 （千克/件）
2. 降低成本
优化业务流程可以帮助企业将成本优势转 变为竞争优势，通过价值链分析，找到然 后去掉/减少不能增加客户价值的活动，将 会有助于企业降低运营成本，提高劳动生 产率
影响企业竞争力的两个时间
1.新产品/服务项目开发时间 企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所需要 的时间 在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁 的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/服务 ，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方 面的成本也相对比较低
高杠杆企业的特点
1. 变动成本低，贡献毛益高 2. 保本点位置较高，但盈利空间较大 3. 经济萧条时收入减少，直接影响利润，企业抵抗 不景气的能力较弱 4. 经济繁荣时随着收入的增加，企业利润的增加十 分明显
如何增强高杠杆企业的经营体质？
1. 注意/控制固定资产的扩张规模，加强对投资项目 的管理 2. 采取各种措施增加收入，用较高的贡献毛益将固 定成本抵消掉
1. 提高规模效益，设法降低原材料、运输费等变动 成本 2. 增加贡献毛益高的产品/服务项目，调整产品/服 务结构
3. 由于定价的影响比较大，经营重点应放在价格政 策上
高杠杆企业的特点
100 90
利润
80 70
60 50 40 30 20
总费用线
变动费率
损失 收支平衡点 固定费线 销售额线
10
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
预计购买单价 （元/千克） 预计采购费用 （元/千克） 价格标准 （元/千克）
2.5
5 2 7
4
7 2.5 9.5
各种材料标准成本 （元/件）
产品单位直接材料标准成本 （元）
17.5
55.5
38
直接人工标准成本的制定
小时工资率标准 ＝ 预计支付生产工人工资总额／标准工时总数 单位产品直接 ＝∑ 人工标准成本
3小时/件 4小时/件
3.5元/小时 4元/小时
10.5 16 26.5
3小时/件 4小时/件
0.8元/小时 1元/小时
2.4 4 6.4
单位产品标准成本
88.4
是否所有花出去的钱都是成本？
资本性支出
企业各项支出
计入费用
损益性支出
计入成本
各国研发费用会计处理比较
IAS 英国 美国 法国 德国 日本 荷兰 中国 费用化 资本化 有条件的 资本化
利润是如何产生的?
基本公式
销售额 预测销 售收入
-
成本
= =
利润 容许 成本
经营思路
目标利润
增加利润的方法
10 8 增加收入
对外战略（市场战略）
开 源
6 4 2 0 1 10 8 2 3 4 5 6月
控制成本
内部管理（成本管理）
节 流
6 4 2 0
1
2
3
4
5
6月
损益表的上线/底线
预算 实际 实际
制造费用标准成本的制定 ＝ 制造费用预算总额／标准工时总数 单位产品制造 各工序的工 各工序的制造费 ) ＝∑ ( X 费用标准成本 时用量标准 用分配率标准
项目 工时用量标准 （小时/件） 标准工时总数 （小时） 制造费用预算总额 （元） 制造费用分配率标准 （元/小时） 第一车间 3 9600 7680 0.8 第二车间 4 11200 11200 1.0 合计
固定成本
两种方法的区别在于:完全成本法为每一种产品分摊固定成本， 贡献毛益法只计算每种产品的变动成本
销售价格
变动成本 $120
$200
销售量×单位贡献毛益 1000×$80 = $80000
贡献毛益
$80
固定成本 $60000
利润 $20000
固定成本+利润 $60000+$20000 = $80000
制约理论在企业管理中的应用
1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益 2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象 /大量库存等待加工，找到瓶颈环节 3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑
制约理论在企业管理中的实际应用
4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业 /生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能 增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作 业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈 环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增 加有效产出和收益 5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和 能力 《瓶颈管理练习》
每人每月标准工时 （小时） 每月总标准工时 （小时） 每月生产工人工资总额 （元）
60
160 9600 33600
70
160 11200 44800
小时工资率标准 （元/小时）
车间直接人工标准成本 （元/件） 产品单位直接人工标准成本 （元）
3.5
10.5 26.5416制造费用标准成本的制定
制造费用分配率标准
√
√ √
√
√
√
√
√
小结：
1. 2. 成本的构成 三种成本核算方法
3.
4.
标准成本的制定
损益性支出与资本性支出
课程安排
1. 2. 3. 4. 5. 6. 成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本习性分析 成本与流程优化 透视作业成本法 成本与绩效考核
掌握盈亏平衡点
200
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
制约理论(Theory of Constraints)
持续改进的5个步骤： 1. 找出系统中存在的制约因素(瓶颈) 2. 尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作 3. 让非制约因素迁就制约因素
4. 给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素 不再成为制约因素 5. 回到第一步，谨防惰性成为系统的约束
产品单位制造费用标准成本 （元）
2.4
4.0
6.4
单位产品标准成本的制定
直接材料＋直接人工＋制造费用
项目 直接材料 A材料 B材料 小计 直接人工 一车间 二车间 小计 制造费用 一车间 二车间 小计 用量标准 2.5千克/件 4千克/件 计划价格 7元/千克 9.5元/千克 标准成本（元） 17.5 38 55.5
如何给瓶颈松绑？
拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动 计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必 要时增加作业人员，以提高平衡率 合并相关工序 将作业时间少的工序分解安插到其他工 序中去
优化流程的基本思路
分担转移法：
作 业 时 间
工序1为瓶颈工序 将工序1的一部分作 业活动转移到工序2中
4. 减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企 业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产 出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量 对收益没有任何影响 5. 提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量 ，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产品比 非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的 代价更大
3. 采取各种手段控制固定成本
为什么要使用加权贡献毛益率？
同一产品通过两条不同的分销渠道销售： 1. 直接销售给客户，价格500元/件 2. 以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件 有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益率 也有很大差异 很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策， 这是非常危险的。平均贡献毛益率取决于高 贡献毛益与低贡献毛益产品的组合方式（举 例）