浅谈医院建立成本控制体系

浅谈医院如何在市场经济条件下建立成本控制体系医院成本控制是指医院在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并采取有效措施把医疗服务的成本限制在预定的目标范围内，从而实现成本目标。

医院成本控制在医院成本理论和实践中占有十分重要的地位, 它是医院经济管理最为重要和最为有效的手段, 是增加经济效益的最佳途径, 是在市场竞争中求得生存的保障。

1. 成本控制的内容1.1 运用各种成本核算方法预定成本目标医院在医疗服务项目执行之前，对影响项目成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策，采用降低成本最佳措施，确定未来期间医疗服务项目的目标成本，依此编制医院的成本计划，作为医院成本控制的依据。

1.2 成本控制活动贯穿成本管理的全过程医院在运行中，采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，对此期间发生的差异、原因进行汇总，并分析研究，寻求医疗服务项目成本升降的规律性，提出措施，改进工作，达到不断降低医疗服务项目成本的目的。

以保证成本预算目标的实现。

1.3 成本控制活动的范围凡是成本费用发生的部门、科室有关环节、相关部位，都应属于成本控制活动开展的范围。

2. 成本控制的原则2.1 全员参与，集中统一相结合的原则医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在院领导的带领下，统一管理，统一计划，统一制度和统一核算。

成本控制的目的就是降低耗费、增加效益，所以，成本控制涉及到医院每一个职工，每一个岗位，每个人都负有成本控制责任，是全体职工的共同任务。

只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才能把成本控制工作做好。

2.2 先进技术与传统做法相结合的原则医院成本控制依据的是快速、准确的信息，因此，要设计合理的数据流程、完善的规章制度，并规范正确的操作。

医院的成本工作涉及医院的方方面面，是一个复杂的系统工程，为提高工作效率、保证核算信息质量，必须运用各种先进的核算手段，逐步建立成本核算计算机网络。

成本核算离不开繁杂的基础数据，基础数据的来源还必须依靠传统的做法，如房屋面积的测量、占用资产的统计，水、电、取暖计量设备的安装及计量等。

2.3 经济原则医院推行成本控制，其理想是合理使用医疗卫生资源，并获得最大经济效益，而管理的目的也是为讲求经济效益。

医院在运营过程中，倘若采取的某项管理措施所带来的效益小于所付出的成本，是不符合经济管理原则的。

因此，在成本控制实际操作中，既要勤俭节约，又要充分利用医院现有资源，实现资源最佳配置和最优的经济效益。

2.4 全面性和责、权、利相结合的原则医院在成本控制时，既要对医疗服务项目成本形成的全过程控制，又要对全部耗费加以控制，同时，还要充分发动每个部门、每个员工参与成本控制。

对完成任务好的部门、职工，还要按责、权、利相结合的原则，给予精神的或物质的奖励，充分调动部门和职工的积极性。

3. 成本控制的基础工作3.1 广泛宣传,强化职工成本意识。

通过召开中层干部会、职工代表大会等形式,向职工宣传实行成本控制的目的及其重要意义,让职工认识到医院实行成本控制最终目的是有效地利用现有的有限的人力、物力、财力等卫生资源,并进行合理配置,充分发挥其效益,降低成本,使医院的管理提升到更高的档次。

3.2 做好基础工作,确保成本核算工作顺利开展3.2.1 人员培训在提高职工认识的基础上,分部门、分病区举办成本控制知识讲座,所有部门的主任、护士长及部门负责人均参加了讲座。

同时,对核算管理人员进行了全面培训,使其对成本核算的制度及核算方法都了如指掌。

3.2.2 清产核资对各核算单位的固定资产进行全面清查。

包括资产清查、资产登记、价值确认和资产核实等4个方面的内容。

3.2.3 基础数据核对登记为各部门安装水表、电表等计量设施,做好水、电、等基础数据的记录3.2.4 推行物业管理将清洁、保安、洗衣等后勤工作推向社会,医院与物业服务公司签定合约,物业服务公司提供后勤保障,医院对后勤工作的完成情况,按照合同要求进行监督和质控,确保后勤服务优质、高效、低耗。

3.2.5 建立健全相关制度建立健全医院物资、材料的计量、收发、领退和盘点制度及招标采购制度, 成本核算和定额管理制度、水电定额管理和成本核算制度、固定资产管理制度、科室成本核算制度、病人被服和日杂费用包干制度、电话费定额管理制度、车辆使用管理办法、打字复印制度等一系列相关制度。

4.1 加强预算管理是做好成本控制体系的主要保证。

医院预算是医4. 成本控制主要措施院内部控制来保证决策的重要前提，医院预算管理具有全面的控制能力，通常以医院绩效管理为预算目标，以财政拨款和医院的业务收支前景为预算编制基础，在上报上级部门同时，由医院职代会讨论通过确定。

为了防止预算管理、预算执行的随意性，使预算管理不流于形式，医院加大预算管理力度。

一是逐步建立核算与管理并重的成本理念。

把管理放在核算之前，如对新业务新技术的开展在前要研究成本因素，使其能更好地发挥其两个效益。

二是加大成本信息在管理中作用，不断进行成本动态的市场变化，并作出相应的调整物品购置和库存储存量，如仓库物资量随市场变化进行调节，医疗耗材的变化，调整有些项目的开展。

三是加强预算执行管理，对预算外的开支，一般项目不得增加，杜绝各种随意性，可压缩开支减少成本,因此每年收入支出递增成正比(如2009年收入增长29%,而支出增长22%),每年向职代会汇报预决算执行情况.四是强调采购成本，在采购物资前将物资的质量价格进行多家对比,再通过办公会决定,力求就近取材，节约运杂费开支。

4.2 强化用人成本意识是降低运行成本的重要内容医院的人力成是除药品成本外的第一大成本,用人成本是医院成本体系中最重要的一环。

医院根据各科室工作量大小核定工作岗位数, 并制定其应承担的工作及工作量, 与个人绩效挂钩。

实行“因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗”的人事制度,合理配置人力资源, 减少冗员成本支出推行全员聘用制, 减员增效,合并压缩了部分职能科室。

医院因历史原因，近年来退休人员不断增加，而武汉市编制部门并未增编，反在精简整编，为保证各类民政对象的就医需求，医院需要聘用大量的专业技术人员，按照国家卫生部门关于床位与工作人员之比的有关规定计算，为最大限度地降低用工成本，医院结合实际，按照保医疗业务为重点的用人思路，一是提高病区最大容量，在减少一个病区设置下多收治75人，直接减少用工22人，节约经费近100万元。

二是培养综合人才，使一人多能，发挥人的最大效益，如B超和心电图合并为一个岗位，以减少岗位人员。

三是科学设置专业人员岗位，按照满负荷运行法，设置专业人员岗位，少聘专业技术人员约100人，年节约经费400万元。

4.3 加强固定资产管理是成本控制的重要保障医院利用现有的人力资源、设施资源，使各类固定资产发挥最大的社会经济效益是构成成本控制体系的关键。

一是建立固定资产管理三级台帐制度，由财务、总务、各部门三级台帐进行管理，联入武汉市财政局清产核资管理系统，做到数量、去向、使用状况一查清。

同时每半年清查一次台帐，每一年清点一次实物，做到帐帐相符，帐物相符。

二是固定资产采取部门包干使用，责任人管理，丢失、损坏要赔偿的办法。

固定资产的领用及交回应凭领用单及交回单。

回单上要有领用人或交回人、发放人或收回人的签章，并在三级账卡上变更（三级账由部门掌握），库存的固定资产未经批准，不得动用。

三是建立医疗设备、设施使用、维护、保养档案，以确保设备的完好率，延长设备使用寿命。

四是对报废固定资产报办公会、统一处置、残值上缴的程序。

五是严格执行固定资产采购规范化、程序化，保证医疗资源利用最大化。

对基建工程、医疗设备购置等重大投入, 必须由有关科室写出可行性报告, 经专题会议集体讨论后方可实施。

对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制, 遏制设备闲置、重复采购。

如检验科做生化检查时，在没有进行成本控制前，一部分试剂使用率仅为10%，每位病人做一次检查约耗成本40元，医院亏损10元；只有当试剂使用率达50%以上时，每位病人可以盈利25元。

因此，在开展一些特殊项目检查时，就采取集中做和与外联的相结合的方法，最大限度地降低运行成本。

由于各类设备设施使用率不断上升，在同等成本条件下，利润上升。

近两年来，医院收入保持二倍的增长幅度，医院设备投入后没有增加财政投入运行的经费，同时也提高医院综合实力。

4.4 加强日常费用管理是成本控制的重要手段4.4.1 材料的采购与使用管理（1）后勤物资、食堂物资等, 全部实行大宗物资经办公会同意后方可招投标采购, 物资采购质量和采购价格由市场进行调控, 提高物资采购工作效率, 降低采购成本; 对小件物品, 按章办事, 规范操作, 性价比货比三家, 力争采购质优价廉的物资。

（2）对总价在1万元以上物资，不论是医疗设备还是后勤设施，严格执行政府采购流程，做到阳光采购。

（3）每部门根据病人人数、职工人数核定低值易耗品定额，严格执行定额管理，由总务科负责控制，计财科负责审核，超出部分从部门当月绩效奖中扣除。

4.4.2 加强办公经费管理节约办公材料，实行定额管理，例如每职工每月4元钱，下给各部门统一使用，超出部分由部门自行支付。

强化车辆管理，实行派车单制度，鼓励合并用车，控制车辆油耗。

加强水电费管理, 在各部门安装水电表,每年下达水电定额指标，与绩效工资挂钩。

加强空调使用管理, 温度设置不低于26 ℃, 设定使用时间。

配备院内局域网, 政策法令及各职能科室的通知、报表等, 通过局域网上传下达, 推行无纸化办公, 严格控制文件印刷数量, 减少一次性办公用品的使用, 节约办公用品开支。

4.5 建立财物资金使用分析制度是成本控制的有力措施每年年底组织全院相关部门召开成本控制年度总结分析专题会，公布一年来各部门各项费用的使用情况，奖优罚超，并认真分析一年来水电等成本控制中的经验及存在的问题，制度下年度成本控制整改计划。

5. 讨论加强医院成本管理,实行成本控制,就是为了“用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务”。

但成本控制实际运行中仍存在一定问题:①医院的“大福利”与科室的“小利益”之间的矛盾;②科室更多追求经济效益与医院兼顾社会效益的矛盾;③现实中存在事业单位人事制度改革与成本控制不配套引发的问题;④制定科学的消耗定额的现实要求与实际操作的困难。

总之，医院成本控制体系是一项综合的、复杂的、系统的工程，是市场经济条件下医院管理的核心和关键。