控股及子公司人力资源状况分析报告

控股及子公司人力资源状况分析报告

第一部分：人力资源现状分析

（一）用工结构分析

2012年用工结构明细表

附表：

2012年控股及各公司不断探索新的用工形式，非关键性岗位临

时工用工比例不断增加，大大降低了用工成本。但为了减少劳动风险的存在，符合《新劳动合同法》的要求，建议下一步引入劳务派遣公司，为公司长期的发展打好基础。

（二）员工年龄结构分析

2012年人员年龄结构明细表

1、从上表可以看出，全集团34岁及以下的员工占74.24%，这表明香驰拥有一支年轻的员工队伍，公司的发展在人员年龄上占有极大的优势，有更大的发展潜力。但同时年轻人个性强，观念新，给管理提出新的挑战，这就要求我们的管理者多了解年轻人的思想动向，正确引导和鼓励他们与公司共同成长，培养与公司企业文化观一致的人才。

2、45岁以上的员工有107位，人数虽然不多，但是一些关键或管理岗位，我们要进行人才储备，构建人才梯队，培养可持续发展的后备力量。要不拘一格的挑选人才，培养好后续队伍，确保公司持续的发展。

3、44.18%的员工集中在25-34岁之间，充分利用、发挥78-87年的这部门员工，这一时期的员工，具备好的文化基础，同时在工作岗位上已具备3-8的工作经验，正是精力最旺盛、工作能力最强的年龄，充分调动这部分员工的工作积极性和主动性，对公司战略目标的实现具有重要的作用。

（三）学历结构分析

1、从上表来看中专/高中学历的人员仍是我们比重最多的，这与我们的行业的工作有着不可分开的原因，特别是粮油、蛋白和健源公司。

2、从上表可以看出本科与专科学历人员所占比例分别为7.84%和25.44%，相比于去年的7.26%和18.51%，专科学历人员数量有较

大的提高。这说明我们在2012年招聘时已经有所侧重，对员工的素质和能力有了更大的要求。

3、粮油、御馨蛋白和健源公司人员学历结构需优化，在未来3-5年中，采取绩效考核方式逐步淘汰低学历人员是未来学历结构优化的一个重要方式；

（四）人员流失状况分析

附表：

1、从学历角度来说，中专及以上学历人员为流失的重点并且此部分员工年龄集中在25-34之间；辞职员工以入职一年内新员工和工作3-8年的老员工为主。

2、从上表分析员工流失率较高的公司是天下五谷营销公司和健源公司；并且大专及以上学历的人员流失率达到31.4%，越高学历人员流失越严重，此部分人员的流失率明显过高于总流失率。

经调查人员流失的原因主要有以下几个；

1、招聘操控过程存在问题，有时盲目的招聘录用，虽一时解决了用人需要，但是为员工辞职埋下了伏笔，人力资源管理工作要从员工招聘入司到人员在公司的具体工作表现，对招聘效度和信度进行分析，提高招聘质量；

2、公司薪酬体系不能满足员工的需要；公司目前的薪酬水平与博兴县的消费水平，薪资偏低，尤其25-34岁的员工，随着工作年限、工作技能的不断增加而工资确没有较大的提升，随着年龄的增加生活压力又越来越重，离职另谋发展成了改善以后生活的希望。薪资偏低不仅留不住关键岗位核心骨干员工及高学历员工，而且对于留下的员工也出现难管理的局面，从而引发生产成本高、质量不稳定、执行力下降等一系列问题。

3、是管理人员管理方式不太合理。对于员工建议、投诉等信息，

公司没有完整的沟通渠道。虽然公司也一直有“员工提案”制度，“领导信箱”等等，但是员工提案并没有得到应有的重视，提案实施的效果明显不佳。并且随着管理层级越往下，管理者的管理方式越粗暴，管理过程中越不考虑员工的感受，只为了管理而管理，不从员工本身的需求去解决问题，只为了问题本身去解决，造成沟通不顺畅，长期的沟通不顺，势必造就员工走人。

4、员工缺少职业发展空间。通过与辞职员工的交流及与公司其他员工交流，公司没有明确的职业发展空间政策，以及公司管理人员产生出现的一些现象，给员工呈现出一种让员工不太信的晋升通道，以必然导致高技能、高学历、经验丰富、的员工越干越没有激情，而新员工在老员工的影响下工作，久而久之，这必然导致此部分员工另谋高就。

（五）技术职称情况汇总表

备注：不包括内退人员、龙口项目和置业公司人员（六）人员类型结构汇总表

（七）人员层级结构汇总表

备注：不包括内退人员、龙口项目和置业公司人员第二、人力资源管理现状诊断

1、缺乏有效的人力资源管理

低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，使得公司的发展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。

2、缺乏人力资源的战略规划

不管是“三步走”还是“五年战略规划”的制定都没有充分考虑公司的人力资源状况及人力资源体系能否有效的支持战略实现。没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，缺人了才想起来去招聘，很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。

3、缺乏长期有效的人力资源绩效评估和激励机制

目前的考核制度使得员工的绩效一般通过既定目标和任务所完成的程度来评定,其方式一般为员工对上级命令和任务的服从和执行。因为缺乏较为完整的绩效考评系统,无法依据科学的方法来测评员工的绩效,导致无法对员工实施全方位的激励，不利于员工参与企业管理。过于单一的绩效评估和薪酬体系不能满足关键性岗位员工的多样化需求。同时,对于人才的测评多数为上级领导进行评价,方式单一,标准过于主观,人治色彩浓厚。

4、人才管理模式落后,人才流失率高

目前公司采用的是传统行政性人事管理,首先沟通的方式基本是自上而下传递,且对员工的控制力度较大,并未适度满足员工的人性化需要,要求员工讲奉献,而没有相应的激励措施。其次,过于依靠制度、制裁来维持公司的正常运转和发展,而没有把员工当成最重要的元素,无法让员工利益跟公司战略目标融为一体。最后，公司对高学历的应聘者并没有高吸引力,员工学历水平普遍较低,即便是招聘到相对不错的人才,也存在关键性人才流失的风险。从2012年度流失情