哈佛个案研究 真诚行销 行销真诚 评论篇
哈佛营销经典案例
哈佛营销经典案例一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。
少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头。
女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。
半夜男与女商量，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。
女同意。
男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。
女小声说：要不我给你猪……天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……哈佛导师评论：要发现用户潜在需求，前期必须引导，培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。
另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。
半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。
女同意。
男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了～～～女：天亮后，男低著头赶2头猪赶集去了哈佛导师评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头（含少妇家的18头）猪赶集去了……哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。
知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。
哈佛导师评论：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品，从一头猪到N头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值？越来越多的人听说了哈佛导师的评论，开始去囤积伟哥，并在市场上二手交易伟哥赚钱。
哈佛导师又评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。
越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。
哈佛经典营销案例为客户提供解决方案
我们的公司是个了不起的组织,但是如果在未来不能适应时代的变化,它就将走向死亡。
如果你想知道什么时候达到最佳模式,回答是‘永远不会’。
——通用电气董事长兼首席执行宫杰克·韦尔奇(Jack·Welch)为客户提供解决方案——通用电气的金融服务与其他公司相比,通用电气(General Electric)有值得自豪的历史。
它的前身是美国爱迪生电灯公司,是由大发明家爱迪生创办的。
爱迪生发明了电灯、留声机和电影,同时也创办了这家后来名扬全球的公司。
据说,通用电气是美国道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司。
通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
1997年,通用电气以其908亿美元的收入,名列《财富》500强的第12位。
在探讨通用电气成功的原因时,很多人忽视了一点,这就是通用电气的金融服务。
事实上,通用电气在金融服务方面非常有特色,它不仅具备强大的实力、能为客户提供超值的服务,而且也正成为通用电气滚滚财源的主要提供者。
利润的来源通用电气的传统业务是电器制造。
它生产的产品从灯泡到飞机发动机、机车、合成树脂应有尽有。
这种产品多元化模式在七八十年代为很多制造商所采用。
制造商们为了取得更大的成功,同时在拥有多种产品的不同行业上分散风险,纷纷通过新建和收购兼并等方式,扩大生产规模和业务领域。
但随着进入80年代中后期市场竞争的加剧,靠市场份额领先已无法保证利润的来源。
韦尔奇看到,价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。
韦尔奇认为,对市场上任何产品来说,都存在更大的经济系统,而产品本身只是其中的一部分。
产品是利润产生过程的催化剂,是使物体运动的触发器。
产品一旦买过来,还需要维修、融资、更换零部件、升级等等。
通常,与这些“非产品”或“后产品”相关的收入,要比与产品直接销售相关的收入大得多。
就利润而言,相差更多。
韦尔奇看到利润正从产品移往产品售出以后的过程,所以他利用了这种转移,改变了通用电气的价值获取机制,提出了为客户提供全套解决方案(solusion)的口号。
哈佛商业评论案例分析
综述
团队运作 职责分明 技术创新
企业文化 有效沟通 部门本位
事例2：
Inter公司的市场领 先品牌战略思想
以Jim和销售副 总裁为代表的营 销人员的态度
建立以市场以客户需求为 导向的市场营销战略。通 过完备的营销计划，增加 营销投入，巩固市场领先 地位。
MV2的投放市场是公司进 一步巩固品牌领先地位， 确保企业长期盈利的黄金 机会。
MV2的推出可以从根本上 阻止竞争者市场扩张，并 使企业高速发展。
加强上下级特别是不ceo之间的沟通强化营销戓略加强品牌对企业长期发展的优借劣外部力量如咨询公司等提供市场调研即二代产品推出可行性报告及收益预测细化盈利模式及迚程分析为自己的观点提供佐证增强说我们给我们给建议建议hwwwzqzlcn中国最大的资料库下载page218242020page228242020团团分分明明门门本本hwwwzqzlcn中国最大的资料库下载page238242020谢谢大大家家
通过增强营销工作巩固品牌 的领导地位是必要的，但无 需加大的资金投入。
MV1投入市场后热销，顾客主 动上门购买，为公司带来巨大 收益。
公司需开发的新产品很多，现 有20个开发项目因缺工程师而 无法展开。增加工程师是当务 之急。
新产品推出，与之相配套的生 产能力短时间无法满足市场的 需求。
如果销售预算不能通过销售新 产品所增加的收入弥补，公司 的收益会下降，进而影响股市 对公司的信心。
生产成本
市场份额
唯一的 供应者
竞争 渗透
溢价
市场份
商品
退
额稳定
竞争
出
理由三：波士顿矩阵
市
场 明星
增 长 率 ％
10
金牛
哈佛商业评论服务营销案例汇总
澳洲航空和美国航空的服务差距这个夏天，我从波士顿飞往多伦多，由于航线关系，中途必须经由我的祖国澳大利亚。
作为飞机上的常客，一次次的旅行让我不得不思考一个问题：为什么大多数美国航空公司的服务体验比不上澳洲航空公司？让我们比较一下两个国家航空公司的客户体验。
当客户选择澳航时，你在登记处看不到排队的队伍—是的，即使这天正好是星期一早上8点，一周里客流量最大的时候。
乘客可以方便地寄放包裹、办理登记手续。
而过安检，也是一件令人惬意的事情。
在安检处，你仍然不会看到长长的队列。
虽然在过安检时，仍然必须把手提电脑拿出来—但仅此而已，不需要脱鞋或解开腰带。
整个过程只需要几秒钟。
往周围望一望，你看不到在美国登机处常见的排队长龙。
当然，你可能会说，这样的规则差异和航空公司没太大的关系，主要是和美国的TSA规定有关—按照TSA规定，所有进入美国机场的行李都必须打开接受检查。
你的说法固然是对的，但安检肯定涉及客户体验，并最终影响航空公司股东的收益。
我将做进一步的解释。
搭乘澳航，一旦通过了安检，那些商务旅客便能尽情体验澳航的休息室。
在那里你能享用早餐（包括一杯名副其实的咖啡）。
此外，还有足够大的休息空间，甚至是工作室。
我在休息室的唯一遗憾是必须赶航班，不能停留太长时间。
登机时间也缩短了。
尽管这是一架大型空中客车，我们只要在起飞前20分钟到达登机处就行了，而登机时间也很准时。
在澳大利亚，人们很少随身携带许多物品，这也加快了登机的速度。
我认为，这是因为人们对行李最终抵达目的地、卸载并送回到自己手上的速度很有信心。
至少我的情况就是这样。
在我们走出去的时候，行李已经躺在传送带上了。
至此，如果针对美航提出改进建议，我会说：侧重对随身携带的行李收费，而不是针对托运的行李。
在飞机上，澳航会为乘客提供报纸，还为孩子准备了玩具包—而这仅仅是一个小时的旅程。
这样的情况在美国主要的航空公司中是很少见的。
澳航的座椅空间明显比美航的大。
另外，我们还享受到额外服务：健康的麦片早餐。
《哈佛商业评论》案例
拿什么拯救你，我的工厂？作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。
每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。
这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。
短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。
但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。
许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。
许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。
濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。
为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。
可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。
大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。
政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。
而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。
相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。
哈佛商业评论客户投诉案例分析
将该事例作为公司客户服务培训手册的 案例之一。
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解决方案-长远之计
理念：客户为中心
－倾听＋尊重
总裁
－关注＋督办
－情暖客户
工厂
行动：服务型团队
客户
－开放的MIS
－360度复查
客服经理
投诉
向公司最高层设诉，期望公
与客服经理沟通无效，找不到干净衣服可穿，重新购买。
与前台沟通，没有拿到衣服的希望。
七月
八月
九月
十月
时间
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影响范围
其他社区 社区 朋友 同事 家人
客户
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提纲
案例简介 存在问题 问题原因 解决方案
塑造“服务型团队”
－哈佛商业评论客户投诉案例分析
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团队介绍－剑鱼
－－世界最快，泳速达96km/h。
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提纲
案例简介 存在问题 问题原因 解决方案
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提纲
案例简介 存在问题 问题原因 解决方案
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4
案例简介
Shelton, Hoffner, JSW Pesto Cleaner :Broadway/Suburb store, plant,
洗衣店
服务人员
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客服经理
其他洗衣 店
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Q&A
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十月忍无可忍向公司最高层设诉期望公司最终能够解决向公司最高层设诉期望公司最终能够解决不再光顾周期长层次多矛盾深范围广存在问题其他社区社区同事家人客户影响范围10问题原因一非客户导向曲解客户投诉需求情绪左右理智理念落后认知偏差11洗衣公司员工郊区工厂前台客户把顾客当皮球踢12问题原因二体制陈旧机制僵化职责不清权力集中内部沟通与信息传递共享不畅13问题原因三新系统商用仓促内部测试不充分新旧系统未并行无客户沟通无新系统优惠缺乏使用者培训相关人员参与程度低14提纲15解决方案个案处理公司高层向shelton先生道歉赠送600美元免费洗衣券并附送2次免费上门取将该事例作为公司客户朋务培训手册的案例之一
哈佛商业评论案例
灵活战略的典范—海尔2013年09月25日 11:18中国家用电器生产商——海尔在战略灵活性方面胜人一筹。
该公司设计出一套系统，在这套系统下，小到个人都可以有效地使用不同的战略风格。
它是如何做到的呢？海尔的组织架构包括数千个自主经营体，每个经营体对自身的损益负责。
任何一名员工都可以组建一个经营体。
但是，公司没有成本中心——只有利润中心。
每个经营个体都要负担自身的全部运营成本，各方都需要与其他方就服务进行谈判；甚至连财务部门都要把服务出售给其他部门。
每个员工都有责任实现盈利。
员工的工资基于一个简单的公式：底薪×月度目标完成百分比+基于各自损益情况的奖金额（或扣减额）。
换句话说，如果一个经营体的月度目标完成情况是零（0%），那么其员工当月就没有工资。
如此灵活的运营模式让员工既兴奋又焦虑。
海尔1985年濒临破产，但之后一跃成为世界上最大的白色家电企业——超过LG、三星、通用电气和惠而浦。
/2013-09-25/113342426.html新一代社会运动：玛莎百货作者：茱莉亚·科比 2013年09月17日 10:37问问任何一个在零售业的从业人员，他们这一行为什么不为环保做出更多贡献，你都会得到同样的答案：因为做环保不会得到市场的回报。
很不幸“具有社会责任感”的产品往往生产成本较高，而成本高就意味着价格高。
要说服顾客为了社会道义放弃实惠的价格，真不是一件容易的事。
然而，广告的天职就是说服消费者。
随着商家越来越重视企业责任，我们必然会看到更多的广告凭借三寸不烂之舌改造消费者的态度与行为。
英国零售巨头玛莎百货发起的“换购”（Shwop，Shop与Swap的合成词）活动就是一个例子。
这个活动鼓励消费者在冲向商店购买时髦服装时，进行以旧换新。
为了方便消费者参与其中，玛莎百货和国际组织乐施会（Oxfam）签约合作，并在门店中设立了“换购回收点”。
但是，你很可能会最终决定不买新衣服，继续穿旧的。
哈佛最受欢迎的行销课_建立商业概念的第一本书
當行銷人員在介紹一種容易討人喜愛的產品時，簡介往往都滑順得像絲綢一樣毫無阻力。
可是吸引力需要製造摩擦，而敵意品牌所做的尌是帶給我們痛苦。
他們所採用的方式並不是低調處理產品中最具爭議性的部分，反而是予以強調。
他們認為，唯有心理上的不和諧，才會激發特定的動能活力，所以敵意品牌會盡可能凸顯不協調的部分。
傲慢的商家我常用機能性飲料「紅牛」的市場行銷手法，來說明這個論點。
紅牛這個案例充分展現出企業高度自信的特質。
當我在教這個個案時，常會在教室裡舉行一場小型試飲活動。
我會找某個從來沒喝過紅牛的學生。
有一年，被選中的學生喝了之後當場尌吐出來。
事實上它喝起來尌真的是這麼恐怖。
紅牛的故事令人津津樂道之處在於：使紅牛成為國際知名品牌的是特立獨行的奧地利商人麥特許茲（Dietrich Mateschitz）。
他在把這種混合飲料引進歐洲之前，做了一系列的市場調查，以便了解消費者對這種異國飲料（譯注：最初來自泰國）有什麼反應。
第一批研究報告是這麼說的：「這種新飲料的色澤很淡，看起來一點都不好喝。
喝起來嘴裡那種黏黏的感覺及味道，只能用『噁心』來形容。
」研究顧問公司整合調查結果，所宣布的判決是：「從來沒有任何產品失敗得如此徹底。
」麥特許茲對這項調查結果的反應呢？「太棒了！」相同的案例還有英國一種名為「馬麥」（Marmite）的超市品牌塗醬（譯注：酵母抽取物）。
馬麥醬是一種棕色黏稠的食物塗醬，具有可說是極需要「學習適應」的味道。
它的廣告詞是「愛它或恨它」。
最近推出的電視廣告內容則包括：形容一滴馬麥醬尌嚇壞了一整個英國小鎮；一個嬰兒因為媽媽在哺乳時吃馬麥醬，而在喝母奶時把喝下的奶全部吐到媽媽身上。
從這兩個案例所看到的，尌是超越正常手段、挑釁意味十足的做法。
敵意品牌毫不保留地告訴我們，我們會得到什麼，而如果我們不喜歡，他們會在第一時間送客到大門口。
這正是我常用「反市場行銷」來形容他們的理由。
這些尌是「要或不要隨便你」的品牌。
他們拒絕逢迎；他們拒絕拍馬；他們甚至拒絕考慮修正產品以磨掉粗糙的毛邊。
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2008/2/26 entary
Gillian Arnold
（g i l l i a n . a r n o l d @ ） 策略顧問，為精品服飾與珠 寶業者提供諮詢服務，公司 設在義大利羅馬。曾擔任紐 約的卡爾拉格斐公司（ Karl Lagerfeld ）執行長，後來創 立以自己為名的鑽石首飾品 牌，在美國117家鑽石店面設 有專櫃。
（Victoria's Secret）性感內衣。 最後，漢斯克應該以腳踏實地 的空間營造 （placemaking） ，取代虛 而不實的市場行銷；也就是從改變 顧客在經銷商感受到的經驗開始做 起。像維京廚具 （Viking Range） 公
司把分店改造成烹飪教室。此外， 漢斯克可舉辦能吸引新顧客的活 動，像紅牛 （Red Bull） 飲料公司的 飛來跳 （Flugtag） 競賽、肥皂箱賽車 （soapbox derby） 等 ，都是成功的例 子。這類活動或許不符合馬提心目 中的「真實本色」；卻能讓更多人
我曾經擔任一家精品服飾公 司的執行長。當初我加入那家公司 擔任執行副總裁，使命是要了解這 家由知名設計師坐鎮的公司，為何 會出現數百萬美元的鉅額虧損，如 何才能力挽狂瀾。問題癥結相當明
哈佛商業評論 全球繁體中文版｜March 2008
擇與管理人才，願意根據新的條件 來重新評估員工，就算是自己聘用 的人也一樣要重新接受評估；甚至 可能不得不割捨無法融入公司新願 景的員工。公司文化必須如實反映 品牌行銷傳達的真實本色。
Dylan） 來賣 「維多利亞的祕密」
James H. Gilmore
（jimgilmore@）
管都無法久安其位。史賓沙管理顧 問公司 （Spencer Stuart） 曾分析行銷 總監短命的任期，發現品牌排名前 一百名的企業，行銷總監的任期平 均不到兩年；現職行銷總監有一半 以上在位不滿一年。馬提將舊日的 行銷方法包裝一番重新出擊，以個 人觀點來定義客戶需求，排斥任何 不以為然、無法接受的同仁。 馬提似乎一心要保有漢斯克 的真實經驗，但他所謂的「漢斯克 經驗」是什麼？有關公司真實本色 為何的討論再多還是不夠，仍然必 須提供顧客親身體驗的機會。漢斯 克過去的行銷策略華而不實，導致 營運陷入困境，如今馬提的做法又 落入這個窠臼，而且變本加厲；唯 一的差別在於，馬提是以 「真實本 色」 的說法來包裝空洞的承諾。 漢斯克的新行銷計畫雖然初步 見效，但我們很懷疑成效能持續多 久。這個案例如果繼續鋪陳，可能 會出現這樣的結果：儘管馬提全力 以赴，但公司業績低迷不振。曇花 一現的品牌大多如此。 其實漢斯克公司與其追求 真實本色，或要求管理團隊成員 的個人興趣符合品牌形象，不如 將焦點轉向顧客感知 （ customers'
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馬
提是非常典型的案例，可以 說明為什麼有那麼多行銷主
中的品質問題，以便進軍大量客製 化 （mass-customized） 的機車市場。 目前機車的客製化主要發生在售後 服務市場，因此漢斯克若是讓顧客 從一開始就參與，設計具個人風格 的機車，就能好好滿足顧客自我表 現的需求。 其次，公司經營階層必須改 變自以為是的想法，不要再將典型 的漢斯克騎士局限為 「他」 。機車 業最具成長潛力的市場是女性市 場。公司應責成不騎機車的費歐娜 與其他優秀員工，發動一項以 「真 正安全」 為訴求的行銷計畫，吸引 更多女性騎士。漢斯克的過去由男 性主宰，漢斯克的未來由女性締 造，兩者可以並行不悖。最具效果 的行銷做法，往往是結合南轅北轍 的事物，就像找鮑伯．狄倫 （ Bob
後來我和現在的伙伴創辦了 香根草公司，規模比溫斯頓小得 多，但對我們而言，產品的真實本 色，對我們的使命（ mission ）至 為重要，甚至遠比個人利益還重 要。我從小看著溫斯頓的工匠製造 釣竿，那時它還是一家開放店面的 公司。有時候，你在店中甚至看不 見工匠，因為他們都去釣魚了。如 今，我們在香根草如法炮製，要求 每一位員工都真心熱愛釣竿工藝與 釣魚，如此我們才能與產品和顧客 建立緊密關係。我們花費許多時間
一點。我深信一家健全的公司必然 和樂融融，從老闆到員工都如魚得 水，商業模式強調分享、杜絕貪 婪，也就是說，將員工視為企業 中最重要的一分子。遵循這種策略 的公司，才能吸引對這家公司的產 品滿懷熱情的人才。否則員工雖然 很能幹，卻缺乏熱情，無法讓公司 欣欣向榮。馬提在漢斯克遭遇的情 況，似乎正是如此。 問題癥結並不在馬提，而在於 那些對自家產品缺乏真正熱情的漢 斯克員工。而執行長不僅坐視問題 持續惡化，連自身也熱情不再。馬 提雖有滿腔熱情，但能不能成功， 仍是未定之天。他能不能藉由訓練
必要行動來改變內部文化，以符合 公司外在形象？他能迎戰這場挑戰 嗎？戈登雖然口口聲聲支持馬提追 求真實本色的願景，但似乎並未全 力推動漢斯克轉型。就職責而言， 戈登應該在公司內部宣揚闡述新願 景，必要時強化其內涵。
實我的做法就是重新定位品牌，從 各個層面反映精品服飾的真實本 色。 如今我為精品業提供諮詢服 務，不時要叮嚀客戶：一家公司的 執行長應該針對公司的策略和價 值，營造全體認同的願景、設定明 確具體的目標、採用新方式來衡量 績效。同時，執行長要知道如何選
1970 與 1980 年代因為擴張速度太
募集數千萬美元經費。蘇珊科曼乳 癌防治基金會動員社會基層的募款 方式，搭配BMW經銷商網絡及顧客 特質，形成真正強而有力的聯結。 公司必須先擘畫出發展願景， 才能宣揚自己如何不忘創業初衷、 追求真實本色。要成功塑造本身是 一家展現真實本色的公司，關鍵在 於激勵顧客與員工，讓他們對公司 的未來產生參與感。哈雷機車的員 工都知道，在機車業這個領域何謂
漢
斯克公司的問題並不是新任 行銷副總裁盛氣凌人、強勢
顯，這家公司的母公司聘請執行長 時，並不是向香奈兒 （Chanel） 之類 的超級品牌挖角，而是從一家中等 規模的運動服飾公司求才。那位執 行長來自完全不同的企業文化，受 到自身背景的局限，將公司帶上錯 誤的道路。原本是在義大利與法國 製造的高級時裝，卻變成在香港與 中國生產的中價位服飾。這位執行 長也不懂得如何與薩克斯第五大道 （Saks Fifth Avenue） 、內曼馬可斯 （Neiman Marcus） 之類的頂級百貨 公司打交道。我進公司後，與首席 設計師密切合作，我對精品服飾 消費群特質的分析，成為他設計的 參考，因為他認同我為公司規畫的 願景。此外，我將生產線移回義大 利與法國，也就是精品服飾的發祥 地。我們改變公司內部文化與行銷 方式，傳達明確的訊息，塑造精品 設計師服飾的品牌，業績果然從此 扶搖直上。在這次成功的轉型過程 中，我也更上層樓成為執行長。其
HBR Case Commentary
馬
提犯了錯誤，將自己對漢斯 克的想法與感受，當成是公
法或要求就完全照做。這些企業很 清楚本身的定位與使命，能夠判斷 該掌握哪些機會。舉例而言，人們 很難將德國BMW汽車與美國蘇珊科 曼乳癌防治基金會 （Susan G. Komen
for the Cure）聯繫在一起，然而從 1997年開始，BMW每年為乳癌研究
企業發展史上充斥著泛美航空 （Pan Am） 、拍立得 （Polaroid） 、
RCA之類的公司，儘管它們強調 「真
誠信實」，仍在艱鉅的全球市場中 落得遍體鱗傷。因此，如果漢斯克 的主管繼續執著於「真實本色」， 不願深入探討公司的發展歷程，無 法了解舊日顧客與員工的信念，短 短幾年後，還能買到漢斯克機車的 地方將只剩eBay拍賣網站。
推行自己的理念，而是執行長欠缺 領導能力。戈登不再騎機車後，無 法掌握當年讓漢斯克與哈雷分庭抗 禮的企業特質，進而影響他對員工 的遴選與管理。基本上，馬提是對 的，行銷主管應該對自家的產品滿 懷熱情、瞭若指掌。如果從來沒有 騎乘過漢斯克機車，如何能體會它 帶給人們的感覺？在精品服飾業， 高層主管都可以試穿公司推出的新 款式，這算他們報酬的一部分。大 家也都很有默契，絕對不穿其他設 計師的作品。如此員工才能真正體 驗自家公司的品牌。 公司的推進動力應該來自執 行長的願景。因此，漢斯克案例中 最重要的問題是，戈登會不會採取
商品的首要考量因素，在於商品是 否符合自身的形象；唯有這一點才 能決定公司品牌的真實本色。
首先，漢斯克要解決生產過程
領略漢斯克機車的「真實本色」。
March 2008｜哈佛商業評論 全球繁體中文版
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HBR Case Commentary
perception） 的管理。今日人們購買
B. Joseph Pine II
（bjp2@） 兩人共同創辦策略地平線 公司 （Strategic Horizons） ， 位於俄亥俄州，合著有 《真 實 本 色 ： 顧 客 的 真 正 需求》 （Authenticity: What Consumers Really Want ）。
原創、何謂本色，他們說了算數。 競爭對手只能模仿哈雷做過的事， 無法預見哈雷下一步會怎麼走。促 使哈雷員工團結努力的力量是未來 願景，與員工的代步工具是不是哈 雷機車沒有關係。
快，疏忽了對品質的要求。
只憑著以真實本色為訴求的 行銷策略，並不足以塑造一家真誠 信實的公司。這種策略在單向溝通 （印刷、廣播與電視）的年代可以 締造佳績，在今日這個網際網路當 道的世界， 訴求真實本色的行銷策 略要達到最佳效果，就必須針對顧 客意見反映，好好下一番工夫。 換言之，以真實本色為號召 的企業，不會一碰到顧客拋出的想
來點燃員工的熱情，也都還有待觀 察。成功的祕訣在於：從一開始， 就要掌握這種真實本色。 多年前，我和兩位伙伴經 營一家製造西式毛鉤釣竿的溫 斯頓釣竿公司（ R.L. Winston Rod
Company）。它是一個活生生的案
與顧客談話、通信，把他們當成家 人。釣竿帶給顧客的快樂與享受， 是我們最關切的訊息回饋。一家公 司確實可以保持真實本色，但這絕 不只是行銷策略而已。 如果我是漢斯克的經營者， 我會將馬提的觀點奉為金科玉律。 一家公司如果喪失真實本色，經年 累月，員工與公眾都將習以為常。 當年漢斯克剛出現問題的時候，執 行長就應該採取行動，只可惜他缺 乏熱情。如果漢斯克的員工都能全 心全力投入工作、發揮熱情，他們 製造的機車就會展現這種可貴的精 神，而顧客也會大排長龍、熱烈響 應。