控股及子公司人力资源状况分析报告

控股及子公司人力资源状况分析报告第一部分：人力资源现状分析（一）用工结构分析2012年用工结构明细表附表：2012年控股及各公司不断探索新的用工形式，非关键性岗位临时工用工比例不断增加，大大降低了用工成本。

但为了减少劳动风险的存在，符合《新劳动合同法》的要求，建议下一步引入劳务派遣公司，为公司长期的发展打好基础。

（二）员工年龄结构分析2012年人员年龄结构明细表1、从上表可以看出，全集团34岁及以下的员工占74.24%，这表明香驰拥有一支年轻的员工队伍，公司的发展在人员年龄上占有极大的优势，有更大的发展潜力。

但同时年轻人个性强，观念新，给管理提出新的挑战，这就要求我们的管理者多了解年轻人的思想动向，正确引导和鼓励他们与公司共同成长，培养与公司企业文化观一致的人才。

2、45岁以上的员工有107位，人数虽然不多，但是一些关键或管理岗位，我们要进行人才储备，构建人才梯队，培养可持续发展的后备力量。

要不拘一格的挑选人才，培养好后续队伍，确保公司持续的发展。

3、44.18%的员工集中在25-34岁之间，充分利用、发挥78-87年的这部门员工，这一时期的员工，具备好的文化基础，同时在工作岗位上已具备3-8的工作经验，正是精力最旺盛、工作能力最强的年龄，充分调动这部分员工的工作积极性和主动性，对公司战略目标的实现具有重要的作用。

（三）学历结构分析1、从上表来看中专/高中学历的人员仍是我们比重最多的，这与我们的行业的工作有着不可分开的原因，特别是粮油、蛋白和健源公司。

2、从上表可以看出本科与专科学历人员所占比例分别为7.84%和25.44%，相比于去年的7.26%和18.51%，专科学历人员数量有较大的提高。

这说明我们在2012年招聘时已经有所侧重，对员工的素质和能力有了更大的要求。

3、粮油、御馨蛋白和健源公司人员学历结构需优化，在未来3-5年中，采取绩效考核方式逐步淘汰低学历人员是未来学历结构优化的一个重要方式；（四）人员流失状况分析附表：1、从学历角度来说，中专及以上学历人员为流失的重点并且此部分员工年龄集中在25-34之间；辞职员工以入职一年内新员工和工作3-8年的老员工为主。

2、从上表分析员工流失率较高的公司是天下五谷营销公司和健源公司；并且大专及以上学历的人员流失率达到31.4%，越高学历人员流失越严重，此部分人员的流失率明显过高于总流失率。

经调查人员流失的原因主要有以下几个；1、招聘操控过程存在问题，有时盲目的招聘录用，虽一时解决了用人需要，但是为员工辞职埋下了伏笔，人力资源管理工作要从员工招聘入司到人员在公司的具体工作表现，对招聘效度和信度进行分析，提高招聘质量；2、公司薪酬体系不能满足员工的需要；公司目前的薪酬水平与博兴县的消费水平，薪资偏低，尤其25-34岁的员工，随着工作年限、工作技能的不断增加而工资确没有较大的提升，随着年龄的增加生活压力又越来越重，离职另谋发展成了改善以后生活的希望。

薪资偏低不仅留不住关键岗位核心骨干员工及高学历员工，而且对于留下的员工也出现难管理的局面，从而引发生产成本高、质量不稳定、执行力下降等一系列问题。

3、是管理人员管理方式不太合理。

对于员工建议、投诉等信息，公司没有完整的沟通渠道。

虽然公司也一直有“员工提案”制度，“领导信箱”等等，但是员工提案并没有得到应有的重视，提案实施的效果明显不佳。

并且随着管理层级越往下，管理者的管理方式越粗暴，管理过程中越不考虑员工的感受，只为了管理而管理，不从员工本身的需求去解决问题，只为了问题本身去解决，造成沟通不顺畅，长期的沟通不顺，势必造就员工走人。

4、员工缺少职业发展空间。

通过与辞职员工的交流及与公司其他员工交流，公司没有明确的职业发展空间政策，以及公司管理人员产生出现的一些现象，给员工呈现出一种让员工不太信的晋升通道，以必然导致高技能、高学历、经验丰富、的员工越干越没有激情，而新员工在老员工的影响下工作，久而久之，这必然导致此部分员工另谋高就。

（五）技术职称情况汇总表备注：不包括内退人员、龙口项目和置业公司人员（六）人员类型结构汇总表（七）人员层级结构汇总表备注：不包括内退人员、龙口项目和置业公司人员第二、人力资源管理现状诊断1、缺乏有效的人力资源管理低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，使得公司的发展受困于自身的“人才陷阱”。

即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。

2、缺乏人力资源的战略规划不管是“三步走”还是“五年战略规划”的制定都没有充分考虑公司的人力资源状况及人力资源体系能否有效的支持战略实现。

没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，缺人了才想起来去招聘，很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。

3、缺乏长期有效的人力资源绩效评估和激励机制目前的考核制度使得员工的绩效一般通过既定目标和任务所完成的程度来评定,其方式一般为员工对上级命令和任务的服从和执行。

因为缺乏较为完整的绩效考评系统,无法依据科学的方法来测评员工的绩效,导致无法对员工实施全方位的激励，不利于员工参与企业管理。

过于单一的绩效评估和薪酬体系不能满足关键性岗位员工的多样化需求。

同时,对于人才的测评多数为上级领导进行评价,方式单一,标准过于主观,人治色彩浓厚。

4、人才管理模式落后,人才流失率高目前公司采用的是传统行政性人事管理,首先沟通的方式基本是自上而下传递,且对员工的控制力度较大,并未适度满足员工的人性化需要,要求员工讲奉献,而没有相应的激励措施。

其次,过于依靠制度、制裁来维持公司的正常运转和发展,而没有把员工当成最重要的元素,无法让员工利益跟公司战略目标融为一体。

最后，公司对高学历的应聘者并没有高吸引力,员工学历水平普遍较低,即便是招聘到相对不错的人才,也存在关键性人才流失的风险。

从2012年度流失情况可以很明显的发现人才流失的主体是知识型、年轻型员工,其中最不稳定的是大学毕业生，企业每年大量引进人才,又大量流失,一正一反不仅损耗企业的资金,也消磨现有员工的积极性。

5、没有进行详细的岗位分析对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。

有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。

结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。

第三、人力资源管理工作改善建议1、改善管理模式,把人力资源管理提到战略高度,控制人才流失公司要引进和创造新型的适应自身实际情况的管理模式,必须彻底改变落后的人力资源管理理念。

对员工进行人性化的管理,给他们更多的现实需求与潜在需求足够的关怀与满足,从而调动起员工的主动性、积极性和创造性,使其对公司拥有强烈归属感从而从根本上解决人才流失率的问题。

特别是对核心员工,要加强与他们的沟通,及时了解他们的精神需要并给予适当满足,同时定期、不定期展开员工满意度调查。

针对员工整体文化素质不高的问题,要完善培训制度,对员工实施岗位培训、专业培训,通过授课、外训等形式,使员工不断获得新知识,从而提高员工的整体素质。

2、人力资源规划与公司的战略规划紧密结合，随公司战略目标的改变，不断的进行调整与完善，以求得人力资源的动态平衡，明确做好配套的人力资源激励政策，确实落实好各项政策措施，实现吸引、留住优秀人才、调动员工积极性的目的。

3、做好员工职业生涯规划人员开发和职业规划无论对员工，还是对公司，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事匹配，人尽齐才，将最大限度的促进公司的经营目标的实现；对于员工来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，共同实现组织目标。

建议通过充分发掘员工素质的专长，进行有针对性的培养，建立公司管理者和技术类专业人才的蓄水池；做出各部门、各层次人才梯队的规划和人员储备计划、制定人员补充和接续计划；关键岗位接班人的培养及适配人员的储备计划。

内招要与职业发展有效结合起来，使员工看到自己职业发展的前景和希望。

要尊重选拔结果，看重结果，公平、公正、公开的聘用人员；公布结果要及时，及时鼓励，及时树立选拔的威信；给员工营造公平的良好氛围，让员工相信制度、取信于领导。

4、建立有效的人力资源绩效评估和激励机制公司可以考虑合理地设计核心员工持股的制度,并公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利,或者改善工作环境,提供良好的休假以及员工娱乐设施等。

建立一套客观的、被员工接受认可的人才评价标准,形成完善的人才评价制度,并把评价结果与员工的薪酬、升迁等激励措施紧密衔接起来,从而达到全面激发员工的作用。

第四、结语人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。

各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。

下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。

每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。

共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。

因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。